企業(yè)重組中的整合管理研究與實踐

摘 要： 國內(nèi)外研究表明，重組整合是企業(yè)降低成本，增強核心競爭力，取得市場競爭優(yōu)勢 ，提高經(jīng)濟效益的重要手段之一。重組整合包括：企業(yè)重組目標的選擇、整合思路、整合活 動的模式，以及基本職能活動層次等幾個方面。文章以某國企樣本公司的重組整合案例，研 討了企業(yè)整合管理方案與實踐，并對企業(yè)內(nèi)部的整合管理與重組收益的關(guān)系進行了探討。

關(guān)鍵詞：整合管理 企業(yè)重組 重組收益

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)11-163-02

一、引言

企業(yè)重組是企業(yè)規(guī)模的擴張及量的集聚過程，能否使企業(yè)真正煥發(fā)新的生機與活力，增 加經(jīng)濟效益，關(guān)鍵還要看重組后企業(yè)能否迅速有機整合內(nèi)部經(jīng)營要素與運行機制。為此，企 業(yè)必須認真分析和找準其在市場中的坐標系，準確市場定位，緊跟時代經(jīng)濟與技術(shù)發(fā)展潮流 ，滾動修訂可持續(xù)發(fā)展計劃，走突出主營業(yè)務、多元發(fā)展之路。

大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模效益。對于一個業(yè)務收入與若干小公司的業(yè)務收入總和相等的大 公司來說，其運營成本可能會低于這些小公司運營成本的總和，或者其總投資小于這些小企 業(yè)投資的總和，公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效益，通常被表述為“l(fā)+l>2” ，我們稱這種效應為協(xié)同效應。協(xié)同效應主要是通過對無形資產(chǎn)的使用實現(xiàn)的，因為無形資 產(chǎn)的協(xié)同效應很難被對手復制。因此，協(xié)同效應所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢具有實質(zhì)性和可持續(xù)性， 是重組的重要意義所在。

協(xié)同效應可以產(chǎn)生一系列增效作用，如業(yè)務交叉與聯(lián)接、企業(yè)資質(zhì)共享、人力資源共享 、技能共享、市場情報收集能力的加強以及效率的大幅度提高等。所以，在大部分重組中， 創(chuàng)造價值的決定因素是如何抓住獨特的增效作用。可以說，企業(yè)重組的價值創(chuàng)造本質(zhì)上源于 重組整合過程中的能力管理，重組整合的關(guān)鍵是戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移和運用。

二、重組企業(yè)的整合管理

戰(zhàn)略性經(jīng)營要素的有機整合，其落腳點在企業(yè)各項具體職能活動層次中。

1． 組織機構(gòu)的整合。企業(yè)重組后整合過程本身即熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”的過程，核 心競爭力的剛性特征阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，因而可以把重組整合過程看成是流程重組的時機， 組織流程重組是構(gòu)筑和培育核心競爭力的一種重要途徑。組織機制整合要做好三方面工作： 一是重構(gòu)組織遠景，使其上級主管部門、管理者和員工理解和接受，以激勵每部分能力最大 程度地發(fā)揮；二是有效組織安排，包括組織運作方式、過程和目標的重構(gòu)；三是實現(xiàn)組織資 源的快速轉(zhuǎn)移。

2． 企業(yè)管理系統(tǒng)整合。首先是管理制度的整合，即雙方在各職能管理制度上統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu) 勢互補，由此帶來管理協(xié)同效應。重組初期有意識地共同從事構(gòu)建和運營各種生產(chǎn)經(jīng)營設施 的基礎(chǔ)活動是制度整合的有效途徑；經(jīng)過逐步摸索和學習，面臨外部環(huán)境壓力時共同有效地 實現(xiàn)尋找和建立客戶聯(lián)系的客戶關(guān)系活動，是制度融合的鞏固過程；當雙方的制度達成高度 融合后，從事創(chuàng)新類活動才可能取得顯著成果。管理系統(tǒng)整合另一個主要方面涉及到管理能 力，對重組來說，管理者的選擇至關(guān)重要；在管理系統(tǒng)整合時，還要對管理制度和管理能力 的有效性進行識別。

由于財務集中管理，企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強企業(yè)資金的利用效果。由于規(guī)模和 實力的擴大，企業(yè)籌資能力可以大大增強，滿足發(fā)展過程中對資金的要求。通過會計上的統(tǒng) 一處理，在企業(yè)中互相彌補產(chǎn)生的虧損，獲取納稅優(yōu)惠，從而達到合理避稅；由于擴大了市 場占有率，減少了競爭對手，增加企業(yè)的壟斷能力，增強對供應商和客戶討價還價的能力， 因而可以獲得更低的原材料價格和更高的市場出售價格，從而獲得盈利水平。

