和諧視角下的中國(guó)企業(yè)人力資源問(wèn)題

　　
　　作者簡(jiǎn)介
　　
　　彭劍鋒：中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)著名管理咨詢(xún)專(zhuān)家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)：現(xiàn)任華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)：中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì)副主任委員；《人力資源》專(zhuān)家指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)銜專(zhuān)家。
彭劍鋒教授長(zhǎng)期從事人力資源管理與企業(yè)文化咨詢(xún)與研究工作。他的觀點(diǎn)、文章和專(zhuān)著對(duì)我國(guó)人力資源及企業(yè)文化的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。
彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)。先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專(zhuān)家組組長(zhǎng)。他所領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星(中國(guó))文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》等均出自彭劍鋒領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)之手。
　　
　　和諧是中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律。但2006年中國(guó)企業(yè)人力資源業(yè)界發(fā)生的諸多重大事件。卻讓我們看到，在和諧的理想價(jià)值取向下，中國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐所面臨的矛盾與沖突正在逐步升級(jí)——
　　2006年，中國(guó)HR業(yè)界的“不和諧”聲音不絕于耳：百度“閃電”大裁員，使人感受到組織的無(wú)情；楊元慶千萬(wàn)年薪，讓人看到收入分配差距的擴(kuò)大；華為員工胡新宇猝死引起的爭(zhēng)議，反映了組織的高績(jī)效文化與員工身心健康之間的矛盾；東航九名機(jī)長(zhǎng)集體跳槽，昭示著人才流動(dòng)中的職業(yè)道德與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)系統(tǒng)的脆弱；肯德基勞務(wù)派遣之爭(zhēng)及日資企業(yè)中國(guó)員工的集體罷工，揭示了深層次的勞資沖突正在浮出水面……
　　這些標(biāo)志性事件的發(fā)生，似乎在警示我們：在和諧社會(huì)的理想訴求中，現(xiàn)實(shí)的中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐正面臨著新的挑戰(zhàn)，隱藏著更深層次的矛盾與沖突：無(wú)情與有情并存、差異與均衡共生、和諧與沖突交替。需要我們用極具智慧和操作性的人力資源系統(tǒng)解決方案．來(lái)保持這些看似矛盾的要素之間的張力，尋求兩者間的平衡，以正確處理組織與員工之間的矛盾關(guān)系，平衡兩者之間的利益，實(shí)現(xiàn)人與組織的協(xié)同成長(zhǎng)與和諧發(fā)展。
　　
　　收入差距日趨懸殊，調(diào)節(jié)應(yīng)從分配依據(jù)入手
　　
　　無(wú)疑，收入差距的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致社會(huì)貧富差距懸殊，人與人之間關(guān)系惡化，人們對(duì)社會(huì)財(cái)富分配不滿(mǎn)，從而增加了社會(huì)的不穩(wěn)定與不和諧因素。但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，和諧并不否定差異?！坝胁町惖暮椭C”與“和諧的差異”才是社會(huì)與企業(yè)的活力之所在。
　　在人力資源管理上，要澄清兩種認(rèn)識(shí)：第一，和諧不是要否定差異，更不是要搞平均主義，而是要承認(rèn)差異；第二，和諧不是要否定內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)。恰恰是要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀人才脫穎而出。
　　企業(yè)收入分配差距的擴(kuò)大是否會(huì)破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身。而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力與對(duì)組織的貢獻(xiàn)差距上，那么這種差距產(chǎn)生的依據(jù)就是公平的、合理的。它不僅不會(huì)破壞和諧。而且還有利于促進(jìn)和諧。中國(guó)目前收入差距的擴(kuò)大之所以隱含著深層的社會(huì)矛盾與沖突、與和諧的理想訴求相悖，主要癥結(jié)在于產(chǎn)生收入差距的依據(jù)不公平。
