如何構(gòu)建公立醫(yī)院科室核算的組織機制和保障機制

摘 要： 醫(yī)院科室核算伴隨著醫(yī)改應(yīng)運而生，構(gòu)建與科室核算相配套的組織機制和保障機制 ，是順利開展科室核算的必然要求。如果沒有相應(yīng)的組織機制和保障機制作為前提，只談醫(yī) 院科室核算，那只能是空中樓閣。

關(guān)鍵詞：科室核算 組織機制 保障機制

中圖分類號:F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)11-146-02

醫(yī)院科室核算主要利用價值形式通過會計、統(tǒng)計信息對醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)活動中收入與 支出進(jìn)行全面的記錄、計算、歸集、分配和控制，用以監(jiān)督和考核各項醫(yī)療活動的過程。由 于這一過程涉及到醫(yī)院的方方面面，是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了加強對科室核算工作 的組織領(lǐng)導(dǎo)，搞好具體運作，醫(yī)院應(yīng)建立起一套比較完整的組織機制和保障機制。

一、醫(yī)院實行科室核算的組織架構(gòu)

（一）建立醫(yī)院科室核算管理框架

根據(jù)管理學(xué)原理及醫(yī)院科室職能設(shè)置現(xiàn)狀，將現(xiàn)有的各核算科室劃分為臨床科室、醫(yī)技 科室、醫(yī)輔科室、行管后勤科室四類。臨床科室是以通過接診病人、服務(wù)病人而收取診療費 、處置費的科室；醫(yī)技科室是通過儀器設(shè)備對病人進(jìn)行檢查而取費的科室；醫(yī)輔科室是不能 直接創(chuàng)收，只是為臨床醫(yī)技科室創(chuàng)收服務(wù)的科室；行管后勤科室是醫(yī)院行使管理職能的科室 。以上四類科室構(gòu)成了醫(yī)院科室核算管理框架。

（二）科室核算的組織體系

科室核算初期，大多數(shù)醫(yī)院設(shè)臨時機構(gòu)，即改革辦或經(jīng)管辦，沒有健全的組織機構(gòu)，沒 有成形的核算辦法以及較為系統(tǒng)配套的核算流程。因此使科室核算目的單純（解決勞務(wù)費） ，管理體制模糊，從而導(dǎo)致了科室核算方法簡單、粗糙、偏頗，形成了分配上的“多掙多得 ”，這不僅違背了醫(yī)療服務(wù)宗旨，也給科室核算、利益分配帶來了負(fù)面效應(yīng)?？剖液怂闶侨?信息統(tǒng)計資料、財務(wù)收支狀況、資產(chǎn)、設(shè)備總值、醫(yī)療綜合指標(biāo)、衛(wèi)生材料定額等各種資料 數(shù)據(jù)的集合體，是院內(nèi)多專業(yè)、多部門充分協(xié)調(diào)，密切配合才能夠完成的，是一個過程復(fù)雜 、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程。因此，建立科學(xué)完善的核算組織體系，規(guī)范各個核算環(huán)節(jié)和監(jiān)督制 約機制，是醫(yī)院體制改革，加強醫(yī)院經(jīng)濟管理的首要任務(wù)。

實行科室核算管理組織機制，分工合理，業(yè)務(wù)歸口，有利于明確科室核算管理在醫(yī)院管 理中的地位和作用，避免工作交叉或管理疏漏；有利于精簡機構(gòu)，降低管理成本和避免本位 主義；有利于合理調(diào)配人力，提高工作效率，減少重復(fù)勞動，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)共享；有利于 建立財務(wù)管理部門內(nèi)部的監(jiān)督約束機制，加強對全院經(jīng)濟和財務(wù)運行的監(jiān)督、檢查力度，減 少或避免財務(wù)管理風(fēng)險，使醫(yī)院的經(jīng)濟管理工作步調(diào)一致，經(jīng)濟高效。根據(jù)上述相對合理的 組織機構(gòu)模式，應(yīng)按其職能分工建立各部門的工作制度和人員職責(zé)，形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；建立各 部門之間的信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息共享；加強各部門之間的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)減員增效。

