新設保險公司員工隊伍建設存在的問題及對策

摘 要：文章對新設保險公司員工隊伍建設中存在的問題進行了分析，指出 要樹立科學的人才理念，建立適應于股份制保險公司特征的人力資源管理模式，增強員工對 企業的認同感、歸屬感和忠誠度。

關鍵詞：新設保險公司 員工隊伍建設 人才理念

中圖分類號：F840.31 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)11-179-02

近年來，隨著我國保險業開放程度的迅速加大，新的保險市場主體不斷進入，保險人才的流 動空前活躍，不論從規模上還是從頻率上，遠遠超過了其他行業。總體來看，表現為從國有 公司向股份制公司流動；從老公司向新公司流動；從中資公司向外資公司流動。這種流動一 方面有效地搞活了人才，促進了人力資源在全社會范圍內的配置；另一方面對新設立的保險 公司構成了極大沖擊，直接關系到該公司在市場上生死存亡。究其原因，有外部和內部兩個 方面：

從外部環境來看，第一，保險業作為我國目前的朝陽產業，近年來取得了突飛猛進的發展， 各種性質的市場主體紛紛涌現，保險人才的市場需求大大超過人才的供給。有關數據表明， 目前國內保險業的人才供需比例約1∶4，特別是高管人員和一線展業人員。這樣的大環境為 保險人才的流動提供了強大動力。第二，我國的人事人才管理體制改革不斷加深，人才流動 過程中的種種壁壘正在打破，人才市場體系不斷發展，這樣的大背景也為保險人才的自由流 動提供了方便。第三，新的保險公司不斷成立，為吸引人才，盡快組織自己的員工隊伍，競 相拋出各種優惠待遇，采取各種手段搶挖人才，現有的保險人才面臨著許多選擇機會。

從內部來看，第一，新成立的公司由于剛剛起步，規模較小、底子薄，與大公司、老公司相 比實力懸殊，市場抗風險能力較弱，特別是近年來保險業界受到“三年怪圈”現象的籠罩， 員工對公司的前景自然存在疑慮，懷有“二心”。第二，新公司在管理體制上沒有形成比較 穩定的框架，上下級公司之間有些責、權、利界線比較模糊，有時出現朝令夕改的現象，從 而使公司的誠信度降低。第三，新公司的工資從表面上看比較高一點，但福利不高，沒有什 么隱性收入。另外，到一個新單位以后從頭開始，失去了在原單位的工作資歷和關系資源， 也增加了“跳槽”的機會成本。第四，來自老公司的同志多年來已經習慣于比較輕松的工作 環境，到了新公司以后，情況變化較大，難以適應。第五，新公司倉促上陣，主要精力用于 盡快籌建，盡快組織隊伍，盡快開展業務收取保費，而在管理機制上存在嚴重不足，規章制 度不夠健全，“拍腦袋”的時候較多，給人造成了一種沒有“游戲規則”的感覺。第六，新 公司的員工來自四面八方，職業、背景、年齡、閱歷等因素不同，各種價值觀念和思想意識 在這里匯集、碰撞，在較短時間內很難兼容；而一種積極向上的、利于公司健康發展的主流 文 化又不可能在短時間內形成，公司倡導的企業精神和經營理念也不可能一下子得到員工的認 同，向心力不大，離心力不小。

通過以上分析可以清楚地看到，新公司員工隊伍中存在大量不穩定因素，公司的管理層要充 分認識人才流失的嚴峻形勢，要從思想上高度重視，從管理上采取切實可行的措施。

一、要樹立科學的人才理念

人才資源是第一資源，人才戰略是第一戰略。企業的競爭說到底是人才的競爭，企業的成功 無不是其人才戰略的成功。而要實施好人才戰略，首先要樹立科學的人才理念。

1.要正確認識保險人才流動的客觀必然性。隨著我國改革開放形勢的不斷深化，市場經濟體 制的逐步完善，保險業的市場化程度日益提 高，國際化程度不斷加深，一個開放、公平、競爭的保險市場格局正在形成。另一方面，隨 著我國人才強國戰略的實施，人才的市場化配置已經成為人才資源配置的主要形式，各類人 才將按照人才流動的內在規律，在更大范圍、更廣領域以更大規模和更快速度進行流動。這 是經濟發展和社會進步表現。所以，保險人才在不同公司間的自由流動既是客觀的，又是合 理的。不存在“無序”流動或“不合理”之說。哪個地方對人才的吸引力大，人才就會流到 哪個地方去；哪家公司的條件好、待遇高，人才就會流到哪家公司去。市場對每一個人、每 家企業都是公平的，不能怨天憂人。只有苦練內功，增強自身的比較優勢，才是吸引人才和 留住人才的唯一出路。

