從薪酬系統透視企業文化

　　文化的實質大都與對組織成員的行為和態度的控制有關，而薪酬系統恰恰是一種主要的控制方法。從表面上看，薪酬系統用來說明組織成員中誰應該獲得薪酬及其獲得薪酬的原因，但實質上，薪酬系統是從薪酬的角度對企業文化和組織信仰進行明確闡述。以下我們介紹一些樣本公司薪酬系統的運作方式，并闡述這些公司是如何通過薪酬系統來管理和影響企業價值觀和行為規范的。
　　
　　薪酬系統與亞文化、反文化
　　
　　一般而言，經營單一產品和業務的公司具有單一型的薪酬系統，同時經營幾項不同產品或業務的公司則可能具有復合型的薪酬系統，而復合型的薪酬系統很可能會導致企業內產生亞文化(或叫復合型文化)。因為盡管這些公司擁有共同的企業哲學和價值觀。但它們也因其各自特定的業務背景、競爭環境和產品生命周期而有所區別。所以，復合型的薪酬系統能夠在一個組織中催生出亞文化。
　　亞文化是在組織分化的趨勢下自然產生的一個副產品。隨著組織在產品數量、服務和部門方面的成熟和細分，亞文化可以反映出許多不同的工作和社會環境。反文化是指與企業主導的文化形式完全相反的價值觀與信仰。當組織中的某一部門的薪酬系統將這些與企業主流文化不同的行為標準和信仰體系強化到一定程度時，亞文化和反文化就很可能會明確地表現出來，并不斷得到加強。
　　
　　樣本公司數據采集
　　
　　我們研究了美國東北部和中西部14家公司的薪酬系統。這14家公司中，有13家公司都在財富排行榜的前五百強之列。公司類型包括生產單一產品的工業企業以及多部門的混合型企業。
　　人力資源部門經理提供了公司愿意參與這項調研的其他部門經理的名字和頭銜。為了確保這些經理能夠為調研提供有用的信息，我們只訪問了那些在公司工作了5年以上并且得到過各種薪酬(例如加薪、獎金和津貼)的人員。此外，每個公司受訪的經理中至少要有一個是有權決定下屬薪酬的。
　　調研總共進行了75次采訪。對每個經理的采訪時間從1～6個小時不等。每次采訪平均花費90分鐘，都是在經理的辦公室進行。我們平均采訪了每個qQwtXFtWZmyIT6ckczvlhQ==公司的5位經理，最多一次采訪了10位經理。被采訪群體包括5位首席執行官、7位集團級執行官、5位作業線的副經理(制造部門、產品部門)、6位職員級副經理、25位部門總經理和27位主任級經理。
　　對每個公司的最初訪問都集中在對薪酬管理系統的客觀數據收集上。訪問的主題涉及：對績效的定義與評估、反饋過程和薪酬管理(包括獎金、工資、股權、津貼和晉升)。通過訪問得到可比較的數據后，我們收集到了有關企業的歷史、創建者或主要領導者、傳統、價值觀與標準的客觀數據。這些訪問都是開放性和探討性的。
　　從這些訪問收集的數據中。我們識別出兩種不同的薪酬系統：以等級制度為基礎的薪酬系統和以績效為基礎的薪酬系統。在研究所涉及的14個樣本公司中，有8個公司是以等級制度為基礎的，6個公司是以績效為基礎的。
　　
　　基于等級制度的薪酬系統及其文化
　　
　　在等級制度中，上級根據主觀標準來考核下屬的績效，甚至在量化的領域。對一些難以量化的因素，例如：部門內部的合作、與客戶的長期關系、領導風格與初級管理者的發展，也進行了評估。這些評估傳達了等級制度的重要性和下屬對上級的依賴從屬。
　　在這個系統中，正式的績效評估一年進行一次，非正式的反饋活動是經常進行的。上級和下屬之間存在著高度的互動。反饋通常發生在工作中、餐廳、經理休息室。并且反饋的定位相對于評估而言更傾向于對雇員的開發。
　　獎金在總的薪酬中占相對較小的比例，大約在20％到30％之間，而工資占據了薪酬中很大的比例。薪酬系統消除了那些只考慮管理者個人受益而不能使整個組織受益的激勵因素。獎金系統也加強了下屬對上級決斷的遵從，因為他們決定了獎金的數量。
　　我們將形成于等級制基礎上的薪酬系統的文化稱為族群文化。在這種文化中，組織是一個友好群體，其中的成員都像兄弟一樣。每個人都能意識到他們對企業具有超越簡單的勞酬交換的義務，默認雇員對組織的貢獻要超過任何的契約性協議。個人對企業的長期貢獻(忠誠)換來企業對個人的長期照顧(保障)，這種關系是建立在互利的基礎上的。族群文化通常不會產生風險、行動或革新，也通常不會使得成員產生一種對某部門、某產品或某創意是屬于個人所有的自豪感。
　　
　　基于績效的薪酬系統及其文化
　　
　　這里的績效完全是以數量定義的。而績效的質量方面通常被忽略了。在這種情況下，管理者通過客觀地衡量下屬工作的各項指標來進行績效管理。這種系統中的績效反饋是無規律可循的，有些公司召開一次或多次正規的績效評價會議。而有些公司則不召開。上級與下屬的非正規互動不經常進行。反饋的導向更側重于評估而非雇員的開發。由于績效是被量化的。因此，下級管理者并不依賴上級人員對評估的結果做出解釋。
　　獎金是薪酬中非常重要的一部分。獎金的最大值可以從工資的40％上升到“無限大”。在一些企業里，如果達到了公司規定的財務標準，幾乎沒有設定管理者獎金的上限。獎金只取決于管理者任職的部門績效；其他部門的績效或者整個公司的績效，無論與其相比是好是壞，都對個人的獎金沒有影響。每個部門都是一個利益中心，并產生它自身的獎金池。實際的獎金支出取決于公式，而上級很少變動結果數據。
　　基于績效的薪酬系統的文化稱為市場文化。在這種文化中。個人和組織的關系是契約性的，雙方的契約義務是預先闡明的。個人要負責達到一定的績效，而組織承諾給予個人一定的薪酬作為回報?？冃降奶岣呖梢越粨Q到在協定的條款中闡明的一定量的獎酬的增加。個人與組織的任何一方都不認同對方有超越原條款的要求。如果各方都能充分履行其義務的話，契約就能得以每年延續更新，這種契約是功利性的，因為各方都利用對方作為實現自身目標的工具。
　　市場文化的機制不能促進忠誠、合作以及對社會系統的歸屬感的形成。但是市場文化促進了個人獨創性、強烈的自主性和對行為決定的責任感。個人可以在最小的組織限制下追求其自身目標。
　　薪酬系統表達并加強了構成企業文化的價值觀和規范，對獎酬系統設計的仔細斟酌能夠成功地修正企業文化，薪酬系統實際上可以成為被管理者用來向組織成員傳達態度和行為的有力機制。隨著時間的推移，我們認為，如果企業文化通過績效標準的清楚傳遞和薪酬系統的運用來進行變革，這樣的文化是經得起考驗的。
　　(本文由廣東外語外貿大學國際工商管理學院黃立軍、高婷編譯自Jeffrey Kerr and John W．Slocum，Jr.：Managing corporate culture through reward systems，Academy of Management Executive．2005 Vol 19．No．