南通中小民營企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)象及對策

摘 要： 面對日趨激烈和復雜的競爭形勢，特別我國加入WTO，當初很多 都是依靠“膽子大”、或者“吃苦耐勞”起家的民營企業(yè)家們，已經(jīng)感到單憑自己的力量不 足以應對目前的狀況。于是，大部分民營企業(yè)已經(jīng)意識到了人才的重要性，也很愿意用高薪 聘請能人來企業(yè)工作。但是，大部分的民營企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，招人 、用人、留人等方面的工作程序和運作機制均有相當?shù)膯栴}。文章在對南通中小民營企業(yè)人 力資源管理調研的基礎之上，提出問題并進行淺析，以期對南通中小民營企業(yè)人力資源管理 有所幫助。

關鍵詞：南通中小民營企業(yè) 人力資源 管理

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)11-187-02

在21世紀初期，面對加入WTO，面對知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化新的挑戰(zhàn)和機遇，如何轉換 管理理念和機制，增強企業(yè)的競爭能力，成為眾多中小民營企業(yè)面臨的普遍問題，筆者在對 南 通中小型民營企業(yè)人力資源管理的剖析和總結基礎上，由點及面從中小民營企業(yè)人力資源管 理的普遍現(xiàn)象出發(fā)，給中小型民營企業(yè)人力資源管理問題提出一些普遍的解決建議和一點具 體對策。

一、 中小民營企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)象

面對日趨激烈和復雜的競 爭形勢，特別我國加入WTO，當初很多都是依靠“膽子大” 、或者“吃苦耐勞”起家的民營企業(yè)家們，已經(jīng)感到單憑自己的力量不足以應對目前的狀況 。于是，大部分民營企業(yè)已經(jīng)意識到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘請能人來企業(yè)工作 。但是，大部分的民營企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，招人、用人、留人等方面 的工作程序和運作機制均有相當?shù)膯栴}。概括說來，主要存在以下五個方面：

1．資源匱乏，難招人。很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面 ，公司在內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）上真的可以用一個詞來形容：捉襟 見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因 為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向 流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正撥尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了 充分的掌控權。那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到 一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多眼球，吸引撥尖的人才。而發(fā)展中的民營企業(yè) 即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種“難招人”狀況 ，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對比較成 熟的民營企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入的，可以說是鳳毛麟角。很多老板甚至有一個 非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花那么大的力氣在“人”身上。而這種觀念 直接導致企業(yè)陷入入員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)。

2．規(guī)則混亂，難管人。俗話說：國有國法，家有家規(guī)。企業(yè)也是這樣，企業(yè)就是管理制度 。在很多國內(nèi)企業(yè)，特別是處于不斷發(fā)展壯大過程中的民營企業(yè)，由于制度的不完善，造成 處理問題的時候總是“人治”化成分居多，事事皆由老板說了算。這種做法可能加大決策失 誤的風險，畢竟一個人的力量是有限的，就算是老板能力很強而且運氣很好，一直沒有犯下 明顯的錯誤，使得企業(yè)的規(guī)模逐步擴張起來——到這個時候，企業(yè)強烈的“人治”化傾向有 可能成為公司越來越大的發(fā)展障礙。缺乏人力資源管理系統(tǒng)的民營企業(yè)，在經(jīng)營管理上經(jīng)常 遇到的問題是：管理人員自視很高，相互之間不服氣，加上管理層次及職權分配不明晰，誰 也管不了誰，協(xié)同性差，有問題就找老板，只有老板說了才算，老板只有事必躬親，眉毛胡 子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板作主 ，大家都在那里等著老板發(fā)號施令就得了。由于沒有規(guī)范的管理制度加以約束，或者有了管 理制度也形同虛設，事事仍以老板一個人做主，所以員工即使犯了錯也不用負責任，甚至根 本就找不到責任人。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績 沒有適當?shù)莫剟畲胧辛藛栴}沒有對責任人進行處罰，所以企業(yè)里的管理完全處于一種隨 意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功把握率逐漸下降，企業(yè)管理不是以能不能做好事為 評估標準，而是完全依照老板的個人喜好來處理。結果呢，真正有自己的思想和主見、希望 企業(yè)能夠進行規(guī)范化管理的人反倒吃力不討好，那些一切隨著老板的意愿辦事、甚至阿諛奉 承的人，在企業(yè)往往深受器重。可以說，企業(yè)本身的制度化管理層次，將決定團隊文化與價 值取向，并將影響到企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