　　首先，收入的差距產(chǎn)生于資源與經(jīng)營(yíng)、壟斷所帶來(lái)的收益。中國(guó)目前收入分配不公，主要體現(xiàn)在行業(yè)收入差距過(guò)大，而行業(yè)收入差距過(guò)大的根源在于許多行業(yè)是壟斷性行業(yè)。其次，收入的差距產(chǎn)生于權(quán)力尋租。再次，收入的差距產(chǎn)生于制度的缺陷。最后，收入差距產(chǎn)生于獲取收入的機(jī)會(huì)不均等。
　　中國(guó)的財(cái)富之所以聚集在少數(shù)人手里，其根源在于許多人的財(cái)富不是來(lái)源于其自身的能力與貢獻(xiàn)，而是來(lái)源于權(quán)力尋租，來(lái)源于“鉆”制度缺陷空子的腐敗致富與投機(jī)致富。這種獲取收入機(jī)會(huì)的不均等，使得收入差距產(chǎn)生的不公平感迅速增加。
　　因此，要減少因收入差距過(guò)大產(chǎn)生的不和諧，關(guān)鍵不在于否定收入分配的差距，而在于減少直至消除產(chǎn)生收入差距的不平等因素，對(duì)收入差距進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和控制，使差異與和諧處于適度范圍內(nèi)。
　　從宏觀的角度講。一方面，要打破壟斷，根治權(quán)力尋相與腐敗，完善社會(huì)制度體系，減少制度缺陷，提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)；另一方面，要通過(guò)合理利用國(guó)家收入再分配制度，有效調(diào)節(jié)社會(huì)收入差距。
　　從微觀人力資源的角度講。就是要建立憑能力、業(yè)績(jī)吃飯。而不是憑玩弄權(quán)術(shù)吃飯的機(jī)制，通過(guò)客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，承認(rèn)個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)的差異，并給予其相應(yīng)的回報(bào)，使收入差距更公平、更合理。避免由于價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配過(guò)程缺乏依據(jù)，導(dǎo)致員工不公平感增加、心理失衡加劇以及人際關(guān)系的惡化。
　　
　　企業(yè)裁員愈演愈烈，剛?cè)嵯酀?jì)方合情合理
　　
　　企業(yè)要不要裁員?回答是肯定的。裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對(duì)裁員進(jìn)行有效管理。
　　裁員的科學(xué)做法是，將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理的正常管理職能，建立人才退出機(jī)制與管理體系，使裁員的過(guò)程更具人性化。
　　裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象卻是有思想、有感情的人。如果在裁員的操作過(guò)程中過(guò)于剛性，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，使企業(yè)聲譽(yù)受到影響，員工失去信心，從而大大增加企業(yè)成本。
　　裁員的人性化和理性化是衡量企業(yè)裁員管理水平的標(biāo)志，而企業(yè)裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標(biāo)志。立馬走人的“閃電式”裁員方式反映了企業(yè)管理體制的不成熟。事實(shí)上。聯(lián)想與百度的裁員方式就有些過(guò)于生硬。采取“突襲”的方式，很難令員工接受。
　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)。裁員過(guò)程中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要減少員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)的裁員計(jì)劃。把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實(shí)施方式保證裁員的良好成效。
　　同時(shí)，企業(yè)和員工都要調(diào)整心態(tài)。一方面，企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，把裁員作為人力資源管理的重要組成部分，從戰(zhàn)略及管理的層面來(lái)看待裁員。要主動(dòng)地進(jìn)行科學(xué)、理性的裁員規(guī)劃和管理。并且從企業(yè)文化的層面對(duì)員工進(jìn)行思想上的引導(dǎo)。使其正視裁員。另一方面。員工要變被動(dòng)為主動(dòng)，將裁員看作是一個(gè)新的工作機(jī)會(huì)的開(kāi)始，看作是創(chuàng)造更大價(jià)值的起點(diǎn)。只有雙方都能夠以主動(dòng)的心態(tài)去面對(duì)裁員，才能夠避免目前很多隱藏在裁員背后的問(wèn)題。
　　裁員要上升到戰(zhàn)略、管理層面，人才退出機(jī)制更要加快建設(shè)。人才的退出機(jī)制是保持企業(yè)人才充滿(mǎn)活力的源泉。我們以往的人力資源管理，忽視了人才退出機(jī)制的建設(shè)。往往把焦點(diǎn)僅僅投向人力資源的獲取、使用和開(kāi)發(fā)上，形成了一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象：人才有進(jìn)無(wú)出。其結(jié)果是造成中國(guó)企業(yè)的人才“滯脹”，冗員過(guò)多。
