基于心理契約的企業(yè)員工潛力深度開發(fā)

摘要：心理契約理論為企業(yè)實(shí)行對(duì)員工潛力的深度開發(fā)提供了重要保障。心理契約與企業(yè)深度開發(fā)員工潛力之間存在著密切的聯(lián)系，并在企業(yè)深度開發(fā)員工潛力過程中發(fā)揮著巨大作用。在實(shí)行心理契約管理的前提下，企業(yè)深度開發(fā)員工潛力之舉要獲得成功，還必須要采取合理、科學(xué)的策略，同時(shí)要注意解決在實(shí)施這些策略過程中的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：心理契約 員工潛力 深度開發(fā)

中圖分類號(hào)：B84文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2007)11-016-02

一、問題的提出

現(xiàn)代企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中是否能取勝，在很大程度上取決于對(duì)員工潛力開發(fā)的力度和效果。這里講的員工的潛力是指隱含在員工身上但還沒有明顯被激發(fā)出來的、能更全面發(fā)展自己、不斷提升自己工作績(jī)效水平，并能以此為基礎(chǔ)，不斷增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的能力與態(tài)度的總和。不少有關(guān)企業(yè)員工積極性問題的實(shí)證研究表明，很多企業(yè)由于沒有很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性和開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)的多數(shù)員工在工作中只發(fā)揮了他們真正能力的30%到50%。有鑒于此，近年來許多企業(yè)在開發(fā)員工潛力方面加大了力度，但從總體上看，效果不盡人意。究其原因，就是一些企業(yè)對(duì)員工潛力開發(fā)的認(rèn)識(shí)與實(shí)際開發(fā)都還處于淺表層次，很多企業(yè)的這類開發(fā)是流于形式，開發(fā)不夠深入、系統(tǒng)和科學(xué)，所以本文提出了深度開發(fā)的思路。其主要含義為：（1）借鑒全面質(zhì)量管理思路，對(duì)全體員工進(jìn)行全方位開發(fā)和全過程開發(fā)；（2）加大企業(yè)進(jìn)行這類開發(fā)的投入；（3）廣泛、靈活運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)理論和借鑒成功企業(yè)的此類開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以科學(xué)的激勵(lì)方法（包括威脅激勵(lì)），真正解決員工的學(xué)習(xí)、工作動(dòng)力問題以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)問題；（4）堅(jiān)持這種開發(fā)的連續(xù)性；（5）從企業(yè)和員工兩個(gè)方面，確立開發(fā)效果的檢驗(yàn)指標(biāo)，并切實(shí)加以應(yīng)用。

企業(yè)進(jìn)行這類深度開發(fā)，無疑在人力、物力、財(cái)力、時(shí)間方面要進(jìn)行很大的投入，企業(yè)是否會(huì)愿意堅(jiān)持這種投入呢？而且，即使企業(yè)進(jìn)行了足夠的投入，其開發(fā)效果是否就一定理想呢？要解決這兩個(gè)關(guān)鍵性問題，企業(yè)就極有必要把心理契約理論引入這種開發(fā)管理之中。如果企業(yè)在這類開發(fā)管理的過程中，能真正樹立起心理契約理論所揭示的管理理念，并能靈活、正確地運(yùn)用心理契約所要求的相應(yīng)的管理模式和方法，那么，以上兩大問題就可以迎刃而解了。

二、心理契約與員工潛力深度開發(fā)的關(guān)系

心理契約理論(psychologicalcontracttheory，簡(jiǎn)稱PCT)是在20世紀(jì)60年代產(chǎn)生的。1960年，組織心理學(xué)家阿吉里斯（Argyris），在他的《如何理解企業(yè)行為》一書中，首次提出心理契約這一概念并對(duì)其內(nèi)涵予以界定。他認(rèn)為，在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對(duì)相互責(zé)任的期望。后來，Levinson等學(xué)者又不斷對(duì)這一概念的內(nèi)涵加以提煉和闡述，從而使理論界對(duì)這一概念的理解不斷得到深化。現(xiàn)在我們可以對(duì)這一概念作更通俗的理解，即所謂心理契約，就是指在企業(yè)與員工互動(dòng)關(guān)系情境中，企業(yè)和員工之間內(nèi)隱的、彼此對(duì)對(duì)方不成文的各種期望的總和（凌文銓，2000）。