3．待遇低下，難留人。正如前面談到的一樣，中小民營企業(yè)在整體人務資源方面給予的資 源支持，往往相對比較匱乏，其中包括給予員工的待遇上，整體水平相對也是比較低下的。 正如有總經(jīng)理說到此事是滿腹委屈：“我又不是不愿意給，只是我現(xiàn)在的家底只有這么大， 為什么不給我點時間呢？”但從人才的角度來說，看法可能截然相反。他們認為：能不能付 得起這份待遇，那是你老板的事情，我完全沒有義務更沒有必要陪著你一起來承擔這個風險 。如果有朝一日企業(yè)做大了，老板翻臉不認人也不是沒有可能的。還有一種情形是：老板并 沒有認識企業(yè)初創(chuàng)期和成長期人才的重要性。他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原 材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意花多些本錢在“人才”身上。他們的觀眾點很簡 單：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風險最大 的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就 拖，甚至還打著“規(guī)范管理、嚴格管理“的旗號任意克扣。更有甚者，有些老板完全把員工 當成奴隸驅使，不要說關心員工的疾苦，連基本自由和維持生活必須的報酬都被剝奪。工資 獎金低于行業(yè)平均水平，許諾的成長機會不兌現(xiàn)，這樣做，又哪里留得住人才呢？

4．獎懲失衡，難服人。待遇和獎懲直接關系到員工的利益，所以在獎懲制度的界定以及具 體實施上，一定要非常慎重。現(xiàn)實生活中，不乏這樣的員工（可能還是非常有能力的員工） ，經(jīng)常把“給我多少錢，我就干多少活”這樣的話掛在嘴邊，使得有的老板可能產(chǎn)生一個誤 解，認為員工對待遇的要求總是越高越好。其實，不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度 ，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”或“獎懲失衡”，那樣只 能在公司內(nèi)部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”、“多干多錯、少干少錯、不干不 錯，干脆我就少干或不干”的壞風氣，而且嚴重地打擊了那些遵守公司規(guī)章制度、工作勤奮 努力的員工的積極性。很多的時候，員工所希望的并不僅僅是高薪水或經(jīng)常性獎勵，他們希 望的是企業(yè)能夠為他們創(chuàng)造一個公平合理的競爭與成長環(huán)境。所以，正確的做法應該是：通 過科學的績效考核與評估體系來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、 合理的原則，在不違背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎懲制度，以真正達到 “服人”的目的。

5．機制無序，難用人。很多公司的初創(chuàng)期和成長期都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相 助，才最終發(fā)展起來的，這使得很多公司即便是已經(jīng)有了相當?shù)囊?guī)模，但仍然帶著很深的“ 家族化”烙印。正因為這些人在公司的發(fā)展歷程里曾經(jīng)立下過汗馬功勞，所以在公司成長起 來后，他們往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。很多時候，他們會倚老賣老，甚至 為了一己私利，利用自己的身份將個人凌駕于公司制度之上，使公司的發(fā)展將遇到很大的障 礙或隱患。不管公司發(fā)展到哪個階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營管理體制之上的用人機制， 始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內(nèi)部固有 勢力的壓制而無法施展，直至被人擠走。如果一家公司在成長的過程中，無法通過機制的保 障來達到“用人唯賢、人盡其用”、“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”，那么不但無法讓現(xiàn)有的人 發(fā)揮應有的、甚至更大的作用，公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和 建立過程，實質上就是一個不斷挑戰(zhàn)固有陋習、不斷改革創(chuàng)新的過程。

另外還需要提出來的一點是，民營企業(yè)的老板對于人力資源的發(fā)展狀況起到?jīng)Q定性的作用。 首先，很多民營企業(yè)的老板在認識人力資源管理這個問題上有一些偏差，對于培育人才卻缺 乏信心，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務，造成對于人 力資源的投入（精力和財力）很不夠。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才 。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又 好用。所以，還是不要想得太長遠，反正，“鐵打的江山，流水的營盤”，人才要走就走吧 。在這些民營企業(yè)里，人才看不到成長的空間，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并帶走 企業(yè)的一些客戶。這使這些企業(yè)的老板更堅信“人才不可用”、“絕不能讓他們學到基本工 作技能以外的任何東西”。惡性循環(huán)下來，其實影響最大的，還是企業(yè)自己的長遠發(fā)展。