2.要充分理解“以人為本”的深刻含義。 現在，全社會都在倡導以人為本，以人為本的理念滲透到社會經濟生活的各個層面。那么， 如何理解以人為本的含義呢？從企業管理的角度講，筆者認為有兩層含義：第一層含義 ， 人才是企業最大的資本，是企業生存和發展的根本。構成人才資本的東西是人才的知識存量 、技能水平和健康狀況。一個人從出生以來到成為一個對社會有用的人才，家庭、社會 的投入是相當大的，我們不能只見樹木不見森林，只看到一個現實的人，而看不到他背后的 投入。同時，還應該知道，人才的投入是產出最大、效益最高的投入，世界上的優秀企業幾 乎都熱衷于人才資本投資。因此，我們必須樹立經營人才就是經營企 業的思想，研究經營人才之道，大力開發企業人才資源。第二層含義，人才與企業相互平等 ，合作共生。企業的每一位員工與其所在企業在人格上和法律上都是平等的，這是尊重人才 的思想基礎。企業的管理者切不可居高臨下，自以為是。另一方面，企業必須把員工的自身 發展和企業本身的發展放在同等重要的位置。從廣義上講，人是構成社會的主體，社會發展 的最終目標是促進人的全面發展。如果一個企業發展了，但沒有給它的員工帶來任何發展， 又怎能談得上對全社會的貢獻呢？更不可能得到持續發展。所以，要尊重人才，善待人才， 保護人才的切身利益；要平等對待，合作共贏，實現員工和企業的共同發展。

3.要從傳統的勞動人事管理轉變為現代人力資源管理。傳統的勞動人事管理將人視為成本， 等同于生產過程的支出和消耗，而現代人力資源管理認 為人是一種特殊的資本性資源；傳統的勞動人事管理是被動的、靜態的、孤立的、隱密的管 理，而現代人力資源管理是主動的、動態的、全面的、透明的管理；傳統的勞動人事管理局 限于人員招聘錄用、檔案管理、人員調動、工資獎金發放等具體性事務性工作，而現代人力 資源管理的內容重在人力資源規劃、人力資源開發、崗位與組織設計、行為管理和員工終身 教育培訓，使現代人力資源的管理更具計劃性、戰略性、整體性和未來性，這是現代人力資 源管理的精髓，也是現代人力資源管理與傳統勞動人事管理的最大區別。現在，對人力資源 管理已經有了很深的研究，國內外著名企業都有適合自己特點的非常成功的管理案例。但是 ，有些國有企業仍然拘泥于傳統的管理體制，一些新成立的股份制公司，盡管把“人事管理 ”改叫作“人力資源管理”，而在職能上并沒有實質性變化。真正的企業家必然從根本戰略 上重視人力資源管理，把人力資源管理作為各項工作的重中之重，把實施人才戰略放在企業 發展戰略的第一位。

4.要從“高薪留人”轉變為“事業留人、感情留人和待遇留人”。中國人壽保險公司提出： “用事業造就人才， 用環境凝聚人才，用薪酬激勵人才，用機制留住人才。”作為新成立的保險企業，一定要認 真研究保險人才的特性，探討人才需求的規律，從事業、感情、待遇三個方面入手，做好拴 心留人的工作。要打造企業形象，樹立社會品牌，使人才產生在本公司供職的自豪感；要為 人才提供施展才華的平臺，實現價值的空間，使他們產生干成事業的成就感；要充分尊重人 才，平等對待人才，營造和諧環境，創造“人才之家”，使人才產生對公司文化的認同感和 歸宿感；要科學設計薪酬體系，完善提高福利待遇，使人才產生安全感和穩定感。

二、要建立適應于股份制保險公司特征的人力資源管理模式

與現代企業制度相適應，股份制保險公司與公有制公司在人的管理體制和機制上有著明顯的 不同，徹底打破了終身制和鐵飯碗，集中表現在“職務能升能降，員工能進能出，薪水能高 能低”。因此，新成立的股份制保險公司決不能照搬公有制保險公司的人事管理制度，要盡 快建立適應現代企業制度且適合自身特點的人力資源管理模式。人力資源管理模式包括人力 資源規劃、工作分析、甄選任用、績效考評、薪酬福利、培訓開發、職業生涯設計、企業文 化等多個層面，它們相互依從，相互作用，共同構成了一個完整的管理系統。

