怎樣防止“身在曹營心在漢”

　　能推動和促進企業發展的員工，我們要提上來。影響和阻礙企業發展的員工，我們要降下去；符合“企業人”標準的員工，我們要留下來，不符合“企業人”標準、影響企業文化的員工，我們要“請”出去。
　　尊敬的員工，你可以影響企業的短期生存。但你千萬不要阻礙企業的長遠發展；你可以影響企業的階段發展。但你絕對不能影響企業的文化!
　　——作者題記
　　“企業文化”不僅回答“我們企業人的標準是什么”。還回答“我們的企業本身是什么”，即“我們企業區別于其他企業和組織最大的特質是什么”。當然，這里要指出的是，企業文化不是要求我們非要犧牲所有員工的個性，讓每個員工都出自一個模子。企業文化的關鍵是求同存異。既讓每個員工成為“企業人”，又讓每個員工不失自己的個性。那么，什么是企業文化呢？企業文化就是企業的“DNA”。是檢驗企業員工是不是屬于“企業人”的最高標準。檢驗一個企業是否真的建立并形成了自己的特有文化。就看這個企業有沒有可供遺傳的“DNA”；看這個企業有多少員工真正屬于“企業人”。而不是“身在曹營心在漢”；看這個企業有多少員工的行為語言模式是用“我們”而不是用“我”。這里舉一個例子就非常清楚了：
　　某世界著名企業2005年面向全中國招聘物流主管。通過層層選拔，李某被聘任。在上崗前。他被送往這個企業在香港的管理學院。花了20萬元封閉學習了6個月后上崗，可上崗后的第二天就被開除了。原因很簡單，就是因為這個物流主管上班的第一天，在辦公室罵了一句臟話。再問為什么，因為他不屬于這個企業的“企業人”。既然不屬于企業人，那就沒有必要把他留下來了。通過這個案例。我們可以分析和檢討一下我們的企業。我們把多少不屬于“企業人”的員工留了下來?
　　事實上。我們可以將企業文化的本質上升到一種制度經濟學研究的高度。從制度經濟學角度出發來理解企業文化的本質，企業文化是一種建立在心理契約基礎之上的交易工具。之所以這么說，是因為：
　　首先，從本質上講，企業和員工之間的關系是一種基于利益的交易關系。
　　雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經濟的大環境中。在勞動對絕大多數人來說還不是一種享受的情況下，企業和員工之間的關系的確是一種交易關系：企業通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產經營所派生出的勞動力需求；而員工則以自己的勞動換取在企業的工作機會及由此而衍生的薪酬福利、培訓發展等。
　　其次，從功能上講，企業文化能大大降低企業和員工之間的交易費用。
　　從制度經濟學上分析，企業是市場的替代物。為什么有企業?就是因為企業比市場組織交易更加有效。是將一部分市場交易內在化。要交易，就得有交易工具，就會產生交易費用。企業內部的交易也同樣產生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質利益、以合同為代表的正式契約、以企業文化為代表的心理契約等。當然，企業交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監督執行成本等。
　　由于企業和員工之間的交易不是一次性完成的。特別是在知識經濟時代，我們很難準確地衡量和界定知識型員工的績效和能力。這就決定了，企業和他們之間的交易關系根本就不可能像“貨到付款”和“預付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較．那么就可能出現兩種情況：一是雙方根本就不可能實現交易；二是由于企業和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。
　　同時，企業是一個由很多人組成的組織。這些人以團隊的方式，向社會提供產品或服務。團隊生產有兩大特點：一是團隊總產出并非個人產出的簡單總和：二是很難準確地衡量團隊每個成員對團隊產出的具體貢獻。而人從本質上講。是追求個人利益最大化的。這種利益既可以表現在收入上，也可以表現在休閑上；既表現在物質上，也表現在精神上。總之，付出越少，收益越大，其利益就越大。這樣就會產生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作。方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監督，一旦發現有人偷懶就予以懲罰。但監督是需要成本的，而且即使是最強的監督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應當考慮其他的辦法。在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業文化能做到不言而教。不令而行，不禁而止。使“上下同欲”，并且“可以與之生。可以與之死。而不畏危”。
　　傳統的企業里都存在“監工”，就是防止員工“偷懶”，就是企業管理的初級階段“人管人”。俗話說“人管人，累死人”，其成本是非常大的。慢慢地，企業就制定了一系列的制度和紀律，而且規定在制度面前人人平等。“制度管人”雖然節約了大量的管理成本，使企業管理發展到了“法治”階段，但是“制度管人”的成本依然非常大。因為制定了制度，必須要有專人監督制度的執行。因此，企業管理發展到高級階段，就到了文化管人的“文治階段”。
　　所以，就企業文化的本質而言，它是企業團隊共同達成的一種心理契約。正是這種心理契約。為企業節約了非常大的管理成本。也正是有了這種契約，企業規模的擴大才有了保證。因為，如果沒有這種契約，那么隨著企業規模的擴大，當擴大到由規模擴大導致管理的難度增加而產生的內部交易費用超過市場的外部交易費用時，企業的規模就會達到規模邊界而不可能再擴大了。那么，企業文化到底有什么作用?在這里我們不談以前曾提到的導向、約束、凝聚、激勵、輻射和品牌等功能，就讓我們先看兩個研究案例吧。
　　美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界五百強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給它們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同。它們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力。使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大；但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯性卻很強。它們對公司的核心準則、企業價值觀的遵循始終如一。這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
　　美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，就企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：企業文化對企業長期經營業績有重大作用。這個作用不是促進，而是直接提高。凡是重視企業文化因素特征的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。
　　那么我們如何根據企業自身特點來提煉和“創建”企業文化?我們就看看以下兩個小案例吧!
