當考核遭遇家長式作風

　　家長式作風管理的特點就是獨裁。很多企業．特別是民營企業的管理人員，習慣于自己說了算，不喜歡拘泥于復雜的流程。而績效管理是一個極為重要、流程極為繁瑣的過程。一個細節被忽視。就可能造成整個結果的失真。要改變這一困境，有三個關鍵步驟可以借鑒。
　　從總裁辦公室出來，陶紅難掩一臉的失望。
　　“辛辛苦苦推行了半年的績效考核制度，投入了這么多的人力物力，最后是不僅結果回到了原點，還激化了一些矛盾；不僅無法向領導交代，自己也覺得無地自容。”陶紅回顧自己走過的這半年歷程，仍然充滿了失落，“人力資源管理工作中，做績效考核難，做民營企業的績效考核更難!”
　　
　　勞而無功的考核
　　
　　一年前，在知名外企任人力資源經理的陶紅。受深圳某民營企業總裁的力邀，經過再三猶豫后。加盟該公司任人力資源經理。“雖然我知道從一個管理規范的外資企業跳到一個民營企業，會碰到很大的困難與挑戰。可實際出現的困難與挑戰，還是遠遠超出了我的預期。”陶紅說。
　　最大的打擊來自于她自認為最擅長的績效考核管理工作。
　　盡管公司已經運作了七年。但公司的人力資源管理工作幾乎是一片空白。建立一個獎勤罰懶、績效導向的管理體系就成為陶紅急需做的事情。
　　在實施績效考核之前，陶紅與總裁及各部門主管進行了充分的溝通，“這種溝通基本上就是以培訓為主要目標，在前期與這些管理人員詳細講解績效考核的原則、意義、流程與方法。”陶紅說。
　　陶紅制定的績效管理計劃堅持每月一考，采取強制排位為基礎的做法。為了謹慎起見。前兩次的考核并沒有將結果與薪酬掛鉤，而是規定第三個月即第三次考核開始，考核結果與薪酬中的績效工資逐步掛鉤，半年后達到100％掛鉤。
　　試考核兩個月后，陶紅對結果還是比較滿意的。“從各個部門報上來的結果來看，完成得都比較理想，沒有出現我想象中的麻煩。”陶紅說，“但考慮到沒有與薪酬掛鉤，實際效果還不能下結論。所以在第三次考核之前。我再次做了周密的動員式培訓，把前兩次考核中出現的一些細節問題進行了分析與講解。”
　　第三輪考核結束后，陶紅上任后開啟的人力資源部投訴信箱幾乎爆滿。“與經濟利益掛鉤后，員工對績效考核的結果非常看重。這一方面是好事，但另一方面對考核過程的公正與結果的公平也提出了更高的要求。”陶紅說，“而我所設定的考核規則，卻遭遇了民營企業固有的家長式作風。根本無法得到有力執行。”
　　
　　考核遇到了家長式作風
　　
　　就拿生產部倉庫主管的不滿意見為例。雖然人力資源部提供了制定指標的方法與指導原則，但生產部基本上沒有采用，生產部經理根據部門同事對倉庫管理員的評價，結合自己的印象進行打分。也就是說。表面上會有一個評估流程．但這個流程只不過是雙方多簽了一個字，倉庫管理員做得好與壞。主要還是靠生產部經理的一句話。結果是，倉庫管理員對考核結果不滿意，也不知道自己如何做得更好；倉庫主管夾在中間，但考核結果完全由生產部經理決定，且倉庫主管的考核結果也要受到影響。倉庫主管對公司的績效考核給出的一句評價是：“讓部門經理的獨裁行為有了一個更為冠冕堂皇的理由!”
　　陶紅與倉庫主管做了深入的溝通。倉庫主管解釋說，公司中層經理由于習慣了在部門內自己一個人說了算，績效目標確定時只是簡單地向員工說明你必須達到什么目標。而沒有具體的、可量化的指標。比如倉庫管理員，生產部經理提出的目標是“快捷、周到地滿足其他同事完成生產工作的需要”，這樣簡單而缺乏量化的指標，部門經理考核時覺得無從下手，員工也不會覺得結果是公平的。
　　推行績效考核的主旨本來是績效導向的，但幾輪考核下來，陶紅卻發現，員工做得好還是不好。仍然是部門經理說了算。陶紅有點氣餒，為此她和中層經理開過幾次碰頭會。“我不厭其煩地向中層管理人員解釋制定考核目標的重要性與方法，也給個別部門的普通員工做了培訓講解，但最后的結果仍然讓我很失望。多數管理人員怠于改變自己，現在要從頭到尾地和員工交流，他們既不愿意，也覺得麻煩。”陶紅覺得很疲憊。
　　
　　擺脫家長式作風的三個關鍵步驟
　　
　　家長式作風管理的特點就是獨裁，中層管理人員習慣了自己說了算。不喜歡拘泥于復雜的流程。而績效管理是一個非常重要但流程又極為繁瑣的管理過程，一個細節被忽視，就可能造成整個考核結果的失真。要改變這一困境，可以參照以下三個步驟：
　　
　　●推動高管參與
　　高管人員在企業文化建設方面扮演著極為重要的角色。
　　在本案例中，生產部經理總是不愿意按照HR經理提供的考核流程來做，源于傳統的工作習慣，不希望因為績效考核而改變自己與員工的工作方式。這在民營企業是很容易發生的。在這種情況下。HR經理完全可以借助高管的支持，在一些場合邀請高管參與，強調必須更改工作習慣的重要性與必要性，向中層管理人員施加相應的壓力；或是請高管現身說法，以自己為例，檢討在過去一段時間內。自己的一些績效管理工作尚需要完善的地方。
　　
　　●考核管理人員的“考核情況”
　　就是將高管在部門內實施績效考核工作的表現情況，納入到對其自身工作進行考核的指標體系中，并與薪酬掛鉤。任何一種成功的管理方式，背后一定有相應的報酬在起作用。
　　在本案例中，生產部經理怠于改變自己，其中重要的一個因素是缺乏壓力與動力。HR經理可運用績效與薪酬杠桿，建議高管將中層管理人員配合人力資源部完成績效考核的實施情況納入到考核范疇。對表現優秀的中層管理人員，實施一定的獎勵；而對表現糟糕的管理人員則給予一定的懲罰，以確保績效優異者在收入層面與表現普通者有顯著差異。只有有效運用績效與薪酬杠桿，才有可能慢慢改變管理人員的家長式作風。
　　
　　●促進績效反饋
　　良好的績效考核離不開有效的績效溝通。為所有層級的員工提供適當的反饋，是績效考核結果被員工接受的重要保障。
　　有家長式作風的管理人員習慣了自上而下做出決策，而不習慣提供反饋。在這種環境下，也缺乏提供反饋的技巧與能力。這時，就需要人力資源部幫助中層管理人員。通過教練式傳遞，讓他們知道如何做出有效的反饋。
　　比如針對倉庫管理人員的反饋，參見表1。
　　
　　在本案例中，績效反饋被HR經理忽視了。自始至終。陶紅都把關注點放在做好高管與中層管理人員的工作上，而忽視了在試考核期間，推動公司形成一個績效反饋的習慣。這可通過對中層管理人員的考核反饋來慢慢形成。例如，針對倉庫主管對生產部經理的投訴，可以結合績效反饋，向生產部經理提出糾正性建議，督促他做出改變。如果在下一輪的考核中，其工作方式仍然沒有改進，那么他本人的考核結果也自然會受到一些影