　　科學(xué)的人才退出機(jī)制可以使得裁員管理選擇面更大。操作更為靈活。人才退出機(jī)制中的內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)、提前退休、技能培訓(xùn)、調(diào)崗、自愿離職計(jì)劃等都是裁員管理的有效補(bǔ)充。在條件允許的情況下，企業(yè)完全可以利用上述機(jī)制來(lái)替代裁員，這樣既可以減少企業(yè)裁員的“病痛”，又能保證員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
　　
　　核心人才流動(dòng)漸趨頻繁?？刂屏髁?、流速才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　
　　核心人才頻繁流動(dòng)給許多企業(yè)帶來(lái)了極大危害。這種危害主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：
　　其一，核心人才帶走了企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備與客戶(hù)；其二，人才流失使得企業(yè)出現(xiàn)了崗位人才真空；其三，企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進(jìn)成本；其四，人才流失破壞組織和諧，減少了員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。
　　事實(shí)上，核心人才頻繁地流動(dòng)與跳槽主要來(lái)自三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)力：一是有節(jié)制的人才流動(dòng)可以帶來(lái)人才自身的價(jià)值增值；二是高端的知識(shí)型員工不再是簡(jiǎn)單地追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力；三是高端人才與經(jīng)營(yíng)管理人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇。
　　因此，人才的流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動(dòng)的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動(dòng)與跳槽。而是要在機(jī)制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時(shí)提高人才本身流動(dòng)的成本。為此，企業(yè)應(yīng)做到以下五個(gè)方面：
　　第一，重視雇主協(xié)會(huì)的作用與雇主權(quán)益的維護(hù)。資本所有者權(quán)益的維護(hù)在中國(guó)企業(yè)是一個(gè)新問(wèn)題。一方面，工會(huì)尚未發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒(méi)有真正成為雇員的代言人。另一方面，中國(guó)沒(méi)有真正意義上的雇主協(xié)會(huì)。各類(lèi)行業(yè)協(xié)會(huì)及企業(yè)協(xié)會(huì)并不能真正代表雇主，使得雇主在個(gè)體上是強(qiáng)勢(shì)，在群體上是弱勢(shì)。同時(shí)，相關(guān)的法律法規(guī)更多的是偏重弱勢(shì)群體。在現(xiàn)實(shí)中，不僅存在弱勢(shì)群體權(quán)益得不到保障的問(wèn)題，同時(shí)也存在資本所有者權(quán)益被內(nèi)部人控制，被人力資本侵犯的問(wèn)題。如何防止人力資本剝削貨幣資本是一個(gè)新課題。只有勞資雙方力量均衡，才能真正化解沖突與矛盾。
　　第二，加快企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)。中國(guó)企業(yè)目前最缺的不是人才和知識(shí)，缺的是知識(shí)管理系統(tǒng)，企業(yè)中個(gè)人的知識(shí)沒(méi)有轉(zhuǎn)化成企業(yè)的公共知識(shí)。企業(yè)一味追求留住人才的身，但恰恰忽視了如何留住人才的智，要通過(guò)建立知識(shí)管理系統(tǒng)，才能真正意義上地留住人才的智、留住人才的心。
　　第三，強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)契約管理約束。如企業(yè)要重視競(jìng)業(yè)限制合同的簽訂與履行。
　　第四，強(qiáng)化企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護(hù)體系的建立。
　　第五，人才激勵(lì)要從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期激勵(lì)。如采用股票期權(quán)、獎(jiǎng)金的延期支付和增加福利等方式。僅僅靠短期激勵(lì)難以留住核心人才，要建立全面薪酬體系來(lái)防止核心人才的流失，提高人才本身流動(dòng)的成本。如通過(guò)增加人才流動(dòng)的心理成本、經(jīng)濟(jì)成本等方式。來(lái)抑制其流動(dòng)行為。
　　
　　勞資糾紛日漸升級(jí)。沖突管理要從根本做起