二、建立醫(yī)院科室核算的保障機制

（一）理順院級核算和科級核算管理體制

目前，院級核算和科級核算的管理體制主要有兩種類型：

1.分開管理型。即院級核算由財務(wù)機構(gòu)主管，科室核算由經(jīng)濟管理辦公室（簡稱經(jīng)管辦） 主管。當(dāng)前，我區(qū)醫(yī)院院級核算和科級核算的管理體制就采用此種類型。盡管這種管理體制 使兩個機構(gòu)分工明確，各司其職，但這兩個部門僅僅只是相關(guān)數(shù)字之間的提供與合作關(guān)系。 在醫(yī)院的正常經(jīng)營中，財務(wù)部門無形中充當(dāng)了一個大出納的角色。醫(yī)院兩個經(jīng)濟管理部門的 存在，矛盾自然產(chǎn)生。正統(tǒng)的計劃財務(wù)部門雖然意識到自己應(yīng)擔(dān)當(dāng)起醫(yī)院經(jīng)濟管理的重任， 但此時經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理思路等已被后起的經(jīng)濟管理部門所掌握，并形成了一套較 為固定的運行機制。這樣，在醫(yī)院的整體經(jīng)濟管理工作中，難免會出現(xiàn)部門之間合作困難的 尷尬局面。

2.統(tǒng)一管理型。即經(jīng)管辦和財務(wù)機構(gòu)一套班子，兩塊牌子。它的長處是：兩種核算統(tǒng)一規(guī) 范，有機結(jié)合，可以人財物共用，核算資料共享，使科室核算和會計核算既節(jié)約資源，又良 性運轉(zhuǎn)。它也存在一定問題，因為經(jīng)濟管理工作和財務(wù)工作是兩個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，兩者的 工作量都非常大，頭緒非常多。經(jīng)濟管理工作的內(nèi)容是落實醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，正確 處理好國家和醫(yī)院、醫(yī)院和職工的責(zé)權(quán)利關(guān)系。它不僅僅只考核科室的經(jīng)濟指標(biāo)，還要全面 考核科室的醫(yī)療技術(shù)指標(biāo)、教學(xué)科研指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)、文明衛(wèi)生指標(biāo)等等，幾乎設(shè)計與 醫(yī)院各項管理工作方方面面的聯(lián)系。財務(wù)工作的內(nèi)容是為醫(yī)院當(dāng)家理財，包括生財、聚財、 用財、算財。它也不僅僅只進(jìn)行會計核算工作，還要參與和監(jiān)控資金籌集、預(yù)算、調(diào)撥、使 用、分配、消耗、清算、補償?shù)柔t(yī)院資金運動的全過程工作，幾乎涉及到醫(yī)院經(jīng)濟活動方方 面面的聯(lián)系。兩大職能工作合二為一，往往導(dǎo)致要么顧此失彼，要么兩者皆應(yīng)付的被動局面 。

如何理順院級核算和科級核算管理體制的思路，關(guān)鍵是在以上兩種管理體制的基礎(chǔ)上揚 長避短，取長補短。一方面建議，將經(jīng)管辦下設(shè)到財務(wù)機構(gòu)，即財務(wù)科分兩部分，會計核算 辦公室和經(jīng)管辦。經(jīng)管辦僅僅主管醫(yī)院的綜合目標(biāo)責(zé)任制的落實、考評和獎懲工作；會計核 算辦公室主管醫(yī)院資金的運作和使用效益監(jiān)控。這樣便于對攤子多而雜的工作統(tǒng)籌兼顧地管 理，避免應(yīng)付和漏洞。另一方面建議，最好將科室核算管理從經(jīng)管辦剝離出來，交由會計核 算辦公室統(tǒng)一管理，并定期向經(jīng)管辦提供考評的核算資料。經(jīng)管辦對科室核算只管結(jié)果，不 管過程。這樣，在科室核算中，兩個機構(gòu)既有明確分工，又有必要協(xié)作；既能簡化管理程序 和手續(xù)，又能便利醫(yī)院內(nèi)部計算機聯(lián)網(wǎng)；既可節(jié)省核算的人財物資源，又可更好地規(guī)范核算 業(yè)務(wù)，比較兩全其美。

