從薪酬系統(tǒng)透視企業(yè)文化

　　文化的實質(zhì)大都與對組織成員的行為和態(tài)度的控制有關(guān)，而薪酬系統(tǒng)恰恰是一種主要的控制方法。從表面上看，薪酬系統(tǒng)用來說明組織成員中誰應(yīng)該獲得薪酬及其獲得薪酬的原因，但實質(zhì)上，薪酬系統(tǒng)是從薪酬的角度對企業(yè)文化和組織信仰進行明確闡述。以下我們介紹一些樣本公司薪酬系統(tǒng)的運作方式，并闡述這些公司是如何通過薪酬系統(tǒng)來管理和影響企業(yè)價值觀和行為規(guī)范的。
　　
　　薪酬系統(tǒng)與亞文化、反文化
　　
　　一般而言，經(jīng)營單一產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的公司具有單一型的薪酬系統(tǒng)，同時經(jīng)營幾項不同產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的公司則可能具有復(fù)合型的薪酬系統(tǒng)，而復(fù)合型的薪酬系統(tǒng)很可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生亞文化(或叫復(fù)合型文化)。因為盡管這些公司擁有共同的企業(yè)哲學和價值觀。但它們也因其各自特定的業(yè)務(wù)背景、競爭環(huán)境和產(chǎn)品生命周期而有所區(qū)別。所以，復(fù)合型的薪酬系統(tǒng)能夠在一個組織中催生出亞文化。
　　亞文化是在組織分化的趨勢下自然產(chǎn)生的一個副產(chǎn)品。隨著組織在產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)和部門方面的成熟和細分，亞文化可以反映出許多不同的工作和社會環(huán)境。反文化是指與企業(yè)主導(dǎo)的文化形式完全相反的價值觀與信仰。當組織中的某一部門的薪酬系統(tǒng)將這些與企業(yè)主流文化不同的行為標準和信仰體系強化到一定程度時，亞文化和反文化就很可能會明確地表現(xiàn)出來，并不斷得到加強。
　　
　　樣本公司數(shù)據(jù)采集
　　
　　我們研究了美國東北部和中西部14家公司的薪酬系統(tǒng)。這14家公司中，有13家公司都在財富排行榜的前五百強之列。公司類型包括生產(chǎn)單一產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)以及多部門的混合型企業(yè)。
　　人力資源部門經(jīng)理提供了公司愿意參與這項調(diào)研的其他部門經(jīng)理的名字和頭銜。為了確保這些經(jīng)理能夠為調(diào)研提供有用的信息，我們只訪問了那些在公司工作了5年以上并且得到過各種薪酬(例如加薪、獎金和津貼)的人員。此外，每個公司受訪的經(jīng)理中至少要有一個是有權(quán)決定下屬薪酬的。
　　調(diào)研總共進行了75次采訪。對每個經(jīng)理的采訪時間從1～6個小時不等。每次采訪平均花費90分鐘，都是在經(jīng)理的辦公室進行。我們平均采訪了每個qQwtXFtWZmyIT6ckczvlhQ==公司的5位經(jīng)理，最多一次采訪了10位經(jīng)理。被采訪群體包括5位首席執(zhí)行官、7位集團級執(zhí)行官、5位作業(yè)線的副經(jīng)理(制造部門、產(chǎn)品部門)、6位職員級副經(jīng)理、25位部門總經(jīng)理和27位主任級經(jīng)理。
　　對每個公司的最初訪問都集中在對薪酬管理系統(tǒng)的客觀數(shù)據(jù)收集上。訪問的主題涉及：對績效的定義與評估、反饋過程和薪酬管理(包括獎金、工資、股權(quán)、津貼和晉升)。通過訪問得到可比較的數(shù)據(jù)后，我們收集到了有關(guān)企業(yè)的歷史、創(chuàng)建者或主要領(lǐng)導(dǎo)者、傳統(tǒng)、價值觀與標準的客觀數(shù)據(jù)。這些訪問都是開放性和探討性的。
　　從這些訪問收集的數(shù)據(jù)中。我們識別出兩種不同的薪酬系統(tǒng)：以等級制度為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)和以績效為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)。在研究所涉及的14個樣本公司中，有8個公司是以等級制度為基礎(chǔ)的，6個公司是以績效為基礎(chǔ)的。