心理契約顯然不同于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)契約。經(jīng)濟(jì)契約是指員工以時(shí)間、智力和體力換取工薪、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。它關(guān)注的是短期的經(jīng)濟(jì)性的交換關(guān)系。而心理契約在關(guān)注經(jīng)濟(jì)交換的同時(shí)，更注重長(zhǎng)期的和社會(huì)情感性交換關(guān)系，如信任、奉獻(xiàn)、忠誠(chéng)、獲得挑戰(zhàn)性工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展等，它適用于企業(yè)與員工之間的社會(huì)情感資源的交換。心理契約的形成過程和渠道與經(jīng)濟(jì)契約也是不同的。經(jīng)濟(jì)契約形成，一般是在企業(yè)和員工分別就愿意雇傭和愿意被雇傭之間達(dá)成一致意見后就可以按有關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)章程等規(guī)定來簽訂契約。在這種契約中，權(quán)利和義務(wù)比較明確、經(jīng)濟(jì)交換性明顯。而心理契約的形成，從過程方面來講，它在雇員還沒有正式?jīng)Q定到企業(yè)就業(yè)之前，和雇主發(fā)生某種程度的接觸時(shí)就開始形成，然后它又貫穿于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、考評(píng)等各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的全過程。從形成渠道方面來講，一般被認(rèn)為，員工是通過三個(gè)渠道來獲得心理契約的。一是通過互動(dòng)來獲得企業(yè)對(duì)其明確或隱含的承諾；二是通過觀察管理者、上級(jí)和同事的行為舉止，形成自己對(duì)契約義務(wù)的感性認(rèn)識(shí)；三是員工通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)性信號(hào)，如報(bào)酬、福利、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)制度、規(guī)范和文化等相關(guān)信息的獲取來形成心理契約（Rousseau，1995）。

心理契約的形成或者說它的存在，是雇傭關(guān)系中主體雙方為減少風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)收益（包括物質(zhì)和非物質(zhì)的）最大化一種操作方式或者說博弈方式的必然選擇，其不以個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移。由于現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)得以普通提高，基本生活保障得到普遍加強(qiáng)，其“社會(huì)人”、“文化人”的特征日益凸出，所以傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)契約對(duì)員工潛力的激勵(lì)與開發(fā)已嚴(yán)重不適應(yīng)，其影響力度呈下降趨勢(shì)，尤其對(duì)于具有較高技術(shù)、技能水平、管理水平和較高學(xué)歷的員工更是如此。當(dāng)前企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)表明：心理契約的形成和這一契約履行得好壞與否，對(duì)員工工作態(tài)度和工作行為起著極為重要的作用，甚至是決定性的作用。

