案例分析：持續的過程激勵比目標本身更重要

摘 要： 目標設置被看作目標管理的決定性因素。過分強調甚至夸大目標的功能和作用導致 “目標管理”與“目標設定”的混亂。目標本身不足以激勵和約束個體為實現目標做出持續 的努力。個體的注意力容易分散、遇到挫折時容易氣餒，目標的壓力容易松弛、實現目標的 激情和熱情容易消退。持之以恒和專注更依賴于個體的意志力和環境的刺激。管理者在激勵 個體專注于目標、保持目標的壓力和緊迫感中扮演重要角色。

關鍵詞：目標 目標設置 目標管理 管理者角色 激勵

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2007）11-189-02

一、目標與目標管理

目標管理（Management by Objectives，MBO）作為一項準管理工具在實踐中已經被廣泛使 用，理論界對目標管理提高勞動生產率的作用備加推崇。目標管理這個概念是Drucker在1954年提出的。雖然有些學者探討了不可預測因素對結果的 影響，但絕大多數研究致力于探索目標設置與績效和生產率提高之間的關系。目標設置被看 作目標管理的決定性因素，似乎設定了具體、具有挑戰性并被接受的目標就意味著目標管理 實施的成功。大多數研究者相信目標能夠通過導致不斷努力、堅定不移和不斷的創新影響行 為的績效。有些研究將目標管理實施的問題與過程管理聯系起來，有些研究關注目標管理過 程的要素，如：目標設定、決策參與和反饋；績效考評，計劃和清晰的資源分配；具體明確 的目標、完成的時間界限、回顧和修訂的過程，參與、反饋或高層管理者的支持。這些研究 使用了MBO過程這個術語，但實際上仍然聚焦于目標設置而不是MBO實施的過程管理。

由于過分強調甚至夸大目標設定的功能和作用，導致“目標管理”與“目標設置”成了同義 詞，這也反映在“目標管理”的定義中：“目標管理是這樣一個過程，組織中的上司和下屬 一起界定共同的目標，根據預期的結果界定每一個人的主要責任領域，利用具體的績效標準 指導部門的運作和評價成員所做的貢獻”；“目標管理是一個通過上司和下屬在個體目標上 達成一致從而使組織的目標得以明確和實現的管理過程；確定的目標必須具體、可測量、有 清晰的時間界限和行動計劃；通過考評環節測量和監控進展和目標的達成，考評以共同確定 的績效的客觀標準為核心”。實踐中目標設置也常常與目標管理相混淆，一些管理者認為只 要與下屬一起確定了目標和績效的標準，自己就可以當觀眾了。他們希望和要求下屬在設定 目標后進行自我管理和自我控制：“行動，完成后向我報告”。他們忽略了自己在目標管理 實施過程中給予下屬個性化的促進、激勵、輔助和支持的責任。目標管理要求自我管理，但 并不意味著上司可以在目標設置之后就成為旁觀者。

目標管理績效評價和績效考核的結果導向以及過于強調個體的責任等受到了批評。僅僅以結 果為導向可能會導致個體為了實現目標而不擇手段，從而損害團隊或者組織的利益；考核和 獎賞都以績效為標準，可能會使個體盡量為自己設定較為容易的目標而不是具有挑戰性的目 標；為了避免失敗尤其是因為失敗可能帶來的懲罰，個體會避免任何的創新；目標和任務越 復雜，這些風險也會越大；個體績效取決于許多主客觀的因素，結果導向的考核和獎賞常常 有失公平和公正，可能會大大地挫傷個體的積極性。

