說不完的末位淘汰

　　
　　“物競天擇，適者生存，優勝劣汰”。大自然利用這一法則，塑造出了豐富多彩的生物世界。在這個過程中，一些優秀種群不斷進化，不斷提升。最終，一種能夠超越物質的神秘力量終于產生了，那就是智慧。幸運的是，我們叫“人”的這一種群，擁有了這種神秘力量，從而站在了物種金字塔的頂端。
　　實際上，用四個字就可以概括這種能夠讓我們脫穎而出的自然法則，那就是“末位淘汰”。就說獅子和羚羊吧，它們互為引發種群內部競爭的誘因，獅子之間為了吃到羚羊而競爭，羚羊之間為了不讓獅子吃掉而競爭。然后，通過“末位淘汰”，跑最慢的獅子餓死了，跑最慢的羚羊被吃掉了。于是，獅子和羚羊跑得越來越快，體質變得越來越好，這兩個種群都變得越來越優秀。
　　“末位淘汰”同樣是商業社會的不二法則。市場經濟正是利用這一法則，在企業與企業之間、區域與區域之間配置資源，使資源向利用效率最高的企業和區域導入，使社會進步越來越快。
　　社會進步越來越快，我們的生活就越來越好。但對于企業來說，卻意味著市場競爭會不斷加劇、不斷升級。那么企業如何在越來越嚴酷的競爭環境中，不被淘汰，與時俱進，不斷升級，與社會一起進步呢？別無他路，必須將自然界、人類社會及商界的不二法則，同樣引入到企業之中。
　　一個優秀的企業，一個在市場競爭中奔跑在前面的企業，一定會擁有一種機制，能將企業內處于劣勢的團隊及時淘汰掉，能將每個團隊中處于劣勢的成員及時淘汰掉。
　　全球企業界的超級明星大腕美國通用公司，是較早采用末位淘汰的企業。通用公司每年都會用“活力曲線”對員工進行嚴格的評估和區分，對處于最后10%的員工，給予1~2年的改進緩沖期。逾期不達標者，將被解雇。實施末位淘汰，是通用公司能在近20年內，市值增長30多倍的一個重要原因。在美國財富500強中，約20%的企業采用了這一管理方式。
　　20世紀90年代中期，我國部分企業開始推行末位淘汰。如海爾集團的“三工并存，動態轉換”，為海爾的發展壯大起到了積極作用。聯想也一直宣稱，每年將對公司內部進行末位淘汰5%。
　　
　　不容忽視的優勢
　　
　　末位淘汰之所以如此廣泛地被世界各地的各種企業所接受，是由于在條件充分的情況下，這種制度能為企業整體素質的提升，發揮相當大的積極作用。
　　第一，可以充分激發企業員工的潛能，為企業員工的發展提供推力。
　　企業如果能夠建立起一種科學的機制，可以順利淘汰掉處于末位的企業員工，同時又能夠大力褒獎優秀的企業員工，就會在企業中形成前面正向牽引，后面向前推動的兩股合力，為企業成員的發展，提供源源不斷的前進動力。
　　末位淘汰會對企業員工，尤其是不能勝任的企業員工發出一個清晰的信號：如果停頓不前就會被淘汰。所以，必需不斷前進，不斷提高。那么，要往哪里前進？如何提高呢？這就必須通過褒獎優秀員工，為其他企業員工樹立學習的榜樣。一方面，是發出明確的方向指引；另一方面，也會促使處于優秀位置的員工，為了保持自己的榮譽繼續努力。同時，促使那些處于中間位置的員工不斷進步，以免落在后面。
　　末位淘汰是一種“無錯也是過”的激勵手段，有利于改正企業成員普遍存在的不求上進、混一天算一天的工作態度。即使沒有犯任何過錯，但是因為你沒有進步，慢慢的就會被落在后面，還是要遭到淘汰。如果要免遭淘汰，就必須不斷地付出努力，挖掘自己的潛能，創造性地做好工作。
　　 第二，可以增強績效考評的激勵功能，為提高企業績效提供保障。
　　績效考評的目的是為了提高企業績效。它的主要功能是發現問題和激勵改進。通過發現問題，找出經營管理中的薄弱環節，找出員工自身素質的缺陷和能力的不足；通過激勵改進，促使管理者不斷改善經營管理，促使員工不斷提高自身素質和能力。
　　發現是前提，改進才是目的。通過持續不斷地改進，使經營管理水平不斷提高，使員工素質和能力不斷提高，企業績效自然就隨著提高了，也就達到了績效考評的真正目的。
　　怎樣才能激勵員工不斷改進呢？如果只是考評，不根據考評結果獎勤罰懶，或者獎勤罰懶的力度不夠，時間一長，人們對考評就習慣了，不就是給一點或扣一點錢嘛！于是，考評就變成了一種例行公事，根本起不到激勵員工不斷進步的作用。
　　
