如何做好薪酬預算與控制

　　讀者來信
　　編輯：
　　您好!
　　我是深圳某實業(yè)公司新任的人力資源部經(jīng)理，上任后不久，總經(jīng)理對我說：“我知道你在薪酬控制上有一些獨特的辦法，請你在月底前提交一份預算報告．詳細地說明公司下一年度總體的薪酬支出?！泵鎸σ粋€有幾百個崗位、近千名員工的公司，要使預算準確可不是一件容易的事。如果上任后的第一件事都沒有做好，可能在試用期內(nèi)就被迫出局了。在此希望得到貴刊特約咨詢顧問的專業(yè)指導。
　　深圳某實業(yè)公司人力資源部 李生
　　
　　專家回復
　　
　　這位讀者朋友，你好。就薪酬預算問題。有兩種方法供你參考：一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來一個薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預算數(shù)字，編制為公司整體的薪酬預算；第二種方法是“自上而下”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工(如表1)。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大。就進行相應的調(diào)整。
　　
　　薪酬預算的目的在于實現(xiàn)薪酬總額的控制，而薪酬控制的關鍵在于根據(jù)公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然后以薪酬總額為標準，實施薪酬控制。
　　筆者咨詢過多家企業(yè)，許多老板在薪酬控制上往往過于關注一些細枝末節(jié)，一個崗位一個崗位地盯，巧立名目地設立各種扣款項或挖空心思降低員工的工資，其結果往往“舍本求末”，反而引起薪酬總額的上升。如有一家公司，在員工招聘時更多地傾向于薪資要求低的應聘者。員工進入公司后住公司宿舍要扣住宿費、水電費，在公司食堂就餐要交伙食費，沖涼要交沖涼費，工衣與《員工手冊》要扣錢．而且不給繳納社會保險，甚至連作業(yè)員工的工傷保險都不辦理，其結果是人員素質(zhì)偏低導致工作效率低下，人員規(guī)模膨脹，不但導致公司管理成本、辦公費用等間接成本上升。就連直接人工成本也因人員的增加而上升。
　　其實，對龐大的薪酬體系進行控制，不可能真正控制住一些細枝末節(jié)，而應該是從總量上進行控制，作為老板，你只要控制住薪酬總額，一切問題便迎刃而解了。一般來說，主要依據(jù)公司的支付能力、員工的基本生活費用和一般的市場行情等因素來計算薪酬總額。
　　
　　公司支付能力的衡量
　　
　　衡量公司支付能力的指標有三種，筆者以聚才公司為例做如下分析。
　　
　　1．人工費用率
　　人工費用率=人工成本／銷售額
　　由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則人工費用也可以相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售業(yè)績不好，則應相應地減少人工成本的支出。那么在實際中我們可以根據(jù)過去幾年的經(jīng)營業(yè)績計算出人工費用比率，再根據(jù)這個比率，求出合理的人工成本總額。
　　例如：聚才公司2000-2004年5年平均的人工費用比率為17％，公司員工150人，人均月工資1000元，那么其前5年平均的薪酬總額為180萬元。
　　銷售額=180萬門7％=105818萬元
　　進入2005年，員工人數(shù)為160人。公司決定總體上調(diào)薪10％，則薪酬總額由180萬元上升為198萬[180萬×(1+10％)]。
　　如果人工費用率仍然按17％，相應地2005年的銷售額應為116417萬(198萬門7％)。
　　
　　2．勞動分配率
　　勞動分配率=人工費用／附加價值
　　其中：附加價值=銷售額－從外部購入價值(物料+外包加工費用)
　　根據(jù)勞動分配率可以求出合理的人工費用率，公式如下：
　　人工費用率=人工費用／銷售額=(附加價值/銷售額)×(人工費用／附加價值)=目標附加價值率×目標勞動分配率
　　例如：聚才公司2004年度總人工費用為1200萬，附加價值為4800萬，到2005年第一季度人工費用為350萬。月均116．7萬元，附加價值為1500萬。則可以計算出2004年度與2005年第一季度的勞動分配率。
　　2004年度勞動分配率=人工費用／附加價值=1200／4800=25％
　　2005年第一季度勞動分配率=350／1500=23％。
　　由此可見，這兩個數(shù)字相關不大。現(xiàn)在公司決定自4月份開始調(diào)整薪資，若4月份的附加價值為550萬，而要求維持第一季度的勞動分配率不變。那么4月份的人工費用應該是多少呢?
　　目標人工費用=目標勞動分配率×附加價值=23％×550=126．5萬。
　　很明顯，調(diào)薪差額為126．5-116．7=9．8萬，合理的調(diào)薪幅度為(126．5-116.7)/161.7=8．4％。
　　
　　3．損益平衡點
　　損益平衡點銷售額=固定費用／臨界利益率
　　臨界利益率=(銷售額一流動費用)／銷售額
　　如果聚才公司固定費用(含人工費)為360萬元，其中人工費用120萬，其臨界利益率為30％的話，那么其損益平衡點的銷售額為：
　　損益平衡點的銷售額=360／30％=1200萬
　　因此，聚才公司的人工費用率不得超過10％(人工費用／銷售額＝120／1200)。否則公司將走向虧損。
　　如果公司決定要實現(xiàn)利潤180萬，那么其銷售目標將為：
　　銷售目標=(固定費用+利潤目標)／臨界利益率=(360+180)／30％=1800萬。而這個時候的人工費用率就發(fā)生了變化。人工費用率=人工費用／銷售額＝120門800=6.7％。這樣，在實現(xiàn)180萬的利潤后，人工費用率從原來的10％降低到了現(xiàn)在的6．7％。
　　
　　員工的基本生活費用
　　
　　員工的基本生活費用是企業(yè)必須支付的人工成本。通常是指政府制定的最低工資線。
　　
　　一般的市場行情
　　
　　通過薪酬調(diào)查，了解當?shù)氐男匠晁?，將本企業(yè)的薪酬與之對比，決定企業(yè)的總體的薪酬額。
　　當然。一個企業(yè)薪酬總額的高低還與企業(yè)的薪酬政策及人力資源現(xiàn)狀有關。如果在企業(yè)的產(chǎn)品成本中，薪酬成本占的比重很輕，管理或生產(chǎn)效率很高，從而可使企業(yè)產(chǎn)品的人工成本降低；產(chǎn)品具有獨特性，售價高，可以以較高的薪酬吸引高技術人才，提高員工士氣，從而實行高薪政策。
　　如果企業(yè)員工收入穩(wěn)定，離職率低，企業(yè)的人事管理體系健全，員工滿意度較高，則可實行低薪政策。
　　總之。為實行有效的薪酬控制，應該確定一個合理的薪酬總額，通過調(diào)整與控制這個總額達到調(diào)控整個薪酬體系的目的。
　　(作者：楊序國，資深顧問，著有《公司能力考量》、《戰(zhàn)略人力資源管理》叢書、《文化制勝的5C策略》等管理專