讓企業(yè)大學的績效考核落地生根

　　將績效考核引入企業(yè)大學是一件非常棘手的事情。原因很簡單：對培訓者進行績效考核，其考核的主體尚難以確定，而能否建立一套科學合理的評價指標體系，更是一個難點。
　　僅就設計科學合理的指標體系而言，目前國內學者對這方面的研究尚未起步，而西方國家則已有了一套相對完善的考核指標體系。西方國家對培訓者的績效考核多是從工作標準入手，將其工作劃分出教學（權重60%）、研究（權重30%）、服務（權重10%）三大塊，并秉持這樣一個宗旨：顧客（培訓對象）就是上帝。這種理念體現(xiàn)在整個績效考核的方方面面。但是，這種考核方法是否適合中國的企業(yè)大學，還是一個值得商榷的問題。
　　首先，中國人與西方人的價值觀截然不同。中國人崇尚“和”，提倡共性；西方則崇尚“個人主義”，宣揚個性。因此，對于培訓結果優(yōu)劣的判斷，在兩種不同的價值觀下，得到的結果相差甚遠。
　　其次，文化氛圍不同。中國的理論學說雖然也是百家爭鳴，但儒家文化處于絕對優(yōu)勢卻是毋庸置疑的。儒家崇尚的教育培訓理念是“師者，傳道授業(yè)解惑也”。在這種文化的熏陶下，不僅教師會首先將自己放在絕對高于學生的位置，而且學生也在潛意識中不自覺地把自己擺在一個比較被動的位置，被動地接受觀念，被動地被灌輸知識。并不是教師在為學生“服務”，而是學生在“求學”。
　　再次，培訓的效果并不僅僅取決于培訓者單方面的努力。由于培訓對象是同樣具有選擇權的“人”，而不是“物”，因此，培訓的效果同時取決于教育者和被教育者，也就是俗話說的“一個巴掌拍不響”。所以，如果僅僅從培訓者方面來評價培訓效果，未免有失偏頗。
　　事實上，考慮到以上的諸多因素，對于國內企業(yè)大學的培訓效果進行評價，可以取“法”于國外，取“意”于傳統(tǒng)。那么，怎樣具體操作呢？下面的方法也許可行。
　　
　　◆引入第三方作為績效考核的主體
　　企業(yè)大學的績效考核如果交由培訓者來做，其結果對培訓者有利；反之，如果由培訓對象作為評價主體，又會使培訓者陷入過于被動的局面。然而，如果讓雙方互相評價，就必須要承擔由這種制度所引發(fā)的各種問題。
　　事實上，這種類似“360度考核”的評價方法，已經(jīng)造成了不小的危害：因為害怕對培訓對象的過多約束會招來不滿，并直接導致自己的考核結果偏低，很多培訓者盡量回避“刺頭”學生。最終的結果將會是，明哲保身的人會比認真負責的人獲得更好的考評結果。這樣的結果當然不是考核的目的所在。如何避免這類問題的發(fā)生？引入第三方作為績效考核的主體不失為一個明智之舉。
　　事實上，這一點可以參考一些高校的做法。很多知名的高校都有董事會。董事會成員基本是學校的投資方。這些人不參與教學，平時也很少和學生接觸，因此往往可以站在相對公正的角度，對培訓結果進行判斷，這正是這種制度安排的優(yōu)勢所在。
　　但是，因為處于局外，董事們對培訓者的培訓情況又不可能隨時了解，信息不完全，同樣會使得考核結果出現(xiàn)較大偏差。這正是這種制度安排的劣勢。但是，相對于要求培訓者自身評價必須公正而言，獲得培訓者的培訓質量信息會更容易些。因此，更多的高校、培訓機構最終的選擇仍是引入第三方作為績效考核的主體。
　　
　　◆績效考核要鼓勵“家長”的參與
　　不論“360度評價”，還是“平衡計分卡”，都試圖從更多、更全面的角度看待問題。但是，這種良好的愿望并不一定會帶來美好的結果。比如，在考核培訓效果時，要求培訓對象的主管進行打分就不是明智之舉，這就好比對小學教師進行考核要學生家長打分一樣，具體說來，容易出現(xiàn)以下問題：
　　第一，主管并不參與教學，主管不可能也沒有時間像校董事會成員一樣獲得相對完備的信息；第二，要求主管站在公正的角度看待問題是強人所難的，自己的“孩子”出錯總是情有可原，而別人的“孩子”總是愿意調皮搗蛋。因此，企業(yè)大學不能將主管作為考核主體。換句話說，就是針對企業(yè)部門下屬人員的培訓，部門主管不能作為考核主體；針對部門主管的培訓，總經(jīng)理不能作為考核主體，以此類推。
　　但是，企業(yè)大學又不等同于一般的高校，雖然在績效考核的過程中回避“家長”參與，但是對于“家長”的意見卻必須十分尊重。高校對于教育成果的評價，通常是由本校自行設計試卷對教師進行測評，而企業(yè)大學對于教育培訓結果的測評，則應該對部門主管有所考慮。比如，在培訓需求調查的過程中，各個部門主管的意見至少應占50%的權重；在培訓完畢后，也應該由培訓主管參與設計考核試卷，權重控制在80%左右是比較適合的。
　　
　　◆績效考核的內容選擇應突出教學層面
　　培訓效果取決于培訓者和培訓對象雙方。作為培訓者，其培訓質量的優(yōu)劣首先取決于培訓者自身的價值判斷，這是決定因素；其次取決于管理體制、學生反饋等外部因素影響。對于培訓對象而言，培訓效果的好壞首先取決于培訓對象自身的喜好，其次取決于培訓者的引導、社會價值判斷等外部因素影響。
　　正是這種相互制約、相輔相成的互動關系，使得培訓成為一種“充滿技巧的藝術”。從課程設計開始，到課堂氣氛調動，其階段性教學質量跟蹤反饋等教學層面的考核，應該成為對培訓者進行績效考核的主要內容。同時，提高這種能力所必須的知識儲備（教育學、心理學、管理學等），也應該成為對培訓者進行考核的一部分內容。
　　因此，企業(yè)大學績效考核的指標及權重至少應該包括如下內容：教學（權重60%）、學習（權重20%）、研究（權重10%）、服務（權重10%）。如此，才能有所側重地引導培訓者抓住培訓工作的重心，關注培訓質量；同時，又不忘持續(xù)“充電”，從而實現(xiàn)培訓質量的可持續(xù)提高。