這種機構(gòu)分設(shè)、核算統(tǒng)一的管理體制，還對促進(jìn)經(jīng)管辦和財務(wù)機構(gòu)各自的全面管理工作 十分有利。對經(jīng)管辦來說，便于從繁雜的科室核算事務(wù)堆中解脫出來，改變只忙于考核經(jīng)濟 指標(biāo)，顧不上考核其他指標(biāo)，從而導(dǎo)致單純追求經(jīng)濟收益的偏向。能集中足夠的時間和精力 ，全力以赴，全面深入地加強對醫(yī)療技術(shù)指標(biāo)、教學(xué)科研指標(biāo)、經(jīng)濟效益指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指 標(biāo)和文明衛(wèi)生指標(biāo)的考核評獎工作。才能真正端正全院職工“以病人為中心”的服務(wù)思想和 行為，才能真正做到提高社會效益的前提下提高經(jīng)濟效益，才能真正達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗 的綜合管理目標(biāo)。對財務(wù)機構(gòu)來講，便于對科室核算和院級核算的統(tǒng)一歸口管理，改變只重 總量核算，不重分量核算；只重源尾核算，不重源頭核算的弊端，形成對整個醫(yī)院資金運作 進(jìn)行全過程、全方位反映、控制和監(jiān)督的完整的會計核算體系。這樣，才符合醫(yī)院新財務(wù)制 度第六條中關(guān)于“醫(yī)院實行‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理’的財務(wù)管理體制。才把握住了科室財務(wù) 管理這一增收節(jié)支的關(guān)鍵和開源節(jié)流的源頭，才能實實在在地取得低投入、高產(chǎn)出這一資金 運行的最佳效果。

（二）建立與新形勢相適應(yīng)的人力資源管理運行機制

一項制度制定后，能否貫徹落實，關(guān)鍵在于“人”的因素。實行科室核算必須具有激勵 機制的人力資源管理制度相配套，先進(jìn)的人力資源管理制度可保障優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，解決 醫(yī)院機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下，對醫(yī)院經(jīng)營勞務(wù)人力成本的高低起直接重要作用。隨 著現(xiàn)代醫(yī)院制度的建立，人力資源成本在醫(yī)院經(jīng)營成本中的比重不斷加重，優(yōu)化人力資源結(jié) 構(gòu)是降低經(jīng)營固定成本中的一大主要措施，是節(jié)約人力資源成本的有效手段，是衡量醫(yī)院進(jìn) 行科室核算管理是否成功的標(biāo)尺。醫(yī)院在經(jīng)營中必須努力控制人員經(jīng)費，提高衛(wèi)生人力資源的利用率，建立具有激勵機制的人力資源管理機制，是開展科室核算與效益分配的必然要求 ，如果沒有具有激勵機制的人力資源管理機制，沒有人事制度的改革作為前提，只談醫(yī)院科 室核算，那只能是空中樓閣。 (1)對管理層的要求。院長作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人，全面行使醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)職能，部分行使管理職 能（比如院長助理、職能科室負(fù)責(zé)人的選用應(yīng)該由院長負(fù)責(zé)），院長應(yīng)該是一個善于運用“ 權(quán)力”的管理者，應(yīng)認(rèn)識和了解領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系，懂管理但不能將精力主要用于管理 ，要敢于放權(quán)，也必須放權(quán)；若認(rèn)為醫(yī)院的什么事情都應(yīng)該自己知道，都應(yīng)該由自己來決策 ，則會造成真正的管理者無所適從，最終造成管理混亂。人們普遍存在的一個缺陷是認(rèn)為自 己的想法就是正確的或者認(rèn)為自己的想法就是別人的想法，因而總有將自己的想法強加給別 人的欲望。這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免的。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該過多關(guān)注細(xì)節(jié)，而是從整體上去進(jìn)行把握 ，從大的方面去分配權(quán)力與職責(zé)，在落實職責(zé)的同時賦予相應(yīng)的權(quán)力，切忌隨意變更職責(zé)與 權(quán)力。對院長的管理，應(yīng)該由任命機構(gòu)負(fù)責(zé)，同樣要有明確的權(quán)力與職責(zé)。要形成有效的監(jiān) 督機制，但不是行政干預(yù)，同時應(yīng)該有嚴(yán)格的任期制度、罷免制度、辭職制度等。 (2)對科室負(fù)責(zé)人的要求。職能科室負(fù)責(zé)人是醫(yī)院的主要管理者，職能科室的管理職能由院 長界定，負(fù)責(zé)出臺相應(yīng)的管理制度，報院長或?qū)I(yè)委員會審批，并負(fù)責(zé)已有的相關(guān)規(guī)章制度 在各科室的落實，掌握相關(guān)信息，處理相應(yīng)的日常管理事務(wù)；業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)人是醫(yī)院的基 層管理者，負(fù)責(zé)科室的行政與業(yè)務(wù)管理，應(yīng)把主要精力投入到管理工作中。如要解決疑難技 術(shù)問題也是作為業(yè)務(wù)權(quán)威或技術(shù)骨干的角色而不是科主任的角色。重大問題的處理由相關(guān)部 門擬定方案提交相應(yīng)的委員會討論，通過后由院長審核簽發(fā)。