　　
　　在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革期，勞資糾紛與沖突事件日趨頻繁。內(nèi)在沖突日益激烈，正在成為引發(fā)社會(huì)沖突的導(dǎo)火索。幾乎完全是體現(xiàn)公司利益的“霸王條款”式勞動(dòng)合同：礦難頻發(fā)，礦主不惜以礦工血的代價(jià)牟取暴利；農(nóng)民工的工資問(wèn)題；人身安全的保障糾紛(體罰、毆打、侵犯雇工人身權(quán)益)；勞動(dòng)合同的糾紛問(wèn)題(不簽勞動(dòng)合同、合同不合法、無(wú)故解除合同、集體勞動(dòng)合同流于形式、不履行合同)等等勞動(dòng)者基本權(quán)益得不到保障的案例不勝枚舉。
　　勞資糾紛與沖突日趨激烈的根源是什么?眾多學(xué)者認(rèn)為，其根源在于勞資力量的不均衡：在中國(guó)的很多行業(yè)里，由于勞動(dòng)力嚴(yán)重飽和，導(dǎo)致資強(qiáng)勞弱。但我個(gè)人認(rèn)為，其主要根源并不是勞資力量失衡，而在于以下幾方面原因：
　　第一，勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無(wú)序。第二，政治體制的不完善會(huì)滋生權(quán)力腐?。欢鴻?quán)力腐敗導(dǎo)致資方對(duì)勞方的權(quán)力控制。這種權(quán)力控制實(shí)質(zhì)會(huì)導(dǎo)致勞方對(duì)資方一種普遍的對(duì)抗心理，使勞資雙方嚴(yán)重對(duì)立。第三，各階層對(duì)收益預(yù)期(人力資本與貨幣資本收益的合理預(yù)期)認(rèn)知的矛盾與失調(diào)。當(dāng)企業(yè)整體獲得特定收益時(shí)。一旦企業(yè)各階層不能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)自己能否分享到預(yù)期的份額，各階層就不會(huì)盡全力為企業(yè)共同的目標(biāo)而努力。各階層不滿(mǎn)意度增加，則難以形成利益共同體。第四，相關(guān)法律、制度建設(shè)不完善，司法部門(mén)工作不到位，未能給勞資雙方創(chuàng)造一個(gè)“有法可依，有法必依”的法制環(huán)境。
　　因此。要防止勞資雙方的沖突與對(duì)立演變?yōu)樯鐣?huì)沖突，進(jìn)而不影響社會(huì)整體的和諧，從人力資源管理的角度。應(yīng)關(guān)注以下三個(gè)方面：
　　其一，要強(qiáng)化與健全雇主組織與工會(huì)組織的地位與作用，淡化行業(yè)協(xié)會(huì)與工會(huì)組織的官本位色彩；其二，要深化體制改革，遏制權(quán)力腐??；其三，要建立相關(guān)利益者價(jià)值評(píng)價(jià)與分享機(jī)制，對(duì)企業(yè)各階層收益預(yù)期進(jìn)行有效管理。
　　
　　職場(chǎng)壓力與職業(yè)倦怠近在咫尺，員工心理健康應(yīng)受重視
　　
　　企業(yè)和諧的價(jià)值取向是追求員工的心理健康，釋放員工的職場(chǎng)心理壓力。并持續(xù)激發(fā)員工的工作激情。
　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。中國(guó)企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問(wèn)題日益突出，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：
　　一方面，越來(lái)越沉重的職場(chǎng)壓力得不到有效釋放或緩解。使員工情緒高度緊張，工作效率下降。具體表現(xiàn)在：高績(jī)效的業(yè)績(jī)壓力導(dǎo)致員工無(wú)休止加班，健康受到損害，嚴(yán)重者甚至可能出現(xiàn)“過(guò)勞死”；職位競(jìng)爭(zhēng)壓力導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系緊張、相互敵視。
　　另一方面，職業(yè)倦怠使得員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)迷茫，工作激情不足，工作績(jī)效明顯降低。主要表現(xiàn)在：
　　一方面，企業(yè)家追求目標(biāo)不高。職業(yè)倦怠也容易在許多企業(yè)家身上出現(xiàn)。許多企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)家本人并不想繼續(xù)做大，不是將精力用于投入再生產(chǎn)和技術(shù)人才開(kāi)發(fā)，而是忙著炒地產(chǎn)、炒股票，做投機(jī)生意。這樣的企業(yè)注定做不大，而作為該企業(yè)的員工，更是無(wú)法看到個(gè)人進(jìn)一步發(fā)展的希望。
　　另一方面，中基層員工沒(méi)有活力，缺乏工作熱情。很多企業(yè)雖然尚處于快速發(fā)展期，但很多中基層員工由于總是在重復(fù)地從事某一項(xiàng)工作，從而充滿(mǎn)了厭倦情緒，對(duì)工作敷衍了事，安于現(xiàn)狀。不求進(jìn)取。
　　因此。緩解員工職場(chǎng)壓力．有效消除職業(yè)倦怠，對(duì)于激活組織內(nèi)部的人力資源，提高工作績(jī)效具有重要的意義。企業(yè)應(yīng)做到以下幾方面：
