也說ＨＲ管理的“績”與“效”

　　人力資源管理的重要性被當今社會廣泛公認，人力資源管理活動與員工生產力、員工流動以及組織績效間的關系，已經被許多實證研究所證明。但是，如何直觀測量出人力資源管理對公司績效的影響程度，至今還沒有一個被普遍認同的方法。對于人力資源管理部門績效評價問題的研究，著名學者卡普蘭和諾頓在平衡計分卡的基礎上提出了人力資源計分卡的概念。人力資源計分卡(HR Scorecard)是人力資源管理評估領域第一次以一種較系統的概念開發出來的管理工具，它緊緊圍繞企業戰略目標，從財務、客戶、內部管理流程、學習與成長四個方面展開，并構建相應的KPI(Key Performance Indication，關鍵績效指標)。筆者經過多年的研究，在具體內容與具體的KPI體系的設計上，大膽地進行了改進創新，提出了自己的看法。
　　筆者主要以人力資源計分卡理論為基礎，延用了平衡計分卡的四個維度，結合人力資源部門在四個方面的任務，(即控制成本、創造價值；服務于企業的管理者和其他部門及員工；優化、協調各部門工作；提高自身知識、技能、能力和態度)來構建人力資源績效管理體系。這四方面內容相互影響，并且共同為提高企業績效服務。人力資源管理人員知識、技能、能力、態度的不斷提高可以優化、協調各部門工作；各部門工作的優化、協調可以使企業的管理者和其他部門及員工滿意，這樣他們才能更好地服務于外部客戶，從而增加客戶滿意度，提高企業績效。
　　
　　人力資源計分卡的內容及KPI的構建思路
　　
　　1．財務方面
　　人力資源管理部門在企業里不是獨立發揮作用的，而是通過幫助、支持別的部門創造價值來顯現自身的價值，也就是說，人力資源管理部門通過幫助其他部門降低成本來體現價值。所以，衡量人力資源管理部門的價值是，如何用最小的人力成本為企業創造最大的績效。在財務方面，人力資源管理主要有兩重任務：控制成本、創造價值。
　　可設計的KPI有：人力成本、人力資源收益、人力資源投資回報率。
　　人力成本包括：薪資與福利、缺勤成本、人員流動成本、人力資源交易成本和人力資源管理成本(包括培訓成本、考核成本等進行人力資源工作所引起的成本)。另外，人力成本的組成也可以由企業根據自身的實際情況自行設定。
　　人力資源收益是衡量每個人力資源管理者在單位時間里企業的贏利狀況，測量的標準是人力資本收益系數、人力經濟增值、人力資本增值、人力資源投資回報率。見下列各式：
　　人力資本收益系數=收益／全職當量；
　　人力經濟增值=(稅后利潤－資本成本)／全職當量；
　　人力資本增值=[收益-(開支-薪資與福利)]／全職當量；
　　人力資源投資回報率=[收益-(開支-薪資與福利)]／薪資與福利。
　　上述全職當量。相當于一個全職員工的工作時間，可以由企業根據自身的實際情況，確定每天工作的小時數或每月工作的天數。
　　
　　2．客戶方面
　　對于平衡計分卡來說，“客戶”指的是外部客戶，而對于人力資源計分卡來說。“客戶”指的是“內部客戶”，包括企業管理者和其他部門及員工。因而在客戶方面，主要衡量企業管理者、其他部門及員工對人力資源管理部門的看法與反應。
　　可設計的KPI有：員工的滿意度、員工流失率、企業管理者的認可度。
　　對于員工的滿意度，可直接用滿意人員／總人數來計算，也可采用計分模型法，即首先列出可能出現的幾種結果．對每個可能出現的結果賦予相應的分值，統計出各結果的人數，計算最終得分。管理者的認可度也可按同理得出。
　　員工流失率=某段時間內流失的員工數／某段時間內平均員工數×100％
　　這里的“流失的員工數”指主動辭職的員工數。
　　對于企業來說。流失一個員工的直接成本至少要包括：雇傭成本、上崗培訓成本、在職成本。更確切地說，是指員工的替代成本(流失一個員工，重新再雇傭這樣一個員工所花費的時間和薪資)和機會成本(重新再雇傭的員工要達到甚至超過該流失員工目前的水平所需要的時間)。
　　一般來說。對于員工高流失率，人力資源管理部門有不可推卸的責任，因為人力資源管理部門可能未招到合適的員工。或招到合適的員工卻未能給其提供良好的培訓與職業發展機會。
　　
　　3．內部管理流程方面
　　主要衡量人力資源管理部門各職能板塊，選人、用人、考核、育人、留人對企業內部管理流程的幫助與優化，即企業內部工作的協調性，配合其他部門，共同為提升企業績效做出的貢獻。人力資源管理部門需要根據內、外部環境的變化及企業的實際情況，適時地制訂人力資源規劃，為企業選擇合適的人到合適的崗位上。還要給員工設置目標，定期考核，為其提供薪酬、福利、激勵，提供良好的工作環境及優越的發展機會。