但心理契約從存在形式來講，畢竟只是一種心理意識(shí)，它甚至沒有文字的表達(dá)和記載。而對(duì)它的履行，又是一個(gè)將這種心理意識(shí)外化和物化的過程，必須是實(shí)實(shí)在在的。企業(yè)對(duì)員工潛力的深度開發(fā)，在很大程度上和這一契約的履行是相吻合的，二者之間存在著極為緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，內(nèi)容上的一致性。員工潛力深度開發(fā)，包括能力、素質(zhì)和態(tài)度的大力提升，這里我們大致用8個(gè)維度來概括這種深度開發(fā)的內(nèi)容，即要使員工：（1）盡快獲得為本企業(yè)所需的技術(shù)、技能和相關(guān)的技術(shù)、技能；（2）將技術(shù)、技能自覺、及時(shí)、創(chuàng)造性地運(yùn)用到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中去；（3）自覺多投入工作時(shí)間，包括業(yè)余進(jìn)行學(xué)習(xí)、研究和開展與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的活動(dòng)；（4）在工作時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更好的績(jī)效；（5）對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不斷加強(qiáng)，乃至愿意終生為本企業(yè)服務(wù)；（6）綜合素質(zhì)不斷得到躍遷式提升；（7）自覺從各方面有效維護(hù)企業(yè)的形象和利益；（8）身心健康水平不斷提高，達(dá)到較高水平。如果企業(yè)能將包含這8個(gè)維度的員工潛力深度開發(fā)活動(dòng)開展起來并堅(jiān)持不懈，又必然要求企業(yè)要履行心理契約的內(nèi)容，因?yàn)樵诂F(xiàn)代心理契約中，企業(yè)對(duì)員工的承諾主要包括：（1）保持員工在本企業(yè)就職的穩(wěn)定性；（2）提供盡可能多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與條件；（3）使員工不斷晉升到與新的能力相應(yīng)的職位；（4）信任并賦予挑戰(zhàn)性的工作；（5）福利水平的不斷調(diào)整與提高；（6）為員工自我發(fā)展、全面發(fā)展提供機(jī)會(huì)與條件；（7）使員工實(shí)現(xiàn)在一定條件下的利益分享權(quán)利。如果企業(yè)要想將員工的潛力有效地開發(fā)出來，除了要花費(fèi)代價(jià)對(duì)員工進(jìn)行各類培訓(xùn)，更重要的是要從以上所列的心理契約中企業(yè)的承諾方面，為員工提供愿意參與這種開發(fā)和努力達(dá)到企業(yè)進(jìn)行這種開發(fā)所期望的水準(zhǔn)的動(dòng)力，因?yàn)榫烷_發(fā)去進(jìn)行開發(fā)是難以達(dá)到目的的。反過來，如果企業(yè)本意上想認(rèn)真履行心理契約，但無對(duì)員工潛力深度開發(fā)的這一系列重要的、具體的內(nèi)容，那么這種履約的愿望很可能就不會(huì)被員工所感受、認(rèn)同，最終導(dǎo)致這一心理契約的被破壞。第二，動(dòng)力上的匹配性。心理契約的履行，企業(yè)與員工雙方都要有足夠的動(dòng)力。從表面看，此約履行與否，主要在于企業(yè)是否有動(dòng)力，其實(shí)員工這一方面是否有動(dòng)力也至關(guān)重要。而員工有無動(dòng)力或動(dòng)力的大小，又主要取決于企業(yè)是否能真實(shí)地滿足員工心理契約中所希望的內(nèi)容，企業(yè)如果堅(jiān)持開展對(duì)員工潛力的深度開發(fā)，則員工會(huì)明確看到企業(yè)真實(shí)的履約誠(chéng)意和規(guī)則安排，于是也會(huì)產(chǎn)生足夠的履約動(dòng)力，進(jìn)而會(huì)積極配合企業(yè)開展對(duì)員工潛力深度開發(fā)的活動(dòng)。這就是說，基于心理契約來開展對(duì)員工潛力的深度開發(fā)，可以使員工產(chǎn)生與企業(yè)履行心理契約相匹配的動(dòng)力。第三，過程上的同步性。由于企業(yè)對(duì)員工潛力深度開發(fā)要貫穿于對(duì)員工管理的全過程，企業(yè)與員工互相履行心理契約也是發(fā)生于對(duì)員工管理全過程的，所以二者在時(shí)間上同起始，共終結(jié)，具有高度的同步性。第四，形式上的現(xiàn)實(shí)性。心理契約形成是相對(duì)容易的，但即使在雙方都具備履約動(dòng)力的條件下，采取何種形式來承載大部分或全部的契約內(nèi)容，卻是一件令企業(yè)為難的事情。如果企業(yè)采取了對(duì)員工潛力深度開發(fā)的模式和思路，則可以把心理契約履行的內(nèi)容融匯到這一具體的、現(xiàn)實(shí)的系列活動(dòng)之中。第五，利益互惠的重合性。心理契約的基礎(chǔ)是企業(yè)與員工的資源交換，亦即利益上的互惠，而企業(yè)對(duì)員工潛力深度開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)也是企業(yè)與員工在利益上的互惠。

