測評：為后備人才培養出謀劃策

　　近年來，越來越多的國內外大型企業，尤其是行業競爭激烈的企業，開始重視對后備人才的儲備和管理。在后備人才的管理過程中，首先要解決的問題是如何甄別后備人才，然后是如何對后備人才進行針對性的培養，如何有效提升后備人才的領導力。為此，很多企業選擇了與第三方專業人才測評機構合作的方法，對后備人才進行甄別和素質摸底。下面我們要介紹的就是這樣一個針對后備人才培養的測評案例。
　　
　　后備力量告急
　　
　　某大型國有銀行成立于上世紀50年代，經過近50年的改革與發展，該行已經具備了參與國內外市場競爭的實力，并成功上市。上市前夕，銀行領導和人力資源相關部門已經意識到，銀行上市后，經營管理各方面改革的實行和效益提高的關鍵，在于擁有一批高素質的銀行經營管理人員，尤其要有一批高素質的青年管理人員，并在此基礎上建立一個高素質的銀行領導人員后備隊伍。
　　于是銀行人力資源部決定對現有青年管理人員進行管理知識和領導力提升的培訓。但是，如何對現有的管理人員進行甄別，如何發掘有潛力的管理人員，如何對這些青年管理人員進行培養，都是擺在銀行人力資源部面前的難題。
　　
　　難題的破解
　　
　　經過慎重考慮和分析，銀行人力資源部門決定引入第三方人才測評機構，在培訓班中加入以現代人才測評技術為主的素質測評，將測評與培訓相結合，實現甄別人才和進行針對性培訓等目標。
　　諾姆四達測評咨詢有限公司（原中國四達測評咨詢中心）承接了這一項目，并先后6次為該行5期青年管理人員培訓班和1期行長培訓班共269名人員提供了測評服務。在項目實施過程中，諾姆四達的解決方案主要包括如下步驟：
　　首先，了解項目需求。通過前期雙方的溝通發現，銀行在培訓中引入第三方測評機構主要想達到以下目的：了解參加管理培訓班的青年管理人員的能力素質情況，為今后的人力資源規劃提供依據；發掘有潛力的管理人員作為一級分行行長的后備人才；將測評與培訓相結合，把測評過程作為一個培訓過程組織實施；進行培訓需求分析，為后續人才培養提供依據。
　　其次，擬定評估模型。諾姆四達公司的咨詢顧問首先采用了深度面談、BEI行為事件訪談和問卷調查相結合的方法，對銀行總行人力資源部門和業務管理部門的相關領導、部分績優的一級分行行長和二級分支行行長等三類人員進行了訪談和調查，提出了初步的評估模型。
　　在此基礎上，項目工作組又通過訪談和問卷調查的方式，向相關行領導、總行人力資源部門和部分一級分行行長征求了意見，并進行了適當的修訂，最終形成了包含６大核心能力素質的評估模型。
　　最后，確定測評方案。本著緊扣評估模型、一種能力通過至少兩種工具或方法進行評估、培訓與測評相結合的三原則，諾姆四達項目組確定了詳細的測評方案。
　　第一部分為標準化心理測驗。主要采取人機對話的形式，使用的工具包括諾姆四達自主開發并已廣泛應用于企業內部選拔和外部招聘的《個性測驗A》、《問題解決能力測驗》、《溝通能力測驗》、《學習能力測驗》和《創新能力測驗》等，目的是了解學員的人格特征等心理素質，以及分析判斷、學習、人際溝通、創新思維等核心能力，其結果作為此次測評的重要參考。
　　第二部分為綜合能力測評。主要運用評價中心技術中的無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面談三種方式，并結合標準化心理測驗結果，目的是了解學員的統籌規劃、洞察決策、學習創新、溝通協調、知人善任等綜合能力。對于一些重要的能力，通過2~3種方法同時進行考察，以增加測評的準確性，減少測評的誤差。同時運用了諾姆四達最新開發、國內首創的內隱評價技術，對管理人員在管理工作情境中的管理方式和管理風格進行評價。
