試論企業組織的使命管理

摘 要： 加入WTO后，外部經營環境的不確定性加大，機遇和威脅并存。企業為了生存下去，并且 做得更好，必須有一個合理的前瞻性的發展戰略，而制定戰略的首要前提是確立組織的使命 。只有把握住組織的使命，并貫穿到每一步的經營管理之中，才能在紛繁復雜的競爭中立 于不敗之地。文章對就企業組織的使命管理進行了論述。

關鍵詞：組織 企業使命 使命管理

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)11-169-02

一、企業組織進行使命管理的意義

在21世紀管理國際研討會上，美國德魯基金會主席朗西斯#8226;赫塞爾本發表了題為“新世紀的 使命管理”的演講，提出了“使命管理”的新理念。她強調：“一切工作都源于使命，并與 使命密切相關”，“你不需要為了管理而成為管理者，你是為了使命而成為管理者。你所做 的一切工作，無非是與大家進行溝通，讓大家接受這個使命，然后團結帶領大家，朝著這個 方向前進。”因此，無論政府、企業，還是非贏利組織，都必須有自己的使命。只有有效地 完成自己的使 命，才能稱為是有效的組織，才有存在的必要和意義。各種管理理論，無論是從哪個角度研 究管理，其最終目的都是為了更有效地促進組織完成自己的使命。使命管理的理念可以適用 于任何國家和地區，無論企業采取何種管理模式、運用何種管理理論作指導，其最終目的都 是履行使命，因此可以說“使命管理”是管理理論的本質或綱。

二、企業使命的內涵

（一）對企業使命的認識

使命主要表達的是我們“為什么做”我們所從事的工作。如果一個組織沒有使命，那么它 有可能只知道自己在“做什么”，“何時做”，而不知道“為什么做”。只有弄清楚“為什 么做”才是最重要的，否則你永遠不能取得應有的績效，永遠也發揮不出組織的最大潛力。 任何一個組織都是由人組成的，組織的驅動力又源自人內心深處的激情。如果一個人連“為 什么做” 都不知道，又怎么會產生源自內心深處的激情呢？因此，一個組織為了生存下去 ，并且做得更好，首先必須要弄清楚自己的使命。

傳統觀念認為，企業是盈利性的經濟組織，其唯一的使命就是為股東創造利潤。20世紀60～70年代期間，隨著日本企業的成功，有關人士認為企業應當是股東利益與職工利益的結 合體 ，企業的使命是同時為二者的利益服務。在這種觀念下，企業雖然也重視對客戶的服務，但 只是當作一種獲利的方法而并不認為是企業設立的使命之一。

創新的觀念則把客戶的利益提高到同股東利益與職工發展利益同等的地位，認為企業必須同 時為股東、職工和客戶三者創造價值，才有可能持續發展。這一觀念創新之處主要有兩點： 一是企業使命的主體增加了三個，即股東、職工和客戶；二是使命目標中以“價值”概念代 替了過去的“利潤”或“利益”的概念。

（二）企業使命的主導思想

企業使命是指企業在使命觀念的指導下，為其生產經營活動的方向、性質、責任所下的定義 。它是企業經營哲學的具體化，集中反映了企業的任務和目標，表達了企業的社會態度和企 業主體意識的價值取向。現代企業的最高使命是其應該具有的社會責任感，它要求企業必須 具有這樣的戰略思想：即不僅應當考慮到自身的利益，而且能夠承擔起自己的社會責任。

企業的社會責任是指企業對各種不同的社會利益集團和群體所承擔的道義上的責任。主要包 括：（1）企業的社會使命，指企業及其成員對社會做出貢獻以及協調各種利益集團之間關 系的使命。（2）企業的社會服務，指企業應向社會提供的滿足各種需要的服務。（3）企業 的社會產品，指企業提供的各種產品，既要為企業自身帶來利益，也要對社會具有價值。（ 4）企業的社會利益，指企業必須把維護和實現社會整體利益作為評價其經營活動成果的有 效依據和指標。

（三）企業使命的制定

1.業務的界定。企業使命界定的是企業已有的業務。一般來講，多元化公司的業務界定得 稍寬一些，單項業務的公司界定得狹窄一些，從價值鏈活動的定位上看，主要是指企業是要 進行全面整合，還是要有所重點地進行部分整合，具體是由公司所要創造的價值決定的。從 戰略角度講，企業可以從三個方面界定自己的業務：（1）顧客的需求，即企業需要滿足顧 客什么方面的需求。一般認為，企業的產品或服務只有在滿足顧客的某種需求和需要的時候 ，它才具有重要的意義，才真正成為企業的一項業務。（2）顧客群，即企業需要滿足的對 象是誰。企業必須對此做出明確的回答，因為顧客群代表的是一個需要提供服務的購買者的 類型，需要覆蓋的市場和地理區域。（3）滿足顧客的需求的方式，即企業需要采用什么樣 的技術和活動來滿足顧客的需求。實際上企業使命就是要企業回答：“什么？誰？以及什么 方式？”三個基本性的問題。

