考核銷售部門不可忽視的五個關注

　　不同的動機、不同的能力、不同的期望糅雜在一起，銷售指標和目標的確定更像是一場多方博弈——參與各方都在努力探詢對方的底線。設法實現自身的利益最大化。但事實上，我們是否在博弈的過程中，過多地關注了局中人的決策．而忽視了考核銷售部門時最應該考慮的因素?
　　辭舊迎新，又到了各家企業向下屬機構、銷售團隊下達經營指標的時候了。每年的這個時刻，總裁、管理層、銷售人員可謂是各懷心事：
　　——從總裁的角度，當然希望盡可能挖掘銷售團隊和員工的潛能。因為老總們深信：業績是“擠”出來的，“井無壓力不噴油”嘛，一定要讓大家爬爬高。
　　——從員工的角度，卻希望指標定得越低越好，特別是基本指標。指標低了完成起來難度小，超額的可能性大，提成可觀。
　　——從管理層的角度．則又有所不同：企業的高層、核心層以及收入不與銷售大比例掛鉤的管理者，一般會站在企業整體的角度考慮指標的問題：而分支機構、業務單元的負責人，年輕、有魄力、關注個人職業發展的管理人員，往往愿意主動請纓，甚至“放個衛星”，讓老板喝聲彩。
　　同一個問題，從不同角度看就會有不同的結論。如何盡可能地滿足多方的利益，在多方博弈的過程中實現“多贏”，是一個我們不得不考慮的問題，但我們又不能局限于此。由此引發的現實問題是，企業制定銷售考核指標和考核目標時，最應該關注什么?
　　現實中，企業銷售指標的制定主要通過以下兩種方式：一種是“自上而下”式，也就是老板把指標“壓”下來，下屬沒有討價還價的余地，必須得接受，但做不做得到則是另一回事。另一種則與之相反，即“自下而上”式，也就是從基層往上報，然后匯總。這種做法的問題在于。銷售單元報上來的數據一般都偏保守，而總部又沒有充分的數據和依據與之談判，只好聽之任之。
　　實際情況是，企業往往對這兩種做法都不滿意，卻又難以提出更為系統、有效的辦法。
　　事實上，考核銷售部門時。不能僅僅局限在銷售部門內部，應該站在整個企業管理體系的高度審視考核問題，把銷售考核同企業戰略、目標、信息等管理元素有機地結合起來。通過關注并理順其相互關系，使得銷售考核成為有源之水，而不是無本之木。具體操作時，應關注以下五個方面：
　　
　　關注一　銷售目標的專注性
　　
　　每個銷售考核體系都應該服從于企業的戰略目標，而企業的戰略目標往往不僅僅是一個。在某個特定的時期可能要“達成”此目標，同時也就意味著“放棄”彼目標，因為資源畢竟是有限的。銷售考核要有目標，這似乎是人盡皆知的道理，但能深刻體會選擇此目標時，同時就意味著“放棄”彼目標，卻不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”。看起來是哪方面都照顧到了，而實際上卻是哪一方面都沒有照顧好。
　　圖1為通常情況下銷售活動所能達到的六個目標。
　　
　　實際運作中，往往難以同時實現所有的目標，因為許多目標本身就是沖突的。比如，在市場的初入期，企業的目標往往是占有市場份額與通路，堵截對手。而要達到這個目標，往往需要墊資鋪貨，需要讓利。在這個階段，利潤與市場占有率就是一組矛盾，往往實際效果是非此即彼。
　　再比如。在市場的成熟期，企業往往希望業務形成規模以降低成本。而業務的規模往往與定價、利潤成反比，在這種情況下，必須在規模與利潤之間做一個選擇。
　　很多管理者往往不能對這個問題提出正確的解決方案，實際運作時容易陷入以下兩個誤區：
　　◆遍地開花——千萬不要說“我都想要”。因為資源具有稀缺性，落到每一個企業身上，資源更是少之又少。以往的銷售基礎是客觀現實，面對企業自身的各種約束條件，對目標的選擇必然存在取舍的問題。
　　◆盲目比較——不要說“別的企業如何如何”。因為其他企業的條件、資源、面臨的問題、發展的階段等等都與你的企業有很大不同，盲目地照搬必然帶來“水土不服”。
　　比較現實的做法是，根據企業的發展階段和整體發展速度，確定年度市場目標。當然，具體到每個企業，不可能是單一目標，但在某個具體階段，必然是以某一個目標為核心，輔以其他目標。銷售考核體系的設計要始終滲透這個思想，要重拳擊向有效目標，而不是“遍地開花”。有時候，越是追求目標的多元化，希望每一個方面都做好，反而分散了考核的指向與效度。結果是本該做好的也沒有做好。
　　
　　關注二　行業差異對銷售考核模式的影響
　　
　　眾所周知，銷售礦泉水與銷售樓盤肯定需要采用不同的方式，但這種不同如何落實在考核方式上呢?
　　我們可以用圖2對銷售業務進行細分。其中：縱向的維度是“單一顧客業務貢獻比例”，或者說“大客戶比率”。說得更直接一些：貴公司的產品或服務主要是賣給大客戶，還是散戶?橫向的維度是“銷售中的專業化成分”。說得直接一些：貴公司的銷售工作有多少技術含量?
