ＨＲ計分卡——計量人力資源管理價值的工具

摘 要： HR計分卡是當代衡量人力資源管理價值的最前沿方法，文章對它的誕生背景和理論溯 源以及內涵與發展進行了重點闡述，并進而指出HR計分卡不僅是確保HRM與戰略之間有效契 合的工具，也是當代企業持續改進HRM的工具。企業應當積極設計和應用HR計分卡，確保H RM完成由傳統的行政角色向當代戰略角色的過渡。

關鍵詞：HR計分卡 戰略人力資源管理 價值

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)11-185-02

自20世紀90年代以來，戰略人力資源管理（簡稱HRM）越來越受到重視，①它認為HRM必 須能為戰略執行提供支持，為此，HRM要擴展關注范圍，由傳統的行政角色轉變為更廣泛的 戰略角色。②但長期以來一直存在一個事實：盡管HRM的價值已得到廣泛認同，然而由于H RM 的價值難以精確計量，它在相當多的組織中還是沒有得到適當的支持。因此，創建一個方法 從宏觀與微觀的角度證明HRM對企業的價值（或是對企業戰略執行的支持度），成為擺在當 代HRM人員面前的一個迫切需要解決的問題。傳統的衡量HRM價值的方法，如目標管理方法、 態度調查方法、聲譽評價、活動分析等都不能精確衡量HRM的價值，③因為這些方法都只 是 基于某個特定目標或活動來考察HRM價值的，都不能從整體上把握和衡量HRM的價值。相比而 言，HR計分卡是當代嘗試計量HRM價值的前沿方法之一，本文將對它的理論背景和內涵展開 探究，以便為企業HR計分卡的設計提供參考。

一、HR計分卡背景和理論溯源

HR計分卡的思想來源于平衡計分卡（Kaplan，Norton，1991）。所謂平衡計分卡（BSC ）是指一種蘊涵財務、客戶與市場、內部流程和學習與發展四個層面且具備內在因果邏輯關 系的一種基于戰略的業績管理工具。自1992年創建以來，它在理論和實務界引起了極大的關 注，在全球范圍內得到廣泛應用。

平衡計分卡被公認為是戰略執行最有效工具的主要原因是它有效地將企業戰略通過財務 、客戶與市場、內部流程和學習與發展這四個層面表述出來，并通過公司、部門和崗位層計 分卡的層層分解，確保企業每一名員工的日常行為與戰略相結合。在將戰略表述為四個層面 的過程中，部分學者發現在學習與發展這個層面，衡量戰略業績的指標主要與企業HRM職能 相關，如員工滿意度、員工技能和素質等。所以從本質上來講，一張有效的平衡計分卡事實 上描述了企業HRM職能與企業戰略之間的關系。以此為切入點，卡普蘭開始嘗試利用平衡計 分卡來衡量人力資本和HRM對企業價值創造貢獻的研究，并進而提出了人力資本準備度的概 念，從而減少HRM與企業戰略執行之間的隔閡。

卡普蘭的這種嘗試正好與HRM理論界長期以來一直未能有效解決的問題相符合：HRM究竟 對于企業的貢獻有多大，作用的路徑又是如何的，通過什么樣的方式來計算具體的HRM職能 的收益與成本。而且這個問題的重要性隨著時間的變化而逐漸呈現，Huselid認為隨著HRM部 門角色的變化，人力資源部應該能夠清晰地表明人力資源對企業戰略執行起著何種作用，以 及如何發揮作用的，而不能僅僅停留在“動聽的語言”上，否則HRM部門很難引起高層管理 者的重視。④開發出新的管理工具，顯示HRM對企業的價值已成為時代所需，卡普蘭應用 平衡計分卡來衡量HRM價值的嘗試恰恰迎合了這個趨勢。

二、HR計分卡內涵與發展

如前所述，HRM價值計量主要涉及三個問題：第一，HRM的戰略主題是什么，對企業戰略 支撐的路徑是什么。它關注的重心是HRM對企業戰略執行的支持功能。第二，HRM的作用以什 么指標來衡量，它事實上表達是應以何種指標來評價HRM對戰略的支撐功能，即戰略人力資 源評價指標。第三，HRM的最終貢獻是多少，它關注的重心是具體的HRM職能的收益與成本比 。⑤Becker（2001）、Huselid（2001，2003）、Ulrich（2001）、Kaplan（2002）等學者 先后應用平衡計分卡框架來嘗試解決這些問題。

