年終獎金設計全攻略

　　春節將至。無論是兢兢業業、還是庸庸碌碌了一年的上班族。翹首期盼的莫過于一筆年終獎金了。
　　而對于企業老板，此時卻會比平日增添幾多困擾——沒有得到年終獎的員工，會罵老板摳門無情；得到年終獎的員工，照樣會因為不滿意獎金數額或發放方式而責怪老板無能。如何發好年終獎金？諸多老板可能都會希望手里有這樣一本——
　　
　　年終獎金的“三座大山”
　　
　　第一座：發，還是不發?
　　第二座：參照什么發?
　　第三座：公開發還是暗箱操作?
　　要想移除年終獎金的“三座大山”，可不是一件易事。
　　很多企業已經發現，年終獎金作為一種激勵方式，比起其他的激勵方式來，似乎并沒有起到什么特殊效果。一些企業試圖用年終獎金來留住人才，但是，“現在的員工都非常理性，很少有人會為了眼前一點利益而改變自己的決定。不少員工甚至很早就聯系好了新的工作，就等著拿了年終獎金走人呢!”某位HR經理如是說。
　　那么，將“惱人”的年終獎金取消如何?被評為2004年人力資源十大爭議新聞之一的“沐澤電腦40員工集體‘蒸發’事件”向我們敲起了警鐘。
　　2004年1月4日，沐澤電腦公司40名售后服務人員在領完去年12月份的工資后，在同一天突然“蒸發”掉。這40個員工占公司售后服務人員的三分之二。這些員工離開沐澤之后，幾乎都在與沐澤競爭的公司里找到了滿意的工作，僅中關村地帶就容納了20名左右的前沐澤員工。這讓大名鼎鼎的沐澤電腦在業界丟盡面子。
　　而經證實，沐澤售后服務部門平時的獎金太低，又沒有年終獎，才是這些人集體離職的導火索和真正原因。
　　因此，雖然沒有任何法令條文規定老板必須在年底拿出一部分利潤分給員工，發年終獎金不是企業的義務，但是為了激勵員工。企業又不得不這么做。
　　那么，年終獎金根據什么發放呢?在很多企業，年終獎金被規律化、格式化了，成了員工年底的固定收入。年終獎金固化成全體員工的雙薪或者三薪(以月基本工資為基數)。此舉固然大大降低了人力資源部和財務部的工作量，但是，卻白白浪費了一個嘉獎和激勵員工的時機，更給部分優秀員工帶來了一定的不公平感——自己在一年內盡心盡力、一絲不茍，沒想到拿到的年終獎金竟然和許多得過且過的同事一樣。
　　此外。發放數額是否應該公開?這也是年終獎金設計的一大難題。公開年終獎是否會產生員工間相互攀比、猜忌等負面效應?假如不公開又如何保證獎金發放的公正合理性?到底怎樣發放年終獎，員工才會心服口服?
　　
　　攻略一：發，但是莫忘激勵
　　
　　雖然發放年終獎金不是企業應盡的義務，只是企業的自愿行為。但是還是應該發放。因為它體現了公司對員工一年來工作的認可。同時，也可以將其看作是一種投資。這種投資通過激勵來增強公司的凝聚力和創造力，最終提升公司的整體形象和聲譽。
　　但是，發放和有效發放卻不是一回事。年終獎金的發放做到有效。就是要在發放的時候以激勵員工、提高員工對企業的忠誠度為目標。“就算是年終的紅包里只有一塊錢，也能讓這個員工高興地拿走。這樣的年終獎金才算是真正發揮了它的作用，企業也才算是真正領悟了激勵的真諦。”
　　不同的年終獎金發放模式也會造成激勵效果的不同。采用單純的貨幣方式起到的激勵效果會很有限。因為貨幣有時候甚至會傳達一些錯誤的訊息，讓員工形成等價交換的意識，認為自己所做的一切都是可以用貨幣衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于員工的穩定。而根據員工的需求特點，采用多種獎勵并存的組合型年終獎金模式，如評選優秀員工、提供學習和交流機會、甚至在年底對中高層員工提供住房和買車貸款，都不失為一種有效的激勵方式。另外，把年終獎金和企業的長期激勵措施，如股票、期權等結合起來，也是一個不錯的激勵方式。把員工的一部分分紅折算成股票或期權，不但可以增強員工的忠誠度，也在一定程度上緩解了內部分配的不公平問題。
　　
　　攻略二：保證公平，靠績效說話
　　
　　員工對于年終獎金，有時關心的甚至不在于自己拿到的實數有多少，而是想從自己所得和同事所得的對比中，了解自己在老板心目中的地位。這會影響到員工的具體行為。下一年是該更加努力呢還是該撂挑子走人?因此，年終獎金應該體現出公平性。
　　公平性體現在外部公平和內部公平兩方面。
　　外部公平是指員工所獲得的薪酬與其他公司完成相似工作的薪酬的接近程度。事實上，高于行業平均水平的薪酬是企業核心競爭力的一個重要內容。因此在設定年終獎金的水平時，如有可能，在絕e4a50d93a109f4154c513d9a42c59ba7對數量上高于行業平均水平或處于行業領先地位，對于提升員工對企業的滿意度和忠誠度具有很大的幫助作用。當然，這要受制于企業的實力及其所處的發展階段。