(三)規(guī)范財務(wù)工作，建立與科室核算相配套的管理規(guī)章制度

在醫(yī)院醫(yī)療器械、總務(wù)、藥劑等部門，可根據(jù)工作需要，配備相應(yīng)數(shù)量的專職或兼職核 算人員，負(fù)責(zé)日常的一些經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理和簡單的財務(wù)專題分析工作。因此 ，保證各科室工作走上規(guī)范化，提高核算管理工作的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué) 的依據(jù)。必須建立健全各項管理規(guī)章制度，各項工作才會有條不紊。與科室核算相配套的管 理規(guī)章制度具體包括：《成本核算管理實施細(xì)則》、《成本費用歸集與分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)》、《院科 成本測評考核辦法》、《固定資產(chǎn)管理細(xì)則》、《資產(chǎn)清查核對制度》、《醫(yī)院收費定價與 管理規(guī)定》等。

(四)提高財務(wù)人員素質(zhì)，保證科室核算信息質(zhì)量。

現(xiàn)代財務(wù)人員應(yīng)提高現(xiàn)代管理技術(shù)手段的水平與能力，改變“賬房先生”的形象。應(yīng)用 現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的有關(guān)知識，以全新的具有綜合經(jīng)濟管理知識者的形象參與醫(yī)院的管理 和決策，把握管理上的主動性，充實財務(wù)部門的發(fā)展后勁，是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的要求。在 提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，積極開發(fā)和應(yīng)用計算機管理軟件，采用微機網(wǎng)絡(luò)化管理，進(jìn)行財務(wù) 信息、經(jīng)濟信息的收集、整理、匯總、分析工作，及時準(zhǔn)確有效地對經(jīng)濟活動過程進(jìn)行監(jiān)督 ，提高工作效率，使財務(wù)人員從日常繁瑣、重復(fù)的勞動中解脫出來，更多地參與醫(yī)院的經(jīng)濟 管理。

參考文獻(xiàn)：

1．王輝洪，蔡后萍.現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理探析.審計與理財，2006(7)

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3．陳友孝，張培福.談醫(yī)院科室核算存在的問題和對策. 中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2005(10)

（作者單位：烏魯木齊市成人教育學(xué)院 新疆烏魯木齊 830002）

（責(zé)編：賈偉）