首先由Becker（2001）、Huselid（2001，2003）、Ulrich（2001）三人的合著《HR計分 卡》對第一和第二個問題展開了探討，此書明確提出當今時代如果人力資源人員不能 清晰地表達HRM對企業戰略的貢獻和作用，并且衡量具體價值的大小，那么企業HRM的功能就 會令人置疑，并進而會嚴重影響HRM這個專業的前景。為此，他們開發了一張人力資源戰略 地圖的工具來嘗試解決這兩個問題(圖略)首先揭示了人力資源價值驅動因素與經營業績之間的關系，指明了HR M職能對企業價值創造的路徑，表明了HRM與企業戰略執行的戰略主題作用和作用路徑。如對 于公司股東價值的貢獻，HRM有兩個戰略主題，第一個是人力資本最大化，為了實現這個目 標，企業必須從客戶、運作、戰略等方面入手進行開展工作。第二是人力資源成本最小化， 如成為低成本供應商，為此必須培育優良領導行為的獎勵結構。事實上部分回答了解決HRM 價 值計量的第一個問題，即HRM的戰略主題應當是什么。同時，也表明HRM創造價值 是一個漸進過程，它不能直接為企業創造價值，中間必須經歷許多轉換環節，它表明了HRM 對企業戰略支撐的作用路徑，認為每個環節之間都是存在效應時滯的因果驅動關系。為了 厘清HRM對戰略執行的作用路徑，企業必須通過各種因果分析方法和技術去驗證不同環節之 間的因果關系，只有這樣才能保證HRM實踐與戰略價值目標之間的聯系，才能讓高層管理人 員相信HRM可以為企業的價值創造提供貢獻，這是清晰表明HRM作用路徑的前提。此外，Beck er還提出了應當從成本—收益的方法測量每項HRM職能的投資回報率，部分觸及了HRM價值計 量的第三個問題。遺憾的是在這方面他并沒有展開深入分析，但Becker（2001）開創了應 用平衡計分卡描述HRM職能創造價值的先河，并初次提出了HR計分卡的概念，為后續研究提 供了方向性的指導。

Huselid（2003）在Becker等人先前研究的基礎上，對HR計分卡進行了更深層次的探討 。他繼續對第二個問題進行了深入探討，認為為了確保公司戰略與HRM之間的契合，必須 確定HR對戰略的傳導目標；為了能夠完成傳導，HRM應該具備什么樣的能力；為了具備這方 面的能力，HRM應當進行哪些實踐，而且還要保證HRM系統與戰略的協同性。其內在邏輯是， 為了實現戰略，企業HRM應該提供什么樣的傳導機制，比如員工心 智、技術知識及員工行為，為了達到這些傳導機制，員工應該具備什么樣的能力，比如專家 ，戰略執行能力；為了讓員工具備這些能力，應該開展哪些具體的HRM實踐活動，比如溝通 、工作設計、甄選等。在此基礎上再保持公司HRM系統與戰略的協調和整合，他的研究進一 步表明了HRM戰略支持的作用路徑。

HRM價值計量的第三個問題則由Huselid在后續的研究中加以解決，他認為前述研究都只 還是從定性的角度探討了HRM對企業的作用，這還遠遠不夠。因為上述圖表只是表明了HRM價 值創造的主題和路徑，但并不能證明每項HRM職能就是有效的，也不能精確計量人力資源實 踐的價值大小，還必須能用數量的方法來衡量HRM職能創造的價值，只有這樣才能讓高層管 理人員認同HRM的價值。為此他提出了人力資源ROI的概念，用它來衡量HRM對企業的具體貢 獻。所謂人力資源ROI＝凈HR項目利潤/HR項目成本，它衡量企業HRM的投入產出比，能夠描 述企業一單位的投入可以給企業帶來幾單位的回報，從而為HRM價值的計量提供了平臺。人 力資源ROI要求對每項HRM實踐和項目都進行收益與成本分析，為此，Huselid應用Kirkpatri ck 培訓評估四層次模型來評價每項HRM的收益，并且要求必須將這種收益以貨幣來表示，對于 成本則不僅要考察直接成本，還必須考察機會成本，最后應用收益—成本比來確定每項HRM 的實際收益。如果收益大于成本，則表明這項HRM活動確實可以為企業戰略執行提供支撐， 并且可以為企業帶來實踐價值，這項HRM活動則是必需的，反之則是無效的。至此，Huselid 應用ROI方法部分解決了人力資源價值計量的第三個關鍵問題，它是精確衡量HRM價值的基點 ，只有具備了ROI的HR計分卡才是完整的。