　　可設計的KPI有：員工離職率、員工新進率、填補空缺職位的時間、適當的招聘廣告的數量、培訓項目的數量、接受培訓的員工數量和比率等等。
　　員工離職率、員工新進率、凈人力資源流動率用來測量人力資源的穩定程度。
　　員工離職率=某段時間內離職的員工數／某段時間內平均員工數×100％(這里的離職的員工數，包括辭職、免職、解職人數)
　　員工新進率=某段時間內新進員工數／某段時間內平均員工數×100％
　　凈人力資源流動率=某段時間內補充的員工數／某段時間內平均員工數×100％(這里的補充的員工數，指為補充離職的員工所雇傭的人數)
　　處于正常發展的企業，其員工離職率、員工新進率與凈人力資源流動率應該是一致的。當然，也可將指標設置為：高質量的招聘，規范的培訓，績效管理和職業生涯規劃等等，要盡量使指標量化。
　　
　　4．學習與成長方面
　　主要包括：人力資源管理人員的知識、技能、能力、態度。作為一個團隊應相互配合協調。更新知識。改善技能，提高能力，建立起學習型組織。人力資源管理人員要不斷地調動全體員工學習的主動性與積極性，幫助員工開發其潛能，為企業培養一支能力強、負責任的員工隊伍；同時致力于建設獨特的企業文化和適合員工發展的人力資源環境，贏得員工對企業的感情與承諾，最大限度地為企業績效做貢獻，使企業能夠獲得并保持長期的競爭優勢。
　　可設計的KPI有：人力資源管理人員的人數、平均服務年限、人力資源管理人員勝任力、人力資源管理一致性、企業文化建設、人力資源環境建設。
　　對于特定企業來說，人力資源管理人員的人數、平均服務年限是直觀可得的，不過適當的人力資源管理人員的人數應由其所在企業的規模、性質、所屬行業等來決定。
　　人力資源管理人員勝任力、人力資源管理一致性可通過人力資源管理人員勝任力模型來進行評價。
　　企業文化、人力資源環境與企業績效之間存在著密切的聯系，共同的信仰有助于員工達成一致，減少沖突，降低員工流失率，提高人力資源管理人員的工作水平與績效。而企業文化建設、人力資源環境建設是一個長期的過程，其對企業績效的貢獻不是短期內就能表現出來的，因而企業文化建設、人力資源環境建設是很難量化的指標。只能通過不斷地進行前后對比，得到企業文化與人力資源環境的改善情況來進行評價。
　　
　　實施人力資源計分卡應注意的問題
　　
　　人力資源計分卡作為一種新的評價工具，在實施過程中難免會遇到很多問題，因此，需要注意以下幾點：
　　1．衡量人力資源計分卡的標準是否符合企業的戰略目標，設計的KPI是否與企業戰略目標掛鉤。切忌盲目照搬照抄國外的模式與經驗，必須將其本土化。因此要圍繞企業自身戰略目標設計合理的指標體系及相應的權重。
　　2．設計、實施人力資源計分卡需要很長的一段時間，要正確對待人力資源計分卡實施時投入成本與獲得收益之間的關系，有長遠眼光，避免半途而廢。
　　3．設計的指標不宜太多，應根據企業的性質、規模、所屬行業及所處的發展階段而定，對于一些小企業，筆者建議不宜采用人力資源計分卡。
　　4．對于一些大型企業，由于規模大。人員復雜，為規避各種矛盾，同時避免人力資源計分卡設計、實施時影響企業的正常工作，建議企業聘請咨詢公司來完成對人力資源管理部門的績效評價，這樣得出的結果可能會更客觀和真實。
　　5．人力資源計分卡的實施要與獎勵制度相結合，建立良好的跟蹤、反饋機制。在這里，筆者建議，將幾次評價結果匯總到一張表格上，對KPI的幾次實際值進行兩兩比較或互相比較，觀察變化趨勢，由此得出人力資源管理人員對企業績效的貢獻程度。而且，這樣更便于發現問題，不斷改進，修正符合實際情況的KPI。如表1：
　　
　　應當說明的是，由于企業規模、性質、所屬行業的不同，人力資源計分卡的具體內容和關鍵績效指標也會不同。而且，隨著企業的外部經營環境的變化，企業人力資源管理績效評價的方法及指標體系也必然要發生新的變化，這就要求企業一定要站在戰略的角度看問題，實施戰略人力資源管理，不斷根據戰略的變化調整人力資源計分卡的內容或改進評價方法。
　　在這里還要明確一點，人力資源管理的作用可能并不是顯而易見的。也不是在短期內可以顯現出來的，人力資源管理對企業績效的影響是一個長期的過程，這就要求避免短期意識及短視行為，要具有長期的戰略眼光，正確衡量人力資源管理的“投入——產出”，不能簡單地把人力資源管理的“投入”看成一種費用或成本，要把它看成是一種長期的資產投