項(xiàng)目管理模式下的薪酬和諧因子

　　公平是“和諧”薪酬的基調(diào)。在項(xiàng)目管理模式下。由于項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工程技術(shù)難度、工期松緊導(dǎo)致的完成難度等等方面都存在差異。使得每個項(xiàng)目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)創(chuàng)造的價值有所不同。這種差異若不能在薪酬中得到有效反映，則項(xiàng)目管理模式下的薪酬“和諧”就難以實(shí)現(xiàn)。怎么辦?不妨引入“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)”這一和諧因子。
　　
　　項(xiàng)目經(jīng)理的煩惱
　　
　　“不公平!”某工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項(xiàng)目經(jīng)理一樣多，可我們這個項(xiàng)目難度這么大，項(xiàng)目周期這么長。而且業(yè)主要求很高，業(yè)績風(fēng)險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項(xiàng)目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨。讓我怎么去管理、激勵他們?作為公司安排給我的任務(wù)，我不好挑肥揀瘦，但這樣的薪酬制度確實(shí)讓人感覺不公平?！?br/>　　李經(jīng)理就職的上海某工程建設(shè)公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，完成了許多知名的工程項(xiàng)目，在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑和聲譽(yù)。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。
　　為更好地應(yīng)對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，采取了項(xiàng)目矩陣式組織架構(gòu)。
　　同時，為了充分調(diào)動各個項(xiàng)目部員工的積極性，使薪酬更具激勵性。前一階段KING對公司的薪酬體系進(jìn)行了較大變革。
　　首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設(shè)立了合理的有競爭性的薪酬水平和結(jié)構(gòu)；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果掛鉤發(fā)放。與此同時，項(xiàng)目管理部還得到充分授權(quán)，在接受公司考核的基礎(chǔ)上，內(nèi)部還可以自主進(jìn)行二次考核分配。
　　新的薪酬制度實(shí)施初期，極大地提高了各項(xiàng)目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時間后公司發(fā)現(xiàn)。盡管業(yè)績得到了較大提高，基本實(shí)現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是各項(xiàng)目部間卻在薪酬分配問題上出現(xiàn)了不和諧的聲音，像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出了什么問題?”
　　
　　背景分析
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對穩(wěn)定型向快速變化型轉(zhuǎn)化，要想在激烈的競爭中勝出。能夠?qū)κ袌鲎兓?、客戶要求做出敏捷、高效的反?yīng)成為企業(yè)的關(guān)鍵成功因素之一。
　　我國的大多數(shù)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的國有企業(yè)大多采用職能制組織結(jié)構(gòu)。而職能制組織結(jié)構(gòu)由于信息的傳遞鏈條較長。使得決策的速度很慢，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。因此，以項(xiàng)目小組、工作小組為主要形式的矩陣式組織結(jié)構(gòu)漸漸為許多組織所采用，其通過成立虛擬或臨時的項(xiàng)目組，為客戶提供專門的定制服務(wù)。這種方式尤其在工程建設(shè)行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)以及研究院所被廣泛采用。
　　隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用，以及如何調(diào)整才能匹配項(xiàng)目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，正在成為企業(yè)以及咨詢機(jī)構(gòu)迫切需要解決的問題。
　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的。應(yīng)該依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。
　　基于職能制組織結(jié)構(gòu)的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門及崗位設(shè)置較為規(guī)范的企業(yè)。崗位評估也多適用于相對固定的崗位?；诼毮苤平Y(jié)構(gòu)下的崗位價值評價。直接應(yīng)用崗位評估工具即可設(shè)計出科學(xué)、合理的薪酬體系。
　　而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點(diǎn)就是其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有臨時性，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分工。組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目本身存
　　在的較大差異，會使得在不同項(xiàng)目中。雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別。比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。由于項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項(xiàng)目管理模式的不同等等問題，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項(xiàng)目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜?，其崗位價值也是不同的。
　　從理想的角度看。我們只需要在每次組建新的項(xiàng)目組時。對所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書，重新進(jìn)行一次嚴(yán)格的崗位評估?；谠u估的結(jié)果重新設(shè)計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可行的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位，其價值評估結(jié)果卻不同，也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職位說明書的描述基本一樣，而項(xiàng)目本身的差異導(dǎo)致崗位實(shí)際價值差異往往很大，這種情況下，最終評估結(jié)果常常無法完全真實(shí)反映崗位的價值，像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會產(chǎn)生了。
　　
　　解決之道：“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)”，動態(tài)薪酬中的和諧因子
　　
　　根據(jù)多年為企業(yè)提供咨詢積累的經(jīng)驗(yàn)。我們意識到，在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實(shí)際的崗位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于做好對員工崗位與薪酬的動態(tài)管理。必須找到一種簡便、易操作，又能在一定程度上區(qū)分出不同項(xiàng)目組崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。
　　引入動態(tài)薪酬中的和諧因子——“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構(gòu)量身打造的薪酬動態(tài)管理解決方案。其具體步驟如下：
　　第一，歸納提煉出不同項(xiàng)目部的共性職責(zé)要求，生成標(biāo)準(zhǔn)版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應(yīng)于任何一個項(xiàng)目部的具體崗位，但它卻是所有項(xiàng)目部同一崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”。
　　第二，對“標(biāo)準(zhǔn)崗位”進(jìn)行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。
　　第三，也是最關(guān)鍵的一步，設(shè)計“項(xiàng)目評價體系”，得到項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)。對項(xiàng)目部的所有崗位價值制定總體崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)。以體現(xiàn)項(xiàng)目部的差異性。
　　譬如，我們在一家工程建設(shè)公司，通過和公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、總工程師、工程部長、項(xiàng)目經(jīng)理等人員進(jìn)行研討，確定了工程項(xiàng)目評價要素，以反映各個項(xiàng)目的差異，并將其體現(xiàn)在薪酬水平的設(shè)計上，其中：
　　項(xiàng)目等級系數(shù)=(標(biāo)的／定額標(biāo)準(zhǔn)×權(quán)重1+工期×權(quán)重2+技術(shù)難度系數(shù)×權(quán)重3+外部協(xié)調(diào)難度系數(shù)×權(quán)重4+……)×項(xiàng)目管理模式差異系數(shù)
　　具體項(xiàng)目評價要素的定義及權(quán)重見表1。
　　
　　對于以上各要素，我們分別設(shè)計細(xì)化的單項(xiàng)分級標(biāo)準(zhǔn)，以做出更加準(zhǔn)確的評價。例如，技術(shù)難度，我們根據(jù)項(xiàng)目所屬專業(yè)以及技術(shù)上的創(chuàng)新性、難易度來確定。其中：
　　技術(shù)難度系數(shù)=專業(yè)差異系數(shù)×技術(shù)創(chuàng)新系數(shù)
　　具體專業(yè)差異系數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新系數(shù)見表2、表3。
　　第四，不同項(xiàng)目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項(xiàng)目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會有所不同。為體現(xiàn)差異。從簡便操作的角度，可由公司和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認(rèn)崗位調(diào)節(jié)系數(shù)(如：范圍可定在1．0～1．3)，對項(xiàng)目特定崗位的價值進(jìn)行調(diào)節(jié)。
　　第五，將得到的各個調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”的薪酬水平，就得到實(shí)際可應(yīng)用的某一崗位的個性化動態(tài)薪酬。
　　這種方法經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，不僅適用于工程建設(shè)、房地產(chǎn)、咨詢、IT等行業(yè)的項(xiàng)目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區(qū)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的薪酬體系設(shè)計。
　　(作者簡介：鄭強(qiáng)，系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