綜上所述，盡管Becker、Huselid 、Kaplan等人都應用了平衡計分卡作為衡量HRM價值 的工具，顯然各有側重點，而他們都將自己開發的模型稱之為HR計分卡。但從HRM價值計量 的角度來看，他們的模型都只是解決了三個問題中的某一個或兩個，并沒有涵蓋人力資源價 值計量的全部三個問題。綜合他們各自的理論貢獻，可以認為所謂HR計分卡有四個層面的內 涵，首先它是一張應用平衡計分卡描述企業HRM職能在戰略執行四個層面創造價值的戰略地 圖，表明了HRM的戰略主題和作用路徑。其次，它是一個厘清各種HRM實踐間關系的工具，表 明了HRM對戰略的作用路徑。再次，它是一個應用人力資源ROI來計量每一項HRM職能價值大 小的工具，描述了每項HRM活動的實際貢獻。最后，它也是一個用來識別企業應當具備什么 樣的人力資源勝任力或素質模型，為企業人力資源人員的培訓和發展提供參考。

三、HR計分卡構件分析

1.HRM戰略主題。HRM戰略主題是HR計分卡用來描述HRM對企業戰略執行貢獻影響層面 的表述。一般的戰略HRM或人力資源規劃中也包含HRM戰略主題，但表達方式往往比較單一； 與此表述方式不同，在HR計分卡中，HRM戰略主題不僅要清楚表明HRM與對企業戰略的作用路 徑，而且要將戰略明晰化，以一張圖表的方式來清晰表明HRM的作用路徑，清晰表明了HRM對 公司價值創造的過程和路徑。它可以為公司管理層提供價值創造過程的戰略圖，包括關于HR M推動公司業績的假設或預言。在HR計分卡中HRM戰略主題表達要從多方面去考慮分析，基本 應當在四個層面都應該有所表述，更讓HRM戰略具有層次感。

2.戰略性人力資源評估指標系統。戰略主題只是表明了HRM在哪些方面對企業戰略能 夠發揮支撐作用，但并沒有指明需要實踐哪些具體的HRM職能來支持這些戰略，為此還必須 從理論上指明為了執行人力資源戰略主題還必須進行哪些具體的實踐行為，也就是指明戰略 主題與具體職能之間的邏輯驅動關系。簡而言之，這些指標可以起到兩個作用，一是行為指 導作用，另一個是衡量HRM對戰略執行的支撐度，它是HR計分卡的核心。這些戰略性人力資 源評估指標可以分為兩類，一類是硬性指標，產量、數量、時間、成本等；二類是軟性指標 ，如員工滿意度、心理契約、員工勝任力等。

3.人力資源ROI。一張優良的HR計分卡不僅僅是人力資源戰略主題和指標的集合，還包括人 力資源ROI。 戰略主題和評價指標對HRM價值的描述還是基本停留在理論層面，為了實現HRM價值的計量， 必須更進一步，否則HRM的價值還是不能讓人信服。Kirkpatrick在此理念指導之下，提出緊 跟每項戰略人力資源評價指標后的所有HRM活動都應該項目化，并且對一些HRM項目應用財務 的 ROI指標來衡量，用來比較分析每項HRM項目的收益和成本比，時時監控每項HRM行動， 為HRM實踐價值提供數據證明。Huselid據此提出了HRM的ROI概念，在Kirkpatrick培訓四 層次評估模型的基礎上，引入人力資源ROI的概念。他認為每項HRM項目的收益都可以應用下 列模型來評價，見下表：⑥

據此模型可知，要精確地衡量每項HRM活動的ROI，必須首先從四個層面計量，前 三個層面屬于非財務收益，為了衡量ROI必須分離出HRM的實際效果，并且將這些非財務收益 轉化為貨幣，只有這樣才能有效衡量每項HRM項目的ROI，最終精確衡量每項HRM活動的價值 。

HR計分卡的上述三個關鍵構件，由最高層的理念，再到中間層的轉換路徑，直至最基層 的財務技術，從三個層面清晰地描述了HRM的價值創造過程和結果，將HRM的貢獻由抽象的層 面轉變為具體可以操作衡量的財務收益，是HRM管理史上的一個突破。