1.要制定戰略性人力資源規劃。 “凡事預則立，不預則廢。”一個高層管理者對自己公司的人力資源開發要有一個前瞻性的 總體謀劃。人力資源規劃是一個企業人力資源管理的重要基礎，是企業發展戰略的重要組成 部分，也是穩定人才隊伍、增強凝聚力、實現公司可持續發展的重要保證。一個新進入市場 的保險公司，在制定其整體發展戰略時，也應該做出人力資源規劃。首先，要搞清楚公司未 來的行業定位、經營策略、經營規模等。行業定位決定了選擇什么樣的人才；經營策略決定 了選擇什么類型的人才；經營規模決定了人才的成本。第二，要對管理部門和展業團隊人員 的現狀分別進行分析，根據學歷、能力特長、綜合素質等因素，對公司員工進行歸類，分清 哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股。第三，對各部門的崗位定編 情況進行分析，確定定崗情況和未來的需求。第四，制定公司1～3年的人力資源規劃，對公 司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃。第五，要制定 “選、育、用、辭、留 、儲”等實施人力資源規劃的具體政策措施 。

2.要進行系統的工作分析。 工作分析就是制定崗位職責，確定公司的每一個工作崗位的職責任務、規范流程以及勝任這 個職務的素質和能力要求。工作分析是人力資源開發與管理的基礎和平臺，是整個人力資源 管理工作的依據和參考。只有在準確的工作分析基礎上，才能進一步建立招聘、培訓、考核 及薪酬體系；只有通過工作分析，才能在人員的選聘和使用中有的放矢，按事取人，避免選 人、用人過程中的盲目性和因人設事的現象發生；只有通過工作分析，才能使每一個工作崗 位 職責清晰，權限分明，避免職責不清，工作當中推諉扯皮；只有通過工作分析，才能對員工 的工作進行客觀準確的綜合評價和績效考核，避免優劣難以分辨，賞罰有失公平；只有通過 工作分析，才能使各項工作有條不紊，高效運行，避免工作秩序混亂，造成無效勞動。

3.要建立競爭有序的選撥任用制度。 意大利經濟學家帕雷托的“80/20法則”告訴我們，一個企業的利潤的80%是由20%的人創造 的，一個組織的80%崗位中只有20%屬于關鍵崗位。在我們的保險公司中，這20%的關鍵崗位 就是中層管理部門的主管職位和各業務團隊的經理職位。如何選好這部分職位上的人員是公 司選人用人的重點。要堅持以德為先，德才兼備的原則，選用那些靠得住、有本事的人；要 堅持不唯學歷、不唯資歷、不唯身份、不唯背景的原則，選用那些能干事、干成事的人；要 堅持能力決定崗位，貢獻決定報酬的原則，使能人適得其位，功臣獲得待遇；要實行公開選 拔、競爭擇優的方法，做到能者上、庸者下；要實行定期考核、年度聘用的方法，做到考評 及時，升降有據；要實行等次劃分、末位淘汰的方法，做到去粗取精，優勝劣汰。

4.要建立量化的績效考評體系。 績效量化考核是就某一工作崗位職責分解量化為一系列具體工作指標，實施考核結果的具體 指標集合就是個人業績。績效管理好比一面鏡子，它可以對每位員工的工作表現有一個比較 全面真實的反映。對于管理者來講，績效考評的結果是確定員工薪酬、任用和解雇的依據； 對于員工而言，是能否提薪、晉升和受到別人尊重的條件。過去，我們的大部分公司都沿續 傳統方法，對員工的考核定性多、定量少，好在哪差在哪，沒有具體的東西，結果是“印象 定績效，績效難服人”，“干多干少一個樣”的問題難以解決，提拔論資排輩，獎金平均分 配。要制定切實有效的量化績效考評體系，首先要體現客觀公正的原則，使這面“鏡子”是 平面的，否則就成了“哈哈鏡”，效果適得其反。其次，要對工作崗位進行科學分類，按照 管理、技術、展業、內勤等崗位分別確定不同量化指標，并使指標依據看得見、摸得著，客 觀實在，考核結果大家認可，被考核者服氣。

5.要建立有效激勵的薪酬福利體系。薪酬是員工的勞動所得，是員工維持生活和實現自我價 值的必然途經。薪酬制度一直是激勵 制度中最重要的一個因素，如果設計得當，不但會是維持和促進員工滿意與敬業的重要激勵 方式之一，也會成為吸引人才、留住優秀人才的一個重要手段。如果設計不合理，不僅無法 激勵員工的積極性，反而還容易引起員工的不滿和流失。目前，各家保險公司都以高薪政策 吸引人才，爭奪人才。但是，要充分發揮薪酬的積極作用，必須建立科學的薪酬福利體系。 第一，薪酬的設計要體現三個原則：一是對外具有競爭力原則——薪酬的標準不得低于同行 業水平；二是對內具有公正性原則——每一位員工的薪酬都是他應該所得；三是對員工具有 激勵性原則——不斷提高員工的忠誠度和進取心。第二，薪酬結構要以職位分類為基礎，以 工作績效為重點，以長效激勵為目標。管理崗位、技術崗位和工勤崗位的薪酬結構不同；管 理部門和業務團隊的薪酬結構不同；不同職級的薪酬等級不同。直接貨幣形式和間接貨幣形 式適當組合，工資、獎金、保險、福利合理構成。第三，薪酬調整要實行動態管理。既有固 定的部分，又有浮動的部分；既有正常的增資晉級機會，又有緊隨業績的即時獎勵兌現；既 尊重個人的業績貢獻，又兼顧團隊的合作效應。

