由員工流失思招聘有效性

　　當前不少企業尤其是中小民營企業，時時面臨著人員流失的危機，有的企業老總竟稱自己的企業是“黃埔軍校”，不過，為了完成經營目標還得不停地招人，可謂“招聘并流失著”。
　　企業所處的地域環境和當地的文化習俗等都對企業的管理觀念有著這樣那樣的影響。對那些家族企業而言更是如此。因此，我們需了解一下案例企業的一些基本背景。
　　首先。看其所處的地域環境。該公司地處沿海。所在地區是我國較早成立的經濟特區之一，但和我國幾個較大的特區和南方城市相比，還存在較大距離，不管是高層技術人才還是企業管理的專業人才都相對較少，而且極少引進。
　　其次，就該地區的文化背景來看，它屬于潮汕文化，勤勞、吃苦、實干是這個文化的典型特征。該地區的人們被稱為“東方猶太人”，但其文化的相對封閉特征，較之現代企業管理要求有較大差距。
　　再次，就是家族企業問題。與大多數民營企業一樣。該公司在發展過程中出現了許多問題：家族式管理、投資權與管理權沒有分離、公私界限不清、管理理念滯后等。
　　有了上述背景，我們再看看該企業的人員流動狀況。
　　首先，公司人員流動率。隨著公司發展規模的壯大，內部人員已越來越不能滿足企業發展的需求。公司加速發展過程中潛在著人才危機。公司領導從戰略角度意識到“一流企業，一流人才”。企業最后的競爭歸結于人才的競爭。就此，企業打破了慣有的用人本地化的傳統做法，從2005年7月開始連續四個月前往深圳等地招募人才，當年共招聘4批次，前后累計招聘25人。這充分體現了企業領導對人才需求的高度重視。但從人才引進及留任現狀看。流失極為嚴重。企業經驗人員流動率正常值為15％，而從公司2005年度人才引進的流動率測算，25人中，目前僅有10人留任，其流動率高達60％．并且主要流失方式是主動辭職。這引起了公司高度關注。
　　其次。人員流動時段。結合人員流動率分析，發現大批量、多人數的員工流動大多發生在轉正及考核前后。從管理角度，轉正考核帶來的人員流動是自然規律。但高頻率、大量的流動，促使公司進一步思考轉正考核管理這一單項工作的方式和效果。
　　再次，人員流動原因。筆者曾對離職的9位管理人員做過調查，限于篇幅僅擇其兩例，從中可以看出人員流失的直接原因。第一個是李××，他進入公司后擔任行政人事主任。該員工在工作中有較強的敬業精神，工作熱情也很高，但其管理風格和企業要求有一定差距。在協調工作方面比較生硬，給人感覺盛氣凌人；在其管理工作中經常出現沖突，最后被公司辭退。第二個是梁×，他有個體老板的背景，到公司后擔任市場部某區域主管。該人有較強的工作能力和豐富的市場實戰經驗，有干一番事業的雄心。但上崗后一直感覺個人期望難以實現，最后對晉升考核不滿意，感覺難以和公司融合而辭職。
　　顯然，類似的人員流動給企業帶來了巨大損失。從招聘的直接成本上看，深圳招聘每次直接費用1萬元左右，從前面人員流動率可見其直接成本損失為3萬元。而因為人才流失打亂了企業的戰略部署和經營計劃所帶來的間接損失則更大。那么，在職管理人員如何看待人員流動和個人崗位定位呢?
　　筆者通過與他們中的一部分人面談，了解到許多引人深思的想法，亦擇其幾例，以饗讀者。首先是鄭××：我首先考慮的是能否融于公司。在一年后我考慮更多的可能是職務升遷及待遇福利，目前能保持同行業同職位同等待遇我就可以認可。再看蔡××：領導的管理行為對我來說很重要。在工作中我最不能忍受的是中高層領導的不當行為。因為領導行為更多反映的是機制問題、管理的分權與授權、溝通渠道、信息承接等。作為一個管理者，這是在上崗后最關注的問題之一。最后看王××：潮汕地區的文化、風俗對我個人有很大影響。比如說當地的一些文化、禮儀，再比如辦公室語言溝通。有些員工或領導在工作中喜歡用方言交流，容易對外地員工產生負面影響。因為我不通潮汕方言，在八小時之外存在寂寞感和孤獨感。
　　基于以上“診斷”。我們可以試著向該企業的所有者和高層提些增強招聘有效性的建議。不妨稱之為“話療”。
　　首先，高層管理者的觀念更新問題。這是一個常聊常新的話題，它在推行制度和管理決策上意義重大。高層不同的管理風格，勢必產生截然不同的結果，應盡可能避免主觀隨意性。因為，對制度的不尊重容易挫傷職工積極性，降低滿意度；易產生嚴重的人際矛盾，使得領導威信下降，組織團隊精神減弱，凝聚力下降。家族企業發展到一定時期就需要在做強、維持之間做出選擇。既得利益者很可能會成為家族企業推行現代企業制度的障礙，更主要的是家族觀念容易造成唯親是舉而不是唯才是舉。因此，管理層要有“用天下之才。取天下之財”的理念，不要局限于周圍的幾個人身上。
　　其次，在薪酬標準問題上，應嚴格按照崗位定薪。薪酬的根本目的是激勵員工，原來沒有明確成文的薪酬制度。大多是“談判工資”，變數過多，往往失去激勵效果。在福利方面。對外來職工關心和指導不夠，外來管理人員八小時之外的福利和后勤管理也不到位。公司可以通過提供一些員工娛樂場所或相關津貼來解決。另外，老員工怕失去既得利益。采用排外的種種做法也引起了新員工的不滿。而這完全可以通過提供職業規劃和制定“傳幫帶”計劃去化解，使新老員工各得其所。
　　再次，要注重企業的制度化建設。在人力資源的招聘等環節上要公開、公正、公平，減少“不公平事件”。同時要嚴厲懲罰造成不公平事件的中高層管理者。在人才使用上，引入競爭機制，用競爭上崗代替委任制，做到因崗設人而不是因人設崗，避免工作職能和崗位職能的錯位。
　　在新管理者到位后，注意培養其管理權威，通過科學授權，保持管理權限的落實；考核和激勵、培訓應掛鉤，并使之制度化，否則員工難以接受和配合。
　　最后，要善于解決由家族式管理引起的文化沖突。由于制度不健全，防范過度，使公司工作氣氛沉重。企業應在“共贏機制”的基礎上倡導富有合作精神的團隊文化，逐漸形成機制與文化的良性循環。
　　(作者：許青安，廣州市人力資源研究會副秘書