　　第一，要重視員工面臨的職場(chǎng)壓力，并對(duì)其進(jìn)行有效的壓力管理。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施職業(yè)壓力管理方案(Occupational Stress Management Program)。包括：(一)科學(xué)地評(píng)估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；(二)導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工建立合理的信念，引導(dǎo)員工形成健康的行為模式和生活方式；(三)開(kāi)展壓力咨詢(xún)，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。
　　第二，要重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機(jī)，對(duì)職業(yè)倦怠進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和管理，激活員工的熱情。包括：(一)創(chuàng)新企業(yè)愿景與目標(biāo)；(二)提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；(三)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型。對(duì)員工進(jìn)行有效授權(quán)。提高員工的自主工作熱情與成就感；(四)強(qiáng)化內(nèi)部溝通與交流。建立共享的知識(shí)與信息交流平臺(tái)，使員工之間建立良好的人際關(guān)系，消除人際隔膜；(五)建立公正、公平、公開(kāi)的人力資源機(jī)制，消除員工由于工作量或報(bào)酬的不公平、績(jī)效評(píng)價(jià)與升遷的不公平所帶來(lái)的心理失衡；(六)輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)自我并改變自我，更清楚地認(rèn)識(shí)自己的能力，善于利用機(jī)會(huì)，消除員工由于不合理的期望落空所帶來(lái)的職業(yè)倦怠。
　　
　　員工與組織期望難一致，員工的期望與預(yù)期沖突應(yīng)進(jìn)行管理
　　
　　企業(yè)家最難控制的是自己的欲望。越是領(lǐng)袖型企業(yè)家，其權(quán)力欲望越強(qiáng)。這種欲望往往使得許多企業(yè)家盲目發(fā)展。最后步入“多元化”的陷阱。
　　而對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最難的是如何對(duì)員工的期望與預(yù)期進(jìn)行有效管理。所謂員工的期望與預(yù)期管理，是指如何實(shí)現(xiàn)員工與組織期望和預(yù)期的平衡，使員工與組織能夠同步成長(zhǎng)和發(fā)展。
　　組織與員工之間的矛盾和沖突主要源于雙方在期望、目標(biāo)上的矛盾和沖突。這種矛盾主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：其一。組織目標(biāo)期望與個(gè)人目標(biāo)期望失衡；其二，基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；其三，組織的責(zé)任期望與員工的責(zé)任認(rèn)知偏離；其四。組織對(duì)員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；其五。組織對(duì)員工的業(yè)績(jī)期望與員工的實(shí)際貢獻(xiàn)存在落差：其六。組織對(duì)員工的行為期望與員工的行為相悖。
　　正是因?yàn)榇嬖谏鲜隽鶄€(gè)方面的矛盾。導(dǎo)致了組織與員工對(duì)收益的預(yù)期存在矛盾，從而使組織與員工難以形成真正意義上的利益共同體。只有當(dāng)組織與員工建立了對(duì)收益的合理預(yù)期，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。
　　因此。對(duì)員工的期望與預(yù)期進(jìn)行管理，主要應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面：
　　第一。通過(guò)績(jī)效管理建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；第二，建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過(guò)建立員工的核心素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵崗位素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)素質(zhì)模型，實(shí)現(xiàn)組織的核心能力與員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的有效配置；第三，建立基于相關(guān)利益者價(jià)值的薪酬分配體系，明確企業(yè)內(nèi)部各階層的收益預(yù)期，形成利益共同體與事業(yè)共同體，驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)各層級(jí)員工基于共同的利益與目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致。協(xié)同合作，才能在真正意義上地實(shí)現(xiàn)員工與組織的協(xié)同發(fā)