　　
　　按照兩個維度，我們可以把自己所在公司的銷售業務進行定位。若屬于大客戶銷售模式。考核應兼顧過程和結果；若公司產品的技術成分較高，也應該重視過程與結果的配合問題。清楚了自身的特點，才能量身定做符合自身發展的考核方式，例如：
　　大型系統集成產品，銷售訂單的形成周期很長，沒有必要采取密集考核的方式：訂單的形成過程中不可控因素較多，考核中要增加對過程的控制，不能只關注結果。
　　而洗化用品的銷售。則周期短，員工付出與績效之間相對聯系比較緊密，可以細化考核到月、到周，在實施移動ERP(編者注：ERP，即Enterprise Resource Planning，企業資源計劃系統；“移動ERP”具體是指將傳統ERP融合移動通信網和互聯網多個網絡系統，使管理人員可以從ERP管理系統的海量數據中抽取信息，通過短信、手機上網及互聯網Web進行ERP工作處理，隨時隨地實現個性化的信息化)的情況下，考核甚至可以到日。對銷售結果的考核可以給以高于50％比例的權重。
　　
　　關注三　組織模式的不同對考核體系的影響
　　
　　銷售組織模式不同，相應的責任、權利分配也不盡相同，考核指標和目標的設計也應有所不同。
　　目前，總部以下比較常見的銷售組織模式包括：銷售公司制、事業部制、區域分公司(辦事處)制、大區制。四種模式下，總部、分支機構、中間管理機構所承擔的職能是不同的。
　　例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔支持和管理功能，更要承擔大量的服務甚至是事務性管理工作；而在“總部——大區——分支機構”模式下，總部的部分管理職能和事務性工作是由大區承擔的，分支機構的部分權力也屬于大區，大區承擔起了“中間層”的角色。責任和權力到哪里，考核就應當到哪里。對總部、中間管理機構、分支機構的考核模式。必須適合上述組織運作的特點，才能做到責、權、利匹配。
　　實際操作中，“權力沒到位，考核卻到位了”的情況非常多見，在這種情況下，不但考核有失公允，銷售部門的運行質量也難以得到保證。
　　
　　關注四 “多線條分解”
　　
　　一談到銷售指標的分解，很多人都會認為僅僅是指收入、利潤等財務指標的分解。其實。銷售指標的類型非常廣泛。不僅有財務指標。還有產品結構指標、市場指標、費用指標、品牌建設指標等等。以市場指標為例。就包括產品上架率、產品進店率、市場占有率、促銷活動效果、新增店鋪數量等指標。
　　需要說明的是。一旦確定某一個指標為公司層級指標，就必須徹底地分解下去，直至具體的執行人。因此。銷售指標的分解往往是“多線條分解”。而不是簡單的一兩個財務指標的分解。
　　銷售指標體系最終將形成一個縱橫交錯的網絡。其中，在同一層級上，各個指標互為關聯，同級機構的目標加和等于公司的總體目標；就某一指標分解線條而言。下一層級對上一層級的指標起到支撐作用，如此層層分解和落實，才能確保指標的有效落地(見圖3)。
　　
　　通常情況下，公司高層的考核應當與公司整體績效以及分管部門績效掛鉤。而不是單純與銷售掛鉤。以體現公司的整體協調作用；總部的部門考核更多地應突出戰略性任務的完成；分支機構則應突出財務貢獻、渠道管理和市場建設；具體到銷售人員，指標宜少不宜多，3～5個就可以。考核的導向在權重中要得到鮮明的體現。
　　
　　關注五　長期、全面的銷售信息的收集與管理
　　
　　銷售目標難以確定，往往是企業內部沒有“鐵算盤”，沒有人員能對市場進行全面、客觀的分析，而這種分析必須建立在持續、全面的銷售信息收集的基礎上。
　　通常情況下，制定銷售目標前，企業都會回顧歷年的銷售數據，并結合自身對于市場的判斷，制定年度目標。這種分析的特點是簡單、容易操作，但卻是以犧牲預測的質量為代價的。目前大多數的企業均采取此方法，多數的庫存問題、原料積壓問題直至資金問題，都源于此。
　　那么，一個完整的銷售信息框架應當包含哪些內容呢?擇精要而言，至少應當包括：
　　◆市場總體環境預測：這一預測可以用PEST(政治、經濟、社會、技術)概括，主要預測企業的外部環境變化對銷售的影響；
　　◆利益相關者分析與預測：這一預測可以用SCCP(供應商、競爭者、合作伙伴、渠道)概括，主要預測企業的利益相關者對銷售的影響；
　　◆消費者研究：針對企業產品或服務的目標客戶群體，研究其消費習慣、決策模式、消費偏好等；
　　◆細分市場研究：研究企業的每個細分市場(包括產品細分市場、地域細分市場)中上述因素的變化趨勢，據此預測細分市場的走勢；
　　◆年度經營檢討：重點研究去年的銷售目標完成情況如何?出現了什么問題?為什么會出現?如何解決的?對今年的銷售有什么影響?有哪些經驗和教訓可以汲取?
　　◆資源支持：包括銷售人員、資金、產品研發力量等可支配資源的情況；
　　◆上年度經營目標：包括財務指標和非財務指標。
　　上述信息的收集和研究是一項龐大的工程。但是，這些信息實際上是整個企業經營決策所必需和共有的，沒有全面的研究和分析。如何能夠做出準確的預測?僅僅用歷史數據、直覺或者一廂情愿的熱情去設計目標。要么基層不接受，造成強烈的反彈；要么基層表面默認，但心里認為不可能實現。久而久之，指標和目標也就失去了指導作用而流于形式。
　　良好的銷售考核體系本身并不會創造良好的業績，就像一部好的法律并不能保證有一個和諧的社會一樣。但是，糟糕的銷售考核體系肯定會使企業與良好的業績無緣，無論管理人員是多么的出色。
　　(第一作者簡介：段磊，系北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人，北京大學博士研究