2.企業使命的制定。企業的正式使命常常由高級管理部門確定，有時還可以由一名顧問或 其他員工參與決定。確定一項組織使命是否被真正采納的關鍵是：企業行為是否體現了使命 的要求，整個企業的目的、日常工作及各項提案是否與之相符。因此企業在制定企業使命時 要符合以下三個特點：（1）只有一句話那樣長；（2）能夠很容易地被十幾歲的孩子所理解 ；（3）朗朗上口，易于背誦。當顧客詢問“你的公司是做什么的”時，每個人都能夠說出 這個句子。要盡力避免諸如“我們的公司是要服務顧客”這樣一般的字句，這樣的句子太籠 統了，既不鼓舞人，也沒有聲明什么或告訴別人什么。 由于每個公司所要實現的戰略 是不同的，所以他們闡述使命的方式也是不一樣的。在實踐中，要想用一個簡單明了的句子 ，闡述企業所服務的需求、目標市場以及所開展活動的方式的確是一個挑戰。

企業使命表達的內容不應表述為經營哪些類別的商品或品牌，而應該抽象概括一些。例如， 化妝品商店的使命不應是出售“歐珀萊”、“羽西”、“倩碧”，甚至不是出售化妝品，而 是幫助消費者實現美容需要。服裝店的使命是使女士們顯得美麗動人；書店的主要使命是幫 助各年齡段的人們擁有豐富的精神世界；禮品店的使命是幫助人們更好地表達他們的愛意； 摩托車店的使命是使人們的交通變得快捷、舒適和安全等等。

沃爾瑪的企業文化強調所有員工在管理決策過程中的參與，公司的高層管理者，特別是公司 創始人山姆#8226;沃爾頓經常公開鼓勵普通員工向公司提意見和建議，并且制定了涉及基層員工 的利潤分享計劃，因此沃爾瑪的企業使命是：“我們關心尊重每個人！”

中國最大最早的專業咨詢公司——北京同心動力企業管理顧問有限公司的使命是：提供最佳 解決方案，提升客戶核心價值，成就管理實戰精英，引領企業文化管理。

某獨立發電公司的使命是：供應可靠、清潔、經濟之能源，傳輸文明、發展、進步之動力 。理由是：前后兩句的核心內容是供應能源和傳輸動力，這是公司的基本屬性；供應能源和 傳輸動力存在內在聯系，供應能源是因，傳輸動力是果，二者語義相近，但又有所起承，易 于解釋和理解；這一詞條的前后兩句對仗工整，易讀易記，便于傳播。

三、組織在使命管理下的任務

1.自我評估。企業通過自我評估來突出組織使命中的社會責任，認真地考慮公司的一舉一 動對社會的影響。公司的第一位目標是保證自己的生存，利潤最大化則是公司的第二位目標 。組織自我評估的目的就是要建立基于社會責任和組織目標相結合的“使命”理念，這種使 命應該為組織的每一個管理者所熟悉、遵循并努力去實現。使命的表述應該簡潔、有力、令 人信服和振奮人心，這有利于培養管理者的使命感，促使“使命\"成為管理者內在的驅動力，進 而激發出一種完成“使命\"的責任感和成功的強烈欲望。隨著市場經濟的充分發展，越來越 要求“小政府，大社會”的政府模式的存在，很多企業只有擔負起更大的社會責任，才能贏 得公眾的信任和相對的競爭優勢。

2.重審使命。重審使命意味著要不斷地對公司的使命重新定位。世界上沒有一成不變的東 西，組織的使命也必須隨著組織環境的變化而變化。就像我們打開窗戶看風景，每次只能看 到盡可能的風景，而窗外的風景是會改變的，所以需要每隔一段時間就重新審視一下我們的 使命，看看它與窗外的風景是否合拍，是否與外部的環境相適應，如果不相適應，就要予以 調整。

3.取消等級制度，挑戰陳規陋習。等級制度是傳統管理模式的一個代表，傳統的管理是一 種“方形管理”，它把一個組織打造得像一個盒子，所有人都在這只盒子里做事，使用的是 命令和控制式的語言，采取上下級結構，這樣的語言和結構曾經起到了維持內部秩序的作用 。但是，現在這種管理落伍了，把人們裝進盒子里就無法讓他們發揮聰明才智，也就阻礙了 創新，使整個組織陷入了僵化。取消等級制度，挑戰陳規陋習就意味著要進行管理的創新。