四、HR計分卡功能評析

一張HR計分卡能完成兩件重要的事情，一是把人力資源作為戰略資產進行管理，二是證 明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。⑦具體而言，HR計分卡可以給企業帶來以下收 益：

1.有利于HRM與戰略之間的銜接。盡管傳統的人力資源技能并未喪失價值，但是僅僅依賴它 則顯得捉襟見肘了，遠遠不能 滿足人力資源職能所提出的更加廣泛的戰略要求。⑧戰略HRM是一種方法，它在雇傭關系 、 甄選、培訓、發展、業績、管理薪酬以及在員工關系、政策和實踐等方面做出決策。其特點 在于縱向整合經營戰略，橫向則整合自身內部各環節。它認為人力資源戰略是由人力資源戰 略管理方法發展而來的，并成為企業戰略的組成部分。⑨這已成為時代之所必需，在此模 式 之下人力資源經理必須關注自己所制定的決策是如何確切地對公司戰略的執行產生影響。企 業HR計分卡設計可以幫助HR經理強化戰略性關注，并且因為HR經理采用了HR計分卡系統的觀 點來表達對戰略的影響，而不是隨機地執行某種政策，所以HR計分卡也可進一步鼓勵他們系 統地思考人力資源戰略，從而確保HRM與戰略之間的契合。

2.有利于HRM獲得高層管理人員的支持。HR 計分卡通過戰略地圖的方式不僅可以讓高層管理人員明了HRM各職能與公司戰略之間的關聯 度，使他們明了關鍵的人力資源傳導機制在公司總體戰略中HRM發揮了何種杠桿作用，并且 以因果邏輯關系完美地展示給他們，使其認識到投資HRM是重要的投資，而不僅僅只是意 味著成本；同時也使中層管理人員看到HRM正在為既定目標做出實質的貢獻，這不僅為公司H RM能夠贏得中高層人員的理解和支持，也可以促進HRM人員與中高層管理人員之間建立戰略 合作伙伴關系，為公司HRM職能的開展創建一個良好的氛圍。

3.有利于衡量HRM的實際價值，持續改進HRM實踐流程。HR計分卡中有一個核心要素是ROI， 在推進HRM的進程中，通過收集各種反饋數據，對這 些數據進行綜合分析，人力資源人員可以發現哪些HRM實踐工作對企業戰略執行有較大的貢 獻，哪些HRM實踐工作對企業的貢獻不大，據此可以改進后續的HRM流程。另外，HRM從來都 是被公司視為成本中心，ROI的實施不僅鼓勵HRM人員盡可能地壓縮成本，而且也有助于他們 用具體生動的事實數據表明潛在的利益，以促進公司對HRM的進一步投資。所以大多數HR管 理人員都意識到：所有的HR項目都應當計算ROI，否則，就會出現資源浪費現象，HR部門就 有可能可會失去組織的信任。

五、結語

HR計分卡的重要思路是用平衡計分卡的方式來描述HRM對企業的價值貢獻，它的設計與 開發不僅從宏觀上有助于企業高層管理人員認識到HRM對企業戰略執行的貢獻，確保HRM與戰 略之間的契合，而且也有助于衡量每項HRM活動的實踐價值，有利于持續改進HRM工作，一張 結構良好有效的HR計分卡是當代戰略人力資源管理所必須的。

注釋：

①Fombrun C.J Tichy， N.M and Devana(1984).Strategic Human Resource Management， WileySons，New York，NY，p19-31.

②布萊思#8226;貝克等.人力資源計分卡［M］.機械工業出版社，2003

③Yehuda?Baruch.Evaluating quality and reputation of human resource management ［J］，Personal Review，vol.26 No5，1997，p377-394.

④Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics，Vol.32，p107-121，2003.

⑤Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics，Vol.32，p107-121，2003.

⑥杰克#8226;J#8226;菲利普斯等.人力資源計分卡——計量與評價HR投資回報率［M］.人民郵電出版 社，2006

⑦⑧布萊思#8226;貝克等.人力資源計分卡［M］.機械工業出版社，2003

⑨邁克爾#8226;阿姆斯特朗.戰略化人力資源基礎［M］.華夏出版社，2004

（作者單位：蘇州大學人力資源研究所 江蘇蘇州 215000）

(責編：若佳)