6.要構筑充滿人性的優秀企業文化。隨著保險行業的快速發展，對企業文化的重視與追求正 成為各家保險公司的一大趨勢。無論 是老牌企業，還是市場新銳，都對構建自身的企業文化表現出前所未有的熱情。企業文化是 企業的靈魂，是企業在長期的運營過程中逐步形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀 念和行為準則。優秀的企業文化必然是以人為本的文化，它體現在關心人、尊重人、重視人 ，使員工產生信任感；優秀的企業文化是具有高尚品質的文化，它體現在注重社會價值和公 益事業，講求商業誠信，使員工產生榮譽感；優秀的企業文化是寬容而富有個性的文化，它 體現在寬容員工的個性、寬容員工的需求、寬容員工的缺點，使員工產生歸宿感；優秀的企 業文化是具有創新精神的文化，它體現在鼓勵創造，允許失敗，使員工產生成就感。優秀的 企業文化是對外的一面旗幟，對內的一種磁力，能夠增加企業的凝聚力與向心力，提高員工 的主人翁責任感，培育員工與企業共同的價值觀，使員工自覺地規范自己的行為，自覺地與 企業同呼吸、共命運，從而使企業獲得一種旺盛而長久的生命力。企業文化之于人才，猶如 “看不見的手”抓住了“看不見的心”，是留住人才的最高境界。

企業文化的形成需要經過較長時期的培育和沉淀，不是三天兩天的事情。從新成立的保險公 司來看，企業文化可以說是一個空白，既有利也有弊，弊的方面是各種思想觀念處于碰撞和 磨合階段，難以形成主流意識，內耗較大，合力較小。利的方面是“在一塊空地上蓋房子比 拆舊房蓋新房更容易”。所以，要充分利用有利的方面，選擇正確的突破口和切入點，加大 企業文化建設的力度，營造高層次的文化環境，促進人力資源的開發。第一，要加強制度建 設，加快企業的“法制化”進程。企業制度文化是企業文化的重要組成部分，也是企業行為 文化得以貫徹的保證。沒有制度保證，企業的經營理念就成為“花瓶”，經營戰略就難以落 實；沒有制度保證，員工的行為就沒有準則，企業的管理就沒有依據；沒有制度保證，企業 的運行就不會正常，領導的決策也會喪失權威。第二，要做到內部人人平等，鼓勵員工參與 。除了既得利益者外，每個人都渴望平等。公平對待就是最大的尊重。在一個現代企業里， 必須做到管理制度公開透明，政策面前人人平等；必須做到員工之間機會均等、待遇公正。 要處理好各級領導和普通員工間的關系、新員工和老員工間的關系、機關和團隊間的關系。 要允許和鼓勵員工參與決策，參與管理，這是對員工最大的信任。要使每一位員工都了解公 司的經營狀況，都來關心公司的發展，都愿為公司的繁榮出謀劃策。第三，要關心員工的職 業生涯。追求自我價值實現、重視職業生涯設計是人性的一種回歸，是新時期人力資源開發 的基石。企業關心員工的職業生涯，應該像父母關心孩子的前程。在一個沒有可能實現理想 的地方，人才只有選擇離開。作為一個現代企業，要開展職業生涯管理，幫助員工設計職業 發展路徑，為他們提供實現理想的機會。第四，要全面加強員工的素質教育。要通過多種形 式和多種方法，強化企業文化灌輸，實現個人思想向企業精神的靠攏，增加員工對企業文化 的認同感、歸屬感和對企業的忠誠度。

人力資源管理是企業管理的核心，人力資源開發是一項復雜的系統工程。面對日益激烈的市 場競爭和國內外同行挑戰，新生的保險公司要順應潮流，拓寬思路，抓緊時機，勇于創新， 抓住留住人才、用好人才、培育人才三個環節，盡快建立起科學有效的人力資源管理模式， 為公司的生存和可持續發展提供堅強的人才資源和智力支持。

（作者單位：山西省人事廳，中國大地保險公司掛職鍛煉）

(責編：若佳)