從以上對(duì)心理契約與企業(yè)深度開發(fā)員工潛力相互之間的關(guān)系來看，說明在企業(yè)深度開發(fā)員工潛力的過程中，大力采取心理契約的管理模式，會(huì)為這種開發(fā)取得成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)有力的保障。

三、心理契約管理模式下企業(yè)深度開發(fā)員工潛力的主要策略

1.將員工潛力深度開發(fā)活動(dòng)與企業(yè)對(duì)心理契約的履約行為結(jié)合，并且貫穿于企業(yè)人力資源管理全過程。企業(yè)員工，特別是知識(shí)型及技能水平較高的員工，他們?cè)谡衅高^程中，通過對(duì)企業(yè)顯形和隱性信息的獲得，就已經(jīng)產(chǎn)生了對(duì)工作、發(fā)展前景、福利待遇的各種預(yù)期。這些預(yù)期的內(nèi)容，很多不是以正式契約形式確定下來的，而是以心理契約形式確定下來的。他們?cè)谶M(jìn)入企業(yè)之后的不同階段，心理契約內(nèi)容會(huì)不斷調(diào)整和完善。所以，企業(yè)在招聘員工過程中，就要考慮并著手員工潛力開發(fā)問題，如合理安排工作崗位，提出員工在本企業(yè)中職業(yè)生涯發(fā)展的建議等，以利發(fā)揮不同員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，滿足員工工作選擇、自身發(fā)展安排等方面的要求。在員工進(jìn)入企業(yè)之后的不同發(fā)展階段，企業(yè)要根據(jù)員工在心理契約中對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)性回報(bào)與員工的潛力釋放水平密切結(jié)合起來。要做到員工潛力發(fā)揮得越充分，企業(yè)越認(rèn)同并及時(shí)兌現(xiàn)心理契約中不斷豐富化的回報(bào)內(nèi)容。但員工潛力的發(fā)揮，在很大程度上又要靠企業(yè)采取綜合開發(fā)、激勵(lì)措施，所以企業(yè)在不斷履行心理契約的同時(shí)，還要不斷實(shí)施合理的除履約內(nèi)容之外的其他措施。如在員工進(jìn)入企業(yè)五六年后，可以安排員工擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的工作，并且以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行考核，或建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，看其能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，在企業(yè)的大力支持下，能達(dá)到要求則企業(yè)履約。否則，將會(huì)對(duì)心理契約中的回報(bào)義務(wù)延時(shí)實(shí)施。

2.要充分了解員工在不同工作時(shí)期的心理契約期待，并及時(shí)進(jìn)行有條件性履約。心理契約中所規(guī)定的企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，畢竟不是十分具體、精確的，具有寬泛性、模糊性、動(dòng)態(tài)性特征。企業(yè)必須學(xué)會(huì)準(zhǔn)確分析不同員工在不同工作階段，即在不同能力和業(yè)績(jī)階段對(duì)企業(yè)的心理期待，并把滿足這些期待作為待發(fā)員工潛力的重要手段，一旦當(dāng)員工達(dá)到了得到某種回報(bào)的條件，企業(yè)就應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地給予員工這種回報(bào)，這樣可以消除員工對(duì)企業(yè)深度開發(fā)員工潛力動(dòng)機(jī)的猜疑和擔(dān)心，減少他們無謂的精力消耗和挫折感，以及因失望、憤怒而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)深度開發(fā)員工潛力活動(dòng)的抵觸情緒。