其次，很多老板怕背罵名。在很多已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)里，跟老板一起打江山的 一班“弟兄”，由于創(chuàng)業(yè)初期的業(yè)績，現(xiàn)在已經(jīng)坐在了公司的高層管理的位置上，但是隨著 企業(yè)的不斷發(fā)展，他們中的一些人，很可能從能力到思想上都已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展狀況了 。此時，老板不好意思要求他們?nèi)ヌ岣咦陨硭刭|和能力，更不好意思調換他們的位置，因為 他怕落得個“狡兔死、獵狗烹”的壞名聲。而這種狀況又極有可能造成上述的用人機制方面 的困擾和危機。

在民營企業(yè)工作的員工，多半沒有個人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生規(guī)劃。缺乏成長目標的員工往往 不會主動追求成長，而且往往懼怕變化。他們往往視培訓、成長和學習為一種苦差，“工作 那么辛苦了，還要培訓，還要考核，真是多此一舉！”于是，他們以諸多借口借以逃避培訓 ，他們的上司也找出種種借口“給他們以方便”。這種人力資源整體管理水平低下的狀況， 不但無法在公司里形成良好的招人、管人、服人、用人機制，形成系統(tǒng)的招聘、職能界定、 考核、獎懲激勵運作體系，而且進一步將嚴重影響企業(yè)團隊的建設以及文化的形成。

二、中小型民營企業(yè)人力資源管理問題的解決建議和具體方法

1．將權力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中。進行合理的分權。一方面，在企業(yè)內(nèi)部 要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調的機制；一些重要的職能要 分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人 員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力 。另外，企業(yè)還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣才 不至于在其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素阻礙，而未能達到預定的效果。

2．提高民營企業(yè)家的素質。一方面，應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的 培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。可以為外出培訓的領導創(chuàng) 造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領 導感覺培訓參加得“值”。

同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經(jīng)營權不能分離。一個人的能力是 有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較 豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民 營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較多管理水平、技 術的人才來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

3．走出薪酬管理的誤區(qū)。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū) ，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念 。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配 制度向人力資源投資理念轉變。

其次，民營企業(yè)要想建立科學的薪酬管理體系，領導者就必須學習掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬 設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國內(nèi)外優(yōu)秀薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主 協(xié)商，專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優(yōu)點，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實現(xiàn)科 學、規(guī)范的薪酬管理。

此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關系，改變家族制的企業(yè)治理結構，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權 相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī) 范的規(guī)章制度。

4．增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率。

（1） 建立制度化約束機制。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。 同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同 制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須 向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員 工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入—產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成 的 損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金， 避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤 區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的 人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。

（2）要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內(nèi)容：一 是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全 的規(guī)章制度要遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科 學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。

第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際 要求來制約人力資源招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃要盡量讓員工知曉，以便 員工據(jù)此規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工 留任率。另外我們要像微軟一樣用激情留住人才，人才為什么要走，核心問題就是自己的愿 望、興趣、追求不能得以實施，因此，我們的公司要有一個民主和開放的氣氛，每個人要有 很大的發(fā)展空間，要讓人有很大的收益，只有這樣，員工才有工作激情，我們才能留住人才 。

第二，要進行工作分析。明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明 明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作 壓力過于繁重。同時它也是其他諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。

第三，我們要用職業(yè)生涯計劃留人。現(xiàn)代化人力資源管理注重的是人格化，也就是說，所有 的事情都不是一刀切，所有的事情并非一種管理辦法，對于現(xiàn)代年輕人來講最具吸引力的 因素是個人化的前景。要幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提 供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價 值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了 解員工的個人計劃、并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一 個能不斷使自己獲得成功的組織。

（3）培養(yǎng)文化凝聚力。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能 ，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略 目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反 映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企 業(yè)之間，建立起一種互動相依的的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不 是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出 色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的。因為它張揚 的是一種精神，它打動的是一顆心。

因此，中小民營企業(yè)應建立行之有效的人力資源管理機制和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，激發(fā)員工 在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完 善其人性，這樣才能建立一支優(yōu)秀的員工團隊。只有擁有一支優(yōu)秀的員工團隊，中小民營企 業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。

(作者單位：江蘇南通紡織職業(yè)技術學院)

（責編：賈偉）