突破職業(yè)瓶頸的途徑探討

摘 要： 員工在個人職業(yè)生涯中，往往會遇到職業(yè)瓶頸，如果不能及時調(diào)整與應(yīng)對，將對 個人和組織都會帶來負(fù)面影響。文章分析了產(chǎn)生職業(yè)瓶頸的原因及由此造成的負(fù)面影響，對 如何突破職業(yè)瓶頸進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯 職業(yè)瓶頸 原因分析 突破途徑

中圖分類號：C975

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)11-071-02

所謂職業(yè)瓶頸，就是個人在職業(yè)生涯中所遇到的再晉升的可能性非常小的某一段時間。 大多數(shù)人在職業(yè)生涯中都會遇到職業(yè)瓶頸，根據(jù)中國青年報的一項調(diào)查表明，84.4％的受訪 者都表示自己曾遇到過職業(yè)瓶頸。職業(yè)瓶頸在職業(yè)生涯的任何時期都可能發(fā)生，但在工作5 年左右以及30多歲的時候發(fā)生的幾率最高。

一、 職業(yè)瓶頸的形成原因

1.個人原因。員工的許多個人因素如年齡、能力、人格特點(diǎn)等個人因素是造成職業(yè)瓶頸的主 要原因。 從所處職級和創(chuàng)新能力等因素來分析，中年員工常常會遭遇職業(yè)瓶頸，晉升機(jī)會也相對較小 。有些員工更容易達(dá)到職業(yè)瓶頸，因為他們太看重現(xiàn)有的職位，但又缺乏晉升所需的技術(shù)或 管理技能；或者因為人際關(guān)系問題，在建立和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊上失敗，在人生的轉(zhuǎn)變時期不能與時 俱進(jìn)或無法適應(yīng)。有些員工出于保證圓滿的家庭生活和充足的閑暇時間的需要，往往會放棄 個人在職業(yè)生涯的晉升機(jī)會。

2.組織原因。組織的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模以及經(jīng)營戰(zhàn)略也是造成職業(yè)瓶頸的重要 原因。例 如很多公司采用金字塔式結(jié)構(gòu)，等級越高，可提供的職位就越來越少；員工在公司中的職位 越高，得到的晉升機(jī)會就越少。在一些規(guī)模較小、成長緩慢的公司中，提供晉升機(jī)會的數(shù)量 相對較少，影響員工的晉升。有些公司的晉升機(jī)制以及考核機(jī)制不合理，造成干部能上不能 下，存在論資排輩現(xiàn)象，使得真正年富力強(qiáng)、有能力的員工感到升職無望。還有些公司，習(xí) 慣于從外部招聘一些中層和高層管理人員，使得內(nèi)部員工晉升的機(jī)會降低。

二、 職業(yè)瓶頸的負(fù)面影響

1.員工滿意度降低。員工在因為組織的因素遭遇職業(yè)瓶頸的時候，會對組織的人力資源政策 不滿，對組織的 發(fā)展前景進(jìn)行質(zhì)疑，對組織的責(zé)任感和認(rèn)同感會明顯減少，造成員工對組織的滿意度下降。

2.工作績效下降。員工遇到職業(yè)瓶頸最突出的表現(xiàn)就是缺乏工作熱情、感覺在工作中難有突 破、經(jīng)常感覺 疲勞。在工作中會情緒不佳、停滯不前、不專心工作，導(dǎo)致其工作績效下降，而且糟糕 的情緒會波及到他們的同事，進(jìn)而使所在部門和組織的績效跟著下降。

3.影響個人身心健康。

處于職業(yè)瓶頸的員工常常會對自己未來的發(fā)展感到迷茫，對工作前景也缺乏信心，而工 作的壓力又通常會導(dǎo)致心理的壓抑怨憤和對生活的不滿情緒，從而又導(dǎo)致對工作的抱怨和消 極應(yīng)對，如果調(diào)整不當(dāng)，將會影響到個人的身心健康。

4.造成人才流失。

當(dāng)員工遇到職業(yè)瓶頸時，他們會感到在組織內(nèi)難有發(fā)展，往往會考慮跳槽來應(yīng)對。通常 遇到職業(yè)瓶頸的員工又是組織中富有經(jīng)驗的技術(shù)或管理骨干，如果人才大量流失，會使組織 的生產(chǎn)和管理都受到極大的損失。