3.注重社會(huì)情感交換并加大此類激勵(lì)的力度。既然基于心理契約的員工潛力深度開發(fā)，要求企業(yè)必須改變員工“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)，必須堅(jiān)持以人為本，那么，企業(yè)就必須注重滿足員工社會(huì)情感的需求。這里要特別注意的是，企業(yè)要根據(jù)自身各種具體情況和員工隊(duì)伍組成結(jié)構(gòu)，明確與每位員工進(jìn)行社會(huì)情感交換的具體范疇與內(nèi)容，并盡力做到交換到位，努力改變傳統(tǒng)管理模式中的只重物質(zhì)交換，忽視社會(huì)情感交換的做法，多注重從擴(kuò)大報(bào)酬的范圍，增加福利項(xiàng)目，注重聲譽(yù)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)和感情激勵(lì)等。從目前實(shí)際情況來看，員工除物質(zhì)需求外，還非常注重企業(yè)對(duì)自己的信任，非常注重企業(yè)在提拔員工、評(píng)價(jià)員工時(shí)的公平性，重視企業(yè)能給予自己更多承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)；企業(yè)中的知識(shí)員工，還希望企業(yè)能給予自己與外界聯(lián)系的權(quán)利和機(jī)會(huì)，實(shí)行自助餐式薪酬福利制度及彈性工作制，給予自己特殊榮譽(yù)，希望高層人員能賦予自己特殊使命，幫助解決家庭或個(gè)人的特殊問題等等。

4.真正建立起企業(yè)內(nèi)部公平的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系。這里的公平至少包括三層含義：一是企業(yè)對(duì)不同員工的公平；二是企業(yè)對(duì)員工回報(bào)的公平；三是企業(yè)決策程序的公平。心理契約理論研究表明，企業(yè)對(duì)員工的公平是維護(hù)和發(fā)展二者之間良好關(guān)系的重要因素。如果企業(yè)花了巨大代價(jià)來履行心理契約，進(jìn)行員工潛力開發(fā)，但沒注重解決好公平問題，

則同樣不會(huì)取得好的效果。企業(yè)在深度開發(fā)員工潛力過程中，要特別注意從以上有關(guān)公平的三層含義方面來解決公平問題。

5.以心理契約為基礎(chǔ)，努力將企業(yè)愿景與個(gè)人愿景密結(jié)合起來。員工潛力的被開發(fā)是否成功，在很大程度上要依靠員工自身的內(nèi)在動(dòng)力。如果企業(yè)在開發(fā)員工潛力時(shí)，不注重把企業(yè)的愿景與個(gè)人的愿景密切結(jié)合起來，那么員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)對(duì)他們潛力的開發(fā)，最終目的也只不過是讓企業(yè)從他們身上獲得更多，由此會(huì)產(chǎn)生不合作乃至拒絕心理。即使是企業(yè)花錢讓他們參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，他們也不一定對(duì)企業(yè)心存感激。當(dāng)企業(yè)真正與員工之間形成了心理契約，并能讓員工真切地感受到企業(yè)在履約，而且，企業(yè)在開發(fā)員工潛力過程中，能切實(shí)做到把企業(yè)發(fā)展的具體愿景同員工個(gè)人發(fā)展的愿景緊密結(jié)合起來。其不僅能從道理上把這兩者唇齒相依的關(guān)系講清楚，而且在履行心理契約過程中，真正能使員工在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的愿景，那么，他們對(duì)企業(yè)深度開發(fā)其潛力的態(tài)度會(huì)發(fā)生根本性改變，他們會(huì)迸發(fā)出前所沒有的學(xué)習(xí)熱情和工作熱情，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)進(jìn)一步提高。