　　
　　基于等級制度的薪酬系統(tǒng)及其文化
　　
　　在等級制度中，上級根據(jù)主觀標準來考核下屬的績效，甚至在量化的領(lǐng)域。對一些難以量化的因素，例如：部門內(nèi)部的合作、與客戶的長期關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風格與初級管理者的發(fā)展，也進行了評估。這些評估傳達了等級制度的重要性和下屬對上級的依賴從屬。
　　在這個系統(tǒng)中，正式的績效評估一年進行一次，非正式的反饋活動是經(jīng)常進行的。上級和下屬之間存在著高度的互動。反饋通常發(fā)生在工作中、餐廳、經(jīng)理休息室。并且反饋的定位相對于評估而言更傾向于對雇員的開發(fā)。
　　獎金在總的薪酬中占相對較小的比例，大約在20％到30％之間，而工資占據(jù)了薪酬中很大的比例。薪酬系統(tǒng)消除了那些只考慮管理者個人受益而不能使整個組織受益的激勵因素。獎金系統(tǒng)也加強了下屬對上級決斷的遵從，因為他們決定了獎金的數(shù)量。
　　我們將形成于等級制基礎(chǔ)上的薪酬系統(tǒng)的文化稱為族群文化。在這種文化中，組織是一個友好群體，其中的成員都像兄弟一樣。每個人都能意識到他們對企業(yè)具有超越簡單的勞酬交換的義務(wù)，默認雇員對組織的貢獻要超過任何的契約性協(xié)議。個人對企業(yè)的長期貢獻(忠誠)換來企業(yè)對個人的長期照顧(保障)，這種關(guān)系是建立在互利的基礎(chǔ)上的。族群文化通常不會產(chǎn)生風險、行動或革新，也通常不會使得成員產(chǎn)生一種對某部門、某產(chǎn)品或某創(chuàng)意是屬于個人所有的自豪感。
　　
　　基于績效的薪酬系統(tǒng)及其文化
　　
　　這里的績效完全是以數(shù)量定義的。而績效的質(zhì)量方面通常被忽略了。在這種情況下，管理者通過客觀地衡量下屬工作的各項指標來進行績效管理。這種系統(tǒng)中的績效反饋是無規(guī)律可循的，有些公司召開一次或多次正規(guī)的績效評價會議。而有些公司則不召開。上級與下屬的非正規(guī)互動不經(jīng)常進行。反饋的導(dǎo)向更側(cè)重于評估而非雇員的開發(fā)。由于績效是被量化的。因此，下級管理者并不依賴上級人員對評估的結(jié)果做出解釋。
　　獎金是薪酬中非常重要的一部分。獎金的最大值可以從工資的40％上升到“無限大”。在一些企業(yè)里，如果達到了公司規(guī)定的財務(wù)標準，幾乎沒有設(shè)定管理者獎金的上限。獎金只取決于管理者任職的部門績效；其他部門的績效或者整個公司的績效，無論與其相比是好是壞，都對個人的獎金沒有影響。每個部門都是一個利益中心，并產(chǎn)生它自身的獎金池。實際的獎金支出取決于公式，而上級很少變動結(jié)果數(shù)據(jù)。
　　基于績效的薪酬系統(tǒng)的文化稱為市場文化。在這種文化中。個人和組織的關(guān)系是契約性的，雙方的契約義務(wù)是預(yù)先闡明的。個人要負責達到一定的績效，而組織承諾給予個人一定的薪酬作為回報。績效水平的提高可以交換到在協(xié)定的條款中闡明的一定量的獎酬的增加。個人與組織的任何一方都不認同對方有超越原條款的要求。如果各方都能充分履行其義務(wù)的話，契約就能得以每年延續(xù)更新，這種契約是功利性的，因為各方都利用對方作為實現(xiàn)自身目標的工具。
　　市場文化的機制不能促進忠誠、合作以及對社會系統(tǒng)的歸屬感的形成。但是市場文化促進了個人獨創(chuàng)性、強烈的自主性和對行為決定的責任感。個人可以在最小的組織限制下追求其自身目標。
　　薪酬系統(tǒng)表達并加強了構(gòu)成企業(yè)文化的價值觀和規(guī)范，對獎酬系統(tǒng)設(shè)計的仔細斟酌能夠成功地修正企業(yè)文化，薪酬系統(tǒng)實際上可以成為被管理者用來向組織成員傳達態(tài)度和行為的有力機制。隨著時間的推移，我們認為，如果企業(yè)文化通過績效標準的清楚傳遞和薪酬系統(tǒng)的運用來進行變革，這樣的文化是經(jīng)得起考驗的。
　　(本文由廣東外語外貿(mào)大學國際工商管理學院黃立軍、高婷編譯自Jeffrey Kerr and John W．Slocum，Jr.：Managing corporate culture through reward systems，Academy of Management Executive．2005 Vol 19．No．