三、職業(yè)瓶頸的突破途徑

職業(yè)瓶頸需要個人和組織共同來積極調(diào)整和應(yīng)對。

1.從員工個人來說，應(yīng)做到全面規(guī)劃，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外練信心。首先，就是要做好瓶頸期的職 業(yè)規(guī)劃。整合自己的核心職業(yè)競爭力，進(jìn)一步明確自己的 職業(yè)錨，切忌因迷茫而盲目跳槽。在職業(yè)生涯中，找到職業(yè)錨是幸福的。一旦找到它，你就 一定能擺脫職業(yè)瓶頸。職業(yè)錨是指個人職業(yè)生涯中的最佳貢獻(xiàn)區(qū)。由于職業(yè)錨是個人和工作 情境之間早期相互作用的產(chǎn)物，經(jīng)過若干年實(shí)際工作后才能被發(fā)現(xiàn)，因而很多人的第一份職 業(yè)，往往不會是終身職業(yè)。職業(yè)錨明確的人一旦找到最佳貢獻(xiàn)區(qū)，則會下錨生根，努力創(chuàng)新 發(fā)展。其次，進(jìn)一步提升自己的職業(yè)競爭力。具體指學(xué)歷的提高，綜合能力的提升。其中綜 合 能力包括溝通能力、管理能力、決斷能力、學(xué)習(xí)能力等等，這是判斷你在工作的過程中是否 可以達(dá)到相應(yīng)高度的重要指標(biāo)。有人會認(rèn)為組織并沒有提供合適的培訓(xùn)機(jī)會或詳細(xì)的培訓(xùn)體 制，其實(shí)這些都是一種誤解。作為一個懂得學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)的人來說，完全而且必須可 以安排出一系列詳細(xì)豐富的學(xué)習(xí)計劃來提高自己。第三，提高自己的心理承受能力，增強(qiáng)自 信心。相對來說，隨著職位的提升和年齡的增 大，職業(yè)人所面臨的壓力會越來越大，如果不能及時減壓，很容易產(chǎn)生疲憊，影響正常工作 。擁有飽滿自信的心態(tài)，也就有了克服難關(guān)的動力。在職業(yè)瓶頸期中，更需要提高自己的情 緒智力。承認(rèn)人的正常心理情緒反應(yīng)，學(xué)會寬容自己、善待自己。對于自己來說，就是了解 自 己的情緒，接受自己的情緒，控制自己的極端情緒；對于他人來說，就是理解他人的情緒， 接受他人的情緒，影響他人情緒的能力。

2.從組織來說，應(yīng)做到鼓勵輪崗，持續(xù)激勵，發(fā)揮作用。首先，組織應(yīng)定期提供崗位競聘的 機(jī)會，鼓勵員工工作輪換與工作豐富化。崗位輪換是 指使員工在同一水平的職位上輪換工作；工作豐富化是指工作的縱向擴(kuò)張，它增加了員工對 計劃、執(zhí)行以及工作評價控制的程度。無論原來多有創(chuàng)造力的員工，長期從事某一項工作， 大部分人都會產(chǎn)生的厭煩感，流于照章辦事。適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q能使員工保持對工作的敏感性 和創(chuàng)造力。另外，有些員工在遭遇職業(yè)瓶頸后，認(rèn)識到自己有從事其他工作的潛力，而崗位 輪換能給這些員工一個發(fā)揮潛能的機(jī)會。還有，崗位輪換使員工對環(huán)境的適應(yīng)力增強(qiáng)，培養(yǎng) 了員工多方面的能力，提升了員工價值。 這樣，一方面可以緩解員工對工作的枯燥感，使 其對工作更有興趣和激情，并培養(yǎng)員工多方面的能力，充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能，提升員 工的價值；另一方面，可以淡化員工的晉升觀念，有效緩解員工的晉升期望壓力，使員工不 是為了追求提升而工作，因而激發(fā)其工作積極性。其次，組織應(yīng)針對員工的個體需要，持續(xù) 不斷地做好溝通與激勵。溝通是人際之間或群 體之間傳遞和溝通信息的過程；激勵是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一種內(nèi)在的動力，鼓勵員工 達(dá)到組織目標(biāo)的過程。組織需要通過建立內(nèi)部有效的溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)，使職工與領(lǐng)導(dǎo)者之間 、職工與職工之間進(jìn)行廣泛的溝通，只有有效地溝通，上下級之間、同事之間才能有理 解、和諧的氣氛，才能將所有人的積極性調(diào)動起來，為組織的目標(biāo)服務(wù)。員工的每個個體的 需求都是有所不同的，組織要了解員工的具體情況，采取不同的激勵方法。激勵的方法有精 神激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵、民主激勵等等，領(lǐng)導(dǎo)者要分析本單位每個人的具體情況和需 求，建立一種綜合激勵模式，盡量滿足所屬職工的不同需求，充分調(diào)動每個員工的積極性， 使每個人都能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮出最大的能量。第三，組織應(yīng)重視員工作用的發(fā)揮，引導(dǎo) 其主持項目或指導(dǎo)新員工。對于處于職業(yè)瓶頸 的資深員工，組織可以給他們提供主持項目的機(jī)會，這些機(jī)會會使之產(chǎn)生新奇感，也可以發(fā) 揮他們的聰明才智。讓這些資深員工有了展示自我的舞臺，同時通過主持項目能進(jìn)一步客觀 審視自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，避免高估自己，而組織也可以在這個過程中考察員工的勝任力。對有 豐富經(jīng)驗和技能的員工，企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)措施引導(dǎo)其成為年輕員工的正式或非正式的導(dǎo) 師。這些員工擁有處理復(fù)雜事務(wù)的豐富經(jīng)驗，工作技能熟練，且相當(dāng)熟悉企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng) 該促使他們把這些知識、經(jīng)驗傳授給年輕員工，幫助年輕員工熟悉企業(yè)文化，從而能夠把這 些員工的資源留在企業(yè)內(nèi)。另一方面，中年員工在指導(dǎo)年輕員工時，也能得到一種由被尊重 而產(chǎn)生的滿足感，同時在指導(dǎo)過程中也能激發(fā)自己的創(chuàng)造力，能夠充分發(fā)揮自身的作用，更 好地為組織目標(biāo)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院 江蘇南京 210015）

(責(zé)編：若佳)