　　除此之外，根據銀行“培訓中融入測評、測評與培訓相結合”的特殊要求，諾姆四達在設計測評方案的時候，重點考慮了如何將培訓和測評相結合的問題。經過雙方的共同探討，最后決定在每個測評環節結束后，加入測評專家和學員交流分享的環節。通過交流和分享，讓學員對現代測評方法有了更深刻的認識，也對自己的素質狀況有了更科學的反省，同時還從測評專家和其他學員那里學到了一些管理技巧和方法。比如，如何處理公文和組織一次有效的會議等。
　　
　　反饋和效果
　　
　　本次測評解決方案是否達到了預期目的呢？下面我們看看相關人員的反饋和本次測評對銀行后備人才隊伍建設帶來的實際效果吧！
　　首先，參與培訓測評的學員對于素質測評方法的認同度較高。通過參加素質測評活動，他們對一個銀行高級管理者需要具備的能力有了一定的了解，也對自身的能力狀況有了更深刻的認識，清醒地看到了自己的不足。此外，在感受現代人才評價技術的同時，也深深體會到，作為領導人員，更新人力資源管理理念、提升綜合管理能力的必要性，形成了科學的人才評價觀，增強了提升自身能力素質的緊迫感。
　　其次，在整個素質測評活動過程中，為了得到更全面的學員信息和測評反饋信息，諾姆四達的測評顧問與該行人力資源部的相關領導進行了多次交流，雙方從技術開發、測評實施和報告提交等各個方面進行了密切合作。銀行領導對于本次測評的實施方案、測評材料和測評報告非常滿意。同時銀行人力資源部領導與諾姆四達對學員的能力評價結果一致性較高，。
　　測評結束后，諾姆四達公司將所有參加過素質測評學員的成績匯總分析，建立了銀行自己的常模，并對221名中層管理人員的能力素質狀況從不同的維度及相關的影響因素兩個方面進行了總體分析，提出了改進與提升的建議，最后根據銀行對后備人才的使用要求和領導干部聘用的相關規定，擬定推薦使用標準，并對入選的后備人才進行分級推薦。在221名接受測評的人員中，推薦培養的有70人，推薦使用的有25人。在推薦使用的25人中，有15人（占60%）已經根據測評結果被提拔到了高級領導崗位，這些人在崗位上發揮了很好的作用，銀行對他們的表現都比較滿意。
　　
　　案例引發的思考
　　
　　由以上分析可以看出，后備人才甄選采取第三方評估的機制是非常必要的。因為這種機制使得評估選拔的客觀性、科學性和公正性得以體現，內外的激勵作用都很明顯，所有員工都感到很公平。
　　當然，采用多樣化的評價方法與手段是提升測評效果的重要保證。該行的素質測評采用了標準化心理測驗、小組討論、文件筐測驗、結構化面談、投射測驗、內隱評價技術等多種方法。因為每種方法都只能采集到測評對象在某一方面的能力素質信息，而推薦和任用決策希望建立在信息全面的基礎上，故多種方法的采用肯定會提供更全面、也更準確的評價，而且這些方法的專業性較高，能夠提供一般情況下無法獲得的信息。因此，對提高決策的準確性有很大幫助。當然，采用多種方法，特別是使用如此多的專業性、技術性很強的方法，會使選拔的成本增加。但如果客觀分析成本和效益之比，我們會發現這種投入是值得的。
　　該銀行項目最大的成功，在于突破了測評僅作為一種人才評價形式的單一性，是把評價中心向發展中心過渡的有益嘗試。就此可以說，將評價中心（AC）的一些技術及其實現形式經過適當改變后，完全可以成為一種效果很好的培訓輔助形式。
　　此外，將素質測評結果與客戶的干部（管理人員）任用標準、管理體制、績效考核結果、培養與培訓經歷等特點進行綜合考慮，才能提高推薦任用的效果。在該案例中，對該行后備人才進行分級推薦時，除了把素質測評結果作為一個重要參考外，還綜合考慮了以上因素，結果大大提高了推薦人員實際任用的比例。
　　
　　（作者系諾姆四達測評咨詢顧問）