4.改善組織內部結構，促進組織成員之間充分地溝通和交流。好的管理是圓形的，而絕不 是方形的，圓形管理可以做到打破上下級之間的界限。組織的領導者與其下屬之間能夠進行 充分的溝通和交流，組織內部沒有金字塔般的森嚴體系，而是靈活的、流動的、同一平面的 圓形組織結構。所有人的聯結點就是組織的“使命”，它如同圓心一樣，把大家團結起來， 圍繞著它進行工作，從而釋放出所有人的創造性，促進企業使命的最終實現。

四、使命管理對企業管理者的要求

卓越的管理者首先應該是使命的代言人，然后是它的忠實履行者。出色的管理者應能充分發 現和體現企業的價值，對組織有著清晰明了的遠見，并能以身作則，是道德的楷模，是其他 組織成員的榜樣。作為一種理念，一種方向，一種道德楷模，組織的領導者應該運用自身的 榜樣力量，來感染組織的其他成員為企業使命的實現而努力。這樣的管理者應該具有卓越的 領導力，那領導力從何而來呢？實際上，真正對領導力起關鍵作用的是如何做人，而不是如 何做事。歸根結底，是領導者的品德素質決定了工作的績效，而不是他的工作能力。那些成 功的領導者，比如通用電氣的杰克#8226;韋爾奇先生，總是有自己堅定的信仰、價值觀和原則， 他能夠通過人格的力量來帶領一個團隊，去實現他們的目標。但是，在具體管理實踐中如何 實施領導職能呢?很簡單， 組織的領導者應該存在于他的同事之間，而不是站在上邊或外邊 發號施令，要身體力行，不能光說不做。無論是信仰、價值觀還是原則，你都要把它們體現 出來，沒有別的方式，就是反復表述我們的使命，然后，從自己開始，帶領大家一起去做。

五、組織使命管理的發展方向

1.重審使命，建立以使命為中心的組織文化和價值觀。組織文化是由相對穩定和持久的因 素構成的。IBM的托馬斯#8226;沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比技術資源、 經濟資源、組織結構、創新和抓住時機的作用更大。”價值觀構成企業組織文化的核心，僅 僅讓員工加入組織是不夠的，更重要的是讓員工投入企業所追求的價值目標中，只圖贏利的 企業只能獲得暫時的成功，只有高舉特定的價值目標——使命，組織才能活力永存。因此， 管理者的真正任務就是重審使命，審視外在的產業和周邊的資源鏈，審視自己的業務能力， 選定自己的核心業務，從而培育優勢，管好組織的價值觀，并把這種使命灌輸給每一位員工 。

2.建立學習型組織，倡導終身學習。學習型組織是一個不斷開發適應與變革能力的組織。 彼德#8226;圣吉在《五項修煉》一書中指出：“90年代最成功的企業將會是‘學習型組織’，因 為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”1970年名列財富雜志“50 0強”排行榜的公司，到了20世紀80年代卻有1/3已銷聲匿跡，這是因為，組織的智障 妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，甚至吞沒了。因此，必 須建立學習型組織，倡導終身學習。

3.激勵創新。創新已經成為時代的特征 ，一個企業、一個民族乃至一個國家，只有創新才有生命力。激發組織的創造力有三類因素 ，它們是組織的結構、文化和人力資源。其中：（1）組織的結構因素對創新的作用表現在 ：有機式結構因其縱向變異、正規化和集權化程度低，可以提高組織的靈活性、應變力和跨 職能工作能力，從而使創新更易于采納；擁有富足的資源能為創新提供重要的基石，組織資 源充裕，就使管理層有能力購買創新成果，敢于斥巨資推行創新并能承受失敗的損失；單位 間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙，像委員會、任務小組及其他這類機制都可能促進 部門之間的相互交流，從而得到創新組織的廣泛采用。（2）文化因素對創新的作用主要表 現在：富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵實驗、贊賞失敗、不論成功與 否都能給予獎勵等等，這種文化氛圍非常有利于激發創新。（3）人力資源因素對創新的作 用在于：有創造力的組織總是積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新；給 員工提供高工作保障，以減少他們因擔心犯錯誤而遭解雇的憂慮；鼓勵員工成為革新的能手 ， 一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化，提供支持并克服阻力，以確 保創新得到推行。

因為組織是由人組成的，管理的核心是人際關系，所以培養人的使命感已成為組織現實需要 和長久之計。組織中的成員必須都具有使命感，才能更自覺地去為組織的使命而努力，這使 得使命管理成為各種管理理論的重心。因此，“使命管理”的提出為組織尋求對策指出了一 條道路，昭示著組織今后努力的方向。 

參考文獻:

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(作者單位：江蘇技術師范學院 江蘇常州 213000)(責編：若佳)