　　而更為重要的，也是企業完全可以做到的，則是保證內部公平。所謂內部公平是指。員工對于自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值進行衡量時，如果兩者是相等的。則員工會認為公平；否則不公平。一般而言，員工會借助于年終獎的高低來確定本年度企業和上司對自己工作績效的評價和認可程度。并由此調整自己下一年度的工作狀態和行為。
　　年終獎金的發放要體現出公平性，就必須靠員工在本年度的績效表現來確定，因此企業可以借助科學的績效考核體系和考核結果來實現公平。這要求企業至少做到以下兩點：
　　一是要考核員工的行為而不是員工本人，建議企業采用關鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicators)的手段來衡量員工行為。
　　通過給員工制定考核指標，如用銷售額、是否執行好ISO標準、年度利潤實現額、成本控制等指標來考核等；并需確定具體的完成時間，使員工在朝著目標前進時。每天都能清楚自己工作的進展情況。對于管理人員，還有更規范的做法，就是與每個管理人員簽約，內容非常詳細，其今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標制定得非常具體，并配有明確的獎金計算公式。這種方式相對比較公平，但往往僅適合制度比較健全的公司。
　　二是績效考核的過程要盡可能公平。
　　有研究表明，大多數績效考核結果的公正性都難以得到保證。這個時候，公正的績效考核過程顯得尤為重要。公平的過程能在很大程度上引導員工對于結果公平的認知。
　　飛利浦公司的年終獎金的確定過程值得其他企業借鑒。飛利浦年終獎金就是按考核結果分五個等級來發放的：一等的年終獎金是兩個月的工資總額，二等為一個半月的工資總額，三等為一個月的工資總額等等。其中，如果當年公司經營業績突出。最高等的年終獎金可以突破兩個月的工資總額。
　　在飛利浦公司，員工的年終獎金是在嚴格的績效考評結果上確定的，而考核工作是由公司總經理、副總經理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經理共同負責的。飛利浦公司的考核過程突出體現了公平性。其績效考核過程是先由員工自評，主管評價，再由部門經理和人力資源部溝通。求同存異得出對員工的評價，最后的考核結果由經理考核委員會做出，這樣就能夠盡量避免考核中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。
　　事實上，飛利浦公司的年終獎金發放模式可以給我們帶來以下啟示：差額越大，年終獎金的激勵效果越明顯；但若這種差距并沒有建立在公平合理的績效考核基礎上，差額越大。則越不公平。因此，要做到發放年終獎金的公平，績效考核的公平是前提。
　　
　　攻略三：是否公開。要因人而異
　　
　　究竟怎樣發放才能讓員工高興，又在企業的承受能力范圍內?這是年終獎金有效發放的又一難題，重要的是讓員工知道為什么發放，此時就需要雙方進行溝通。
　　在薪酬管理中，有一個很經典的說法，“薪酬就是溝通(Payment is communication)”。這句話可以從不同方面去理解，但有一種理解完全經得起時間的考驗：如果員工不知道為何得到獎金，薪酬的激勵效果就會大打折扣。因為很多員工拿到獎金，卻不曉得自己為何拿到這些獎金時。他可能覺得拿到的獎金很少，是老板不認可自己的年度表現；但他可能不知道，由于公司的年度效益不佳，他獲得的年終獎金在員工中是最多的。
　　年終獎金的發放渠道應該進行組合。對于工作積極努力的普通員工，可以根據其績效表現采取年終獎金公開發放的方式。原因很簡單，對于有進取心的普通員工來說，更需要的是榮譽上的獎勵。召開一個表彰大會。在眾人面前拿到紅包的感覺，肯定會好過在私下里從老板手中接過紅包的感覺。同一個紅包，在截然不同的兩種場合發放，其產生的激勵效果也自然會有天壤之別。
　　而對于中高層管理人員，發放渠道可以相對保密一些。在發放年終獎金的時候，老板盡量不要加上本年度利潤狀況不佳等相關評價。因為這樣會讓中高層管理人員覺得老板是在責備他，甚至奚落他——你看，雖然你沒有給公司做出足夠的貢獻，我卻很大度地獎勵給你如此多的年終獎金。這會使得該管理人員覺得這份獎金受之有愧。無疑在一定程度上削弱了年終獎金的激勵效