　　如果實行了末位淘汰，就可以通過每次考核都將員工的績效排出名次，對那些位于后幾名的員工，由上級主管幫助他們找出落后的原因，然后與之一起制定改進與提升計劃，并在日常工作中，督促他們不斷按計劃去改進自己、提高自己。對于幾次績效排序都處在被淘汰位次的員工，說明他確實是無法改進或不想改進了，那就把他毫不留情地淘汰掉。這樣，絕大多數員工就會愿意主動接受上級主管的幫助，愿意接受改進意見，并不斷反省自己，改進自己，不斷提高自己的工作績效。
　　第三，可以增加員工的流動性，為提高企業活力提供條件。
　　企業的員工如果不流動，就會是一潭死水，使企業逐漸失去活力。企業的員工如果流動太快，或者屬于非控制性流動，就會影響工作和業務的連續性，降低員工士氣，使企業不能穩定發展。不流動不行，流動無序也不行。企業如何走出兩難的困境呢？末位淘汰就是最好的解決辦法。
　　通過末位淘汰，流動的是那些不稱職、難勝任、低績效的員工，對于企業來說，沒有什么損失，或損失很小。定期的末位淘汰，會使企業定期出現崗位空缺，就可以有準備、有計劃地補充人才，不至于手忙腳亂。
　　這樣，使企業既能通過員工流動不斷補充新鮮血液，又能控制流動速度、流動節奏和流動方向。同時，公司由于可以定期補充新員工，就可根據不同戰略、不同階段、不同用人策略，通過改變用人條件，緩慢換血，在不傷害肌體的情況下，使企業慢慢地脫胎換骨，以不斷適應環境的變化。
　　
　　好東西為何推行難
　　
　　既然末位淘汰會給企業帶來這么多的好處，那么它在我國推行的現狀怎么樣呢？事實上，自末位淘汰引入中國以來，就一直爭議不斷。目前，絕大部分企業都沒有實行。其中，有的是覺得末位淘汰太難，不敢輕易推行；有的想推行，但不知道如何才能順利推行，怎么做才科學合理；有的已經推行了，但是由于方法不當，半途而廢了。
　　第一，由于中西方傳統文化的差異，使管理者對末位淘汰望而卻步。
　　改革開放以來，尤其近十年，很多西方先進而又成熟的管理模式、管理技術、管理工具和管理方法傳入了中國，受到眾多管理學家、咨詢專家、企業家、職業經理人的追捧，有些企業率先進行了嘗試。但是，隨著時間的推移，人們發現，真正運用成功的企業少之又少。究其原因，最主要的是中西方文化存在很大差異。管理主要是管人，用管西方人的那套東西，來管理與之思想觀念和行為習慣大相徑庭的中國人，很難奏效。所以，近年來，曾仕強先生的“中國式管理”才會卷土重來，大行其道。
　　末位淘汰也同樣遭遇了文化瓶頸。西方人是先講法，再講理，最后才講情。我們正好相反，我們的順序是情、理、法。企業成員之間相處時間一長，相互之間就有了感情。再者，很多基層管理者，在實施管理時，靠的并不是硬性的制度與規定，大多數是靠感情來維系。加上我們在處事時，強調留有余地，不愿打破常規及現有格局。還由于對未來的不確定，心理上總是存在能不得罪人就不得罪人的心態。這樣，就造成了大家都愿意干送人情的事，不愿意干“下刀子”的事。所以，大多數管理人員的管理理念是寬容甚至是放縱的，使得在操作末位淘汰時都非常謹慎。
　　
　　第二，由于認識不足、理解不透，使末位淘汰不能被廣大員工所接受。
　　末位淘汰，是淘汰那些拖大家后腿的，是淘汰那些“腥一鍋湯”的。這對于廣大的勝任員工來說，應該是一種公平，對于保住大家共同的飯碗，有相當大的好處。可是，由于各級管理者和廣大員工對末位淘汰的認識不足和理解不透，造成企業上下對末位淘汰的態度與看法大相徑庭，影響末位淘汰的有效實施。
　　從企業管理的角度來看，末位淘汰制是一種強勢的績效管理制度，是遏制人們懶惰天性的有力手段。它是對所有員工的一種激勵，通過這種激勵使大家不斷提升，從而增加企業的整體競爭實力，使企業得到快速發展。但是，由于對末位淘汰的意義宣傳不到位，或者企業的發展與員工的發展、企業效益提高與員工收入提高的函數關系，沒有讓員工都了解。再加上各級管理者由于理解不透、認識不清，都沒有把重點放在幫助末位者改進上，只是關心淘汰誰，如何淘汰，因此，企業中的各級員工，錯把末位淘汰當作一種嚴厲的懲罰措施，而不是一種激勵制度。所以，末位淘汰不能被廣大員工所接受，還使員工人人自危，情緒波動，缺乏互信，大家都不能坦然面對，人際關系受到嚴重影響。進而，影響到企業的工作效率和正常的工作秩序，還會影響到企業形象，對企業文化建設產生了強烈的負面效應。當一個集體人心隔閡，彼此防范時，人的創造才能就無法得到充分發揮。更有甚者，由于企業員工之間的相互提防和不正當競爭，形成了嚴重“內耗”，使企業運行成本加大，競爭力降低。