3. 人力資源整合。重組完成后，被重組方員工會產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮。所以，在人力 資源整合時，公司高層、人力資源部和管理人員都要共同關(guān)注人員的心理反應，采取有效的 溝通策略來緩解心理壓力。這期間，公司總經(jīng)理應作的工作包括：及時向員工傳遞企業(yè)發(fā)展 遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力資源規(guī)劃和政策等信息，指引員工形成新的遠景體系，快速形成 組織凝聚力；要定期或不定期與關(guān)鍵性高層管理人員會晤，并贏得他們對工作的支持。人力 資源部門以及職能部門直線管理人員應做的工作包括：及時與員工溝通，獲取員工的理解和 支持；要針對不同員工采取不同的緩解壓力的對策，協(xié)助員工對自身目標進行重新定位；要 聚集一批有高業(yè)績水平的人，并立刻賦予他們相應的工作安排和相應激勵；向被重組方員工 保證他們的貢獻是被認可的，重組的目的不是誰吃掉誰，而是為了共同實現(xiàn)新的目標，并在 措施上得到真正貫徹。

整合后原來企業(yè)的業(yè)務網(wǎng)絡、市場拓展活動可進行合并，節(jié)約業(yè)務市場拓展費用；研究 與開發(fā)費用可以由更多的產(chǎn)品進行分擔，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新業(yè)務；企業(yè)人才 、技術(shù)可以共享，充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機融合 ，增強企業(yè)的競爭能力，促進企業(yè)發(fā)展。

4．企業(yè)技能和知識整合。技能轉(zhuǎn)移本質(zhì)上是蘊含在企業(yè)職能管理中的知識、行為規(guī)范、操 作程序和價值觀的相互滲透，正是這些深層次技能的緘默性特征，一方面使得這種整合難度 非常大，另一方面也保證了成功整合后的巨大價值。技能和知識本質(zhì)是以人為載體的，因而 重組過程中技能和知識整合也是雙方相互學習的過程。在整合管理過程中，首先加強對認知 學習的管理，其次是重視對經(jīng)驗學習的管理。該階段應對員工的正式培訓、員工行為表現(xiàn)的 考核以及管理團隊決策的檢驗。這些活動，可以推動管理團隊和成員之間的交流以適應新的 環(huán)境，更要指導員工學習“如何做”。

5．企業(yè)文化整合。文化整合的根本是解決文化沖突，主要有三種形式：一是文化吸收和同 化。當目標企業(yè)失去法人資格，并被完全吸收入重組方企業(yè)時，重組方企業(yè)就會采取這種形 式。二是文化混合。這是最復雜的文化融合形式，當雙方企業(yè)文化各具特色，且均可以為企 業(yè)帶來豐厚的利潤回報時，該形式被采用得比較多，但由于原來各方員工對自身文化優(yōu)勢的 認可度極高，具有長期意識的沉積與慣性作用，使得融合起來難度很大。這時，最需要的是 認清對方的文化特色，并通過相互學習、共同制定管理計劃對文化融合具體安排。三是文化 共生。它是指建立一種多元文化格局，即母公司的企業(yè)文化和具有獨立經(jīng)營自主權(quán)的被重組 方企業(yè)文化同時存在，形成并行文化體系格局。這種形式更多體現(xiàn)在重組方企業(yè)通過純粹混 合兼并實現(xiàn)的跨行業(yè)經(jīng)營中。

三、整合管理實踐

文中選擇的某國企樣本公司經(jīng)過一年多的重組吸收合并了八個分公司，共擁有分公司十 個，分散在七個地市，其業(yè)務范圍重疊，管理模式多樣，技術(shù)水平和業(yè)務能力良莠不齊，對 總公司來說管理難度高，資源浪費多，經(jīng)營風險大。因而施行整合勢在必行。樣本公司實施 的整合管理方案分為以下四個階段。

1．第一階段——重組前評估階段。評估目標企業(yè)各部門與各職能經(jīng)理的優(yōu)缺點 ；評估目標企業(yè)的管理體制；評估目標企業(yè)的技術(shù)能力；挑選整合經(jīng)理；開發(fā)目標企業(yè)的溝 通戰(zhàn)略。

在內(nèi)部整合領(lǐng)導小組的統(tǒng)一領(lǐng)導和直接規(guī)劃的工作原則下，提出了內(nèi)部整合的思路：“通過 區(qū)域或?qū)I(yè)整合，實現(xiàn)總公司的整體利益最大化和區(qū)域或?qū)I(yè)分公司的局部和諧發(fā)展。”調(diào) 研和準備階段，總公司領(lǐng)導親自帶隊走訪各分公司現(xiàn)場實地調(diào)研，了解分公司實際運作情況 ，聽取分公司對業(yè)務整合工作的意見和建議，為制定業(yè)務整合方案收集了大量第一手信息， 在此基礎(chǔ)上制定了業(yè)務整合方案基本原則和整體框架。