6.注重了解員工的個(gè)體差異性，企業(yè)在節(jié)省履約成本的同時(shí)，盡量滿足各類員工差異化心理期待。員工之間由于在文化水平、工作經(jīng)歷、年齡、身體素質(zhì)、家庭狀況、興趣、價(jià)值觀、生活觀等方面的差異，會(huì)形成對(duì)企業(yè)所給予的回報(bào)的不同期待。企業(yè)欲使每位員工的潛力都能被開發(fā)出來，就應(yīng)該全面、深入了解、分析不同員工間的個(gè)體差異，改變千篇一律的激勵(lì)模式，對(duì)所有的員工進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。這樣一來，既可以節(jié)省大量的物質(zhì)、時(shí)間成本，又可以使不同員工不同心理期待得到滿足，即實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化，效果最大化。

四、需要注意的幾個(gè)問題

1.企業(yè)要敢于承諾，也要慎重承諾。企業(yè)在深度開發(fā)員工潛力過程中會(huì)實(shí)現(xiàn)一系列的激勵(lì)措施。在實(shí)行心理契約管理模式的條件下，企業(yè)對(duì)應(yīng)該給予員工的回報(bào)，一定要敢于承諾并且認(rèn)真履約，但現(xiàn)實(shí)中時(shí)常有一些管理者有意無意泛化這種承諾，自以為承諾的越多，員工積極性越能被激發(fā)和調(diào)動(dòng)。豈不知如果一旦員工的表現(xiàn)達(dá)到了要求而企業(yè)不能將承諾兌現(xiàn)，這會(huì)對(duì)員工心理造成極大傷害。從管理者來講，認(rèn)為有些承諾只是隨便說說，并沒有寫在契約中，所以不兌現(xiàn)也是沒問題的，但員工卻不這么認(rèn)為，由于心理契約的存在，員工會(huì)覺得企業(yè)這樣做是嚴(yán)重違約的，是對(duì)他們的愚弄、欺騙。于是，他們不會(huì)再完全相信企業(yè)的激勵(lì)承諾，與此相對(duì)應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)對(duì)他們潛力的深度開發(fā)就難以有效地進(jìn)行下去。所以，企業(yè)管理者在對(duì)員工承諾時(shí)，必須要慎重，如果純屬個(gè)人意見和探討性意見，要事先向員工解釋清楚，謹(jǐn)防引起員工的誤解。

2.在企業(yè)變革過程中，要實(shí)行心理契約的動(dòng)態(tài)性調(diào)整，以保證員工潛力發(fā)揮的穩(wěn)定性和連續(xù)性。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)處于不斷的變革之中，在此種情況下企業(yè)的激勵(lì)往往是沒有成效的。因此，在變革時(shí)期，企業(yè)更要注重根據(jù)變革實(shí)際對(duì)心理契約進(jìn)行調(diào)整，甚至是及時(shí)重建心理契約，以消除員工的茫然感，緩解其心理壓力。在調(diào)整或重建心理契約過程中，可以采取盡快確立企業(yè)新目標(biāo)，進(jìn)行員工的角色定位，吸引員工參與變革決策過程，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通，注重用更好的企業(yè)文化來改變和整合原先的企業(yè)文化等等。當(dāng)員工感覺到企業(yè)變革并沒有使心理契約中斷、破壞，反而是更趨向合理，更有利于他們的發(fā)展，那么，他們會(huì)繼續(xù)支持、配合企業(yè)對(duì)全體員工潛力的深度開發(fā)活動(dòng)。同時(shí)，其自身釋放潛力的積極性也會(huì)得以保持。

3.當(dāng)心理契約遭到破壞時(shí)，要及時(shí)向員工說明原因。如果是由企業(yè)管理層主觀原因引起的，要向員工道歉和提出改進(jìn)方案；如果是由難以抗拒的客觀因素引起的，要及時(shí)向員工講清具體情況，請(qǐng)求員工的理解與支持，這樣才能及時(shí)消除員工的迷惑和誤解，同時(shí)還可能會(huì)激起員工與企業(yè)同舟共濟(jì)的斗志。

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(作者為廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)副教授，同時(shí)系華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)在職博士生。主要研究發(fā)方向：經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)管理)

(責(zé)編：若佳)