　　首先看“華為”的企業文化。華為公司第一次創業的特點就完全由企業家的行為來體現。為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識，使公司發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用10年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個“場”，以推動和引導企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。
　　再看一下“松下”的企業文化。松下幸之助當了60多年的總經理，他理解的經營是什么?經營就是做人的工作，就是把人的積極性調動起來。他特別會調動大家的積極性。每個月他都寫一封信放在員工工資袋里，大家打開工資袋時都不數錢，而是先看這封信。因為這封信里有幸之助在自己生活的一個月中發生的最生動的一個故事。通過這個方式，他讓員工了解他在想什么。有一天，大家看到這樣一段故事：我今天到美國出差，我這個人習慣走到哪兒都找一個日本餐館吃飯。我一進到日本餐館，聽日本音樂，看穿和服的服務員，心里面就很舒服。可這一次，正感覺很高興時，服務員端來了一碗米飯。我一吃。先出了一身冷汗，因為我在美國吃了一碗在日本從沒有吃過的米飯，味道竟然比日本米飯還要好。我們是吃米的國家，日本米怎么竟然沒有美國米好吃?然后我想到我們松下電視機。美國電視機可能已經出來了，會比我們的還要好……所以全體員工要警惕。你看就這么一個很簡短的故事，員工看了以后心里就會感覺，老總出差在美國還想著家里的電視機，吃飯都想著，這是什么?這是事業心，使命感。這是事業心、使命感在向員工思想深處滲透9be21551f674349f7069baa85df6c820。這個故事的本質是在揭示文化的力量。這是其一。其二是團隊。幸之助的故事告訴我們，要有危機感，不要以為自己的產品已經不錯了，大家要警惕。通過一封信一封信的滲透，就形成了松下文化，松下親自鑄造了自己的文化。
　　看完以上案例。我們可以得出一個結論：企業文化是不能“創建”的，它只能通過提煉、整理、優化來形成。有一句話是這樣說的：好多好多的行為，才形成那么一點點的習慣；好多好多的習慣，才形成那么一點點的傳統；好多好多的傳統，才形成那么一點點的文化。有很多企業希望通過外部力量(如管理咨詢公司)來幫助企業創建企業文化，這是不現實的。外部力量參與很重要，但它們只能提供理念和方法。企業文化系統的提煉和形成關鍵在于企業自己，而提煉的關鍵在于企業家。咨詢公司、管理公司可以提供專業協助。但是不能代替企業自身的作用。也就是說。企業文化是屬于自己的，它是移植不進來的。
　　通過為企業提供企業文化咨詢，我們總結出。企業文化的提煉重在過程。它是一個“權力智慧化的過程”。它是一個將企業家、企業英雄、企業領袖、企業創立者的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，并系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化運作的過程。同時也是調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。企業文化的提煉，也是指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的職業化，內生為企業的核心競爭力，并使企業管理體系具有可持續性的過程。它同時也是一個“企業行為規范化”與“員工行為職業化”的過程。
　　由此，得出本文的結論：企業文化的本質是一種價值導向、一種制度安排、一種利益均衡的機制；企業文化是構建和諧企業、實現企業可持續發展的基礎。企業中的員工和企業自身都是屬于社會的。利潤不是企業追求的首要目標，利潤應該是企業為社會承擔責任、創造價值(包括服務于客戶、參與慈善事業等)，為社會和人類做出貢獻后的回報。
　　(作者：曾慶學，武漢麥立金管理咨詢有限公司總經理。全國知名的戰略人力資源咨詢專家、培訓講