2．第二階段——建立整合基礎(chǔ)階段。正式介紹整合經(jīng)理；共同制定整合計劃， 確定明確的整合時間表；提供充足的資源并控制成本：高級經(jīng)理人員的明顯參與。

樣本公司內(nèi)部整合領(lǐng)導小組積極與各分公司及相關(guān)部門溝通，特別是參加了上級公司組織的 專項研討會，詳細向上級匯報了整合思路，綜合各方建議，提出的多項細化指引，經(jīng)上級公 司批復，確定了具體的事例時間表，出臺了整合方案。

3.第三階段——整合展開階段。利用管理制度再造、業(yè)務流程再造、組織架構(gòu)再造等，加 速整合進程；委任審計人員對過程進行階段性評估并通過信息反饋來調(diào)整整合計劃；進行雙 方企業(yè)的溝通；對雙方企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)理人員進行交叉式晉升；對目標企業(yè)有潛質(zhì)的人才進行技 術(shù)、管理理論培訓。

樣本公司采取上述整合方案，將原有的十個分公司壓縮為四個分公司，均為二級核算單 位，縮小了管理幅度和管理鏈條，消化了弱勢企業(yè)，通過企業(yè)資質(zhì)共享、知識共享，增強了 各分公司競爭能力，提升了公司整體的競爭能力，把公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標融入到四個分公司 ， 形成樣本公司未來向著工維合一模式轉(zhuǎn)型有利的組織架構(gòu)上的保障。對財務核算工作及財 務人員進行集中管理，保障規(guī)范動作和合法經(jīng)營，規(guī)避財務風險。

在實施業(yè)務與人員整合方案的同時，調(diào)整原有管理體系，提出一整套企業(yè)標準化管理體 系的建設方案，包括：工程項目管理制度、工程項目質(zhì)量管理考核制度、市場管理制度、IS O質(zhì)量管理體系、財務管理制度、人力資源管理制度、安全生產(chǎn)管理制度等等。并與各相關(guān) 部門及分公司進行討論、修改后試行，以適應公司規(guī)模經(jīng)營、精確管理、有效監(jiān)控的需要。

組織四個分公司選派的管理人員、技術(shù)人員進行ISO質(zhì)量管理體系內(nèi)審員培訓、無線通 信施工技術(shù)培訓、企業(yè)文化培訓，提高管理能力和技術(shù)水平。通過全面推行ISO質(zhì)量管理體 系，組織內(nèi)部審核、外部審核，促進質(zhì)量標準、服務標準的統(tǒng)一和規(guī)范。啟動企業(yè)文化建設 項目，制定了企業(yè)文化建設方案和企業(yè)文化法典、員工手冊，統(tǒng)一價值觀 和行為準則，明確戰(zhàn)略目標和發(fā)展綱要。

4. 第四階段——一體化階段。繼續(xù)推動共同的方法、行為方式、程序語言展；繼續(xù)推動長 期的管理輪換制度的實施；委任審計人員對整合的績效進行評估；向企業(yè)職能部門交換工作 ，進入正常的運作階段。啟用新的集OA辦公、項目管理、財務管理、質(zhì)量管理于一體的信息 化管理系統(tǒng)，將分公司納入公司管理體系，實行遠程辦公，節(jié)約管理成本，方便快捷溝通。

四、結(jié)論

重組是企業(yè)擴大規(guī)模的重要手段，通過重組減少了競爭對手，重組企業(yè)內(nèi)部迅速進行整 合管理各類資源得以充分利用，實現(xiàn)戰(zhàn)略互補，降低成本，提高市場控制能力，增強公司整 體的核心競爭力，保持并發(fā)展競爭優(yōu)勢，使企業(yè)真正成為一個有機整體，最大發(fā)揮協(xié)同效應 。由協(xié)同效應產(chǎn)生具有實質(zhì)性和可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)重組之后的最大化收益，實 現(xiàn)財富與價值的增加，促成企業(yè)重組的成功。

參考文獻：

1．葉學鋒，魏江．基于核心能力的重組整合［J］．科研管理，2002(5)

2． 鄭海龍，李樹丞．基于企業(yè)重組的整合管理研究.現(xiàn)代管理科學，2002(11)

3． 李紅霞，陳培友．企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］．徐州：中國礦業(yè)大學出版社，2002（8）

4． 吳小立．企業(yè)核心能力的整合——競爭動力模型.價值工程，2003(1)

（作者簡介：施弘，經(jīng)濟師，任職于廣東省電信工程有限公司 廣東廣州 510095）

(責編：賈偉)