　　第三，由于管理制度的落后與不完善，使末位淘汰不具備充分條件。
　　末位淘汰，要建立在企業擁有一套完善的績效管理機制的基礎上，但由于績效管理在我國絕大多數企業里還剛剛起步，根本談不到成熟和完善。這就很可能導致績效考核的標準不能反映企業人員的真實表現，造成各級管理者所獲得的信息與實際信息不一致。在評價績效的過程中，如果人為因素比重過大，末位淘汰就難免會成為一種泄私憤或搞不正之風的工具。因此，極可能造成“首位不首，末位不末”，優勝劣汰變成了劣勝優汰，出現經濟學上所謂的“劣幣驅逐良幣”現象。
　　所以，當條件不成熟，基礎不具備時，很多企業照搬照抄、強行推行末位淘汰，結果適得其反，使人們對末位淘汰產生了懷疑。于是，很多企業就再也不敢嘗試了。
　　
　　瓶頸怎突破
　　
　　末位淘汰在我國遭遇了極大的困難，但這并不代表它不能在我國推行。結合上述問題，本人認為，應從以下幾點突破瓶頸：
　　第一，分析推行條件，具備方能推行。
　　必須承認，并非所有的企業都可以實施末位淘汰。因此，有必要對可實行此類制度的行業、企業、部門、職位進行選擇，應該對不同行業的企業特點、企業自身的發展階段和管理現狀、崗位工作特征及績效表述方式，進行具體的分析。只有那些崗位分類相對成熟、容易對績效進行科學的分解和量化、并能有效評價的崗位和部門，以及那些績效管理比較成熟、制度建設比較科學、管理體系比較完善的企業和行業，才能實施末位淘汰。
　　同時，一般經驗認為，在一個規模較大，人員素質參差不齊，工作效率有待提高的企業中，末位淘汰是非常有效的管理工具。而對于一些企業結構比較精簡，成員素質較高，文化比較成熟的企業，末位淘汰很容易造成員工心態失衡，降低成員安全感，損傷成員k/FmEE/W+f6IDX8JJ/80Np1tyrtux8J5JRtj9gA0YCg=士氣，管理效果會大打折扣。
　　第二，加強文化建設，創造推行氛圍。
　　實行末位淘汰的企業，要積極培育坦率公開、溝通無限的企業文化。對此，杰克·韋爾奇在他的自傳中曾經對“活力曲線”有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和信息反饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業里，強行使用這種活力曲線。”在目前的中國，具備這種以“坦率和公開”為基石的績效文化的企業少之又少。因此，企業要有效實施末位淘汰，需要創造坦率公開的文化氛圍。
　　同時，還要轉變企業人員的觀念，讓大家充分理解實施末位淘汰制的意義。職業是人們賴以生存的資糧，企業是職業的承載，大家要想生活得更好，必須提高職業素質和職業技能，必須齊心合力把所在的企業搞上去。這樣，才有改善生活的可能。末位淘汰逼著人們提高自己，會使大家終身受益，會使企業整體受益。
　　再者，要通過樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發和利用。要通過各種方式幫助員工開發潛能，提高自己，從根本上改變企業成員對末位淘汰制的看法。
　　還有，要實行上下溝通和對話機制，讓員工明白，企業與其員工的關系是“唇亡齒寒”的關系。即使最后不得不淘汰部分企業員工，也一定要做好善后工作，讓其心服口服，讓最后不得不離開企業的成員滿意而去，這樣才不至于影響企業的形象。
　　第三，完善績效管理體系，打好牢固基礎。
　　末位淘汰，要公平、公開、公正，就必須在績效指標體系的設計上，減少采用由上而下的命令方式，應更多地采用放權的形式，與被評價者一起，根據他們的實際工作情況，提出恰當的評價指標以及達標標準，然后在有各級員工參與的工作小組中討論通過。
　　在績效評價過程中，必須將具有可比性的人或者部門放在一起。要科學分組，將工作基礎相同、客觀條件相近的人或部門放在同一起跑線上。
　　此外，為了防止“一揭兩瞪眼”，應該動態管理，分段反饋。就是說，要分階段進行績效排序，對處于階段性末位的員工要及時幫助他們做績效改進，只有到最終階段還處末位的，方才淘汰。這樣，才能達到提升素質、改善績效、平穩推行的目的。