目標設置是目標管理的一個重要環節。一個合適的目標能夠引導努力的方向，它不僅界定目 標而且確定責任以及結果測量和獎賞的標準。目標的設定要：（1）抓住關鍵成果領域；（2 ） 有明確的時間范圍；（3）目標符合實際而且具有可操作性；（4）績效標準應該具體并可量 化；（5）目標要有挑戰性；（6）目標應該被個體接受和認同。但這并不意味著只要設定了 目標，目標就會被實現。目標能夠影響行為的強度、持續的時間和努力的方向，但持之以恒 和專注更依賴于個體的個性（如意志力）和環境（如激勵、鼓勵、反饋和支持）而不是由目 標本身自動產生。一般來說，目標引起的緊張在目標設定的初始階段是最強的，個體會被目 標所激勵，產生緊迫感甚至興奮感，會積極思考自己擁有什么資源及如何實現目標。但這種 緊張隨著時間的推移會慢慢緩解和松弛，特別是當目標的時間跨度較長或者目標實現的難度 較大時，很多事情會吸引和分散個體的注意力，個體還會因為畏難而延緩或放棄采取有效的 行動。我們不能假定或期望每一個人都有足夠的毅力和自我控制力，排除一切干擾，百折不 撓，不達目的誓不罷休。目標本身并不足以激勵個體始終專注于目標的實現以及在任何情況 下都能夠堅持不懈，大多數人沒實現理想并不是因為沒有目標，而是無法忍受實現目標過程 中的寂寞和痛苦，無法抵制各種誘惑，“吃不了苦中苦”。正如“上大學”是許多人重要的 人生目標，但“十年寒窗（現在應該說十二年）”絕對是毅力的大考驗。目標管理要求個體 和組織雙方的共同努力，對個體而言，包括動機、自我效能感、氣質、個 性等都會對成就水平產生影響；在組織層面上，決策參與、提供反饋、贊美、管理支持、資 源分配等都會極大地影響目標管理的效果。管理者（一般指直接的上司）在與下屬共同設定 目標之后，還要引導和幫助下屬不偏離目標方向、保持適度的緊張、不斷努力直至實現目標 ，并提供必要的支持和幫助。因此，有效的目標管理應該包括目標設定、激勵個體專注于目 標的實現、提供及時和必要的支持、對實現目標所做的努力給予反饋、必要時對目標進行修 正、對目標的達成或者做出的努力給予獎賞等環節。

基于以上的討論，筆者提出以下兩個假設：

假設1：設定具體、有挑戰性、被接受的目標并不能保證目標的實現，特別是對復雜、難度 大和時間跨度長的任務。

假設2：管理者的提醒、關注、關心、支持和幫助能使下屬保持目標設定帶來的興奮、緊張 和壓力，從而有利于目標的實現。

二、案例

1.案例A。大學英語四級考試（下稱四級考試）原先一直是取得本科碩士學位的必要條件之 一，對大學生而言，這無疑是大學四年一個明確和重要的目標，這個目標所帶來的壓力也是 顯 而易見的。某大學一次四級考試的結果引發了作者研究的興趣。某專業同一年級共有101名 學生，他們在入學后被隨機分成了兩個班（A班50人，B班51人），學校為每個班配備了班主 任（這兩個班分別由不同的老師擔任班主任），兩個班教學計劃相同且大多數課程的任課教 師相同（常常合班上）。這兩個班的學生有著相似的英語學習經歷，因為分班時并不以英語 成績作為標準或條件；他們入學后學習相同的英語課程而且基本上是相同的教師。所以，作 者在分析時忽略他們在英語基礎、英語學習能力、英語學習內容和學習方法等方面可能存在 的個體差異。他們第一次參加四級考試是在入學后的第四個學期（該校規定學生必須在入學 一年半后才能參加四級考試），而且是全體同學都參加。結果A班和B班分別有34人和16人通 過了考試，各占本班人數的60.8%和31.6%。為了了解造成這么大差異的原因，作者對兩個班 的學生分別進行了問卷調查和個別訪談，主要了解以下問題：

你是什么時候知道自己必須通過四級考試才能取得學位？

你是否將通過四級考試作為你四年學習的一個主要目標？什么時候定下這個目標？

你的班主任平均多長時間會到班上跟大家見面和開班會等？

你的班主任有沒有經常向你們提起并督促你們要認真學習、備考四級？

你的班主任有沒有在與你的個別談話中關心你備考四級的情況并鼓勵你努力學習？大約有多 少次？

你認為自己四級考試成功（失敗）的主要原因是什么？請將原因從重要到次要排序。

兩個班的同學都表示在入學之初與班主任第一次見面就知道必須通過四級考試，從那天開始 通過四級考試就是他們的一個重要目標（許多同學表示他們的目標不僅僅是過四級而且要過 六級）。A班班主任每兩周要到班上開一次班會，幾乎每次都會提到并督促同學要好好學習 英語，準備考四級，同時會講一些自己學習英語的體會和方法，還常常找學生個別談話，談 話時也會了解英語的學習情況；B班的班主任則很少到班上去，一般都是通過班干部進行傳 達式管理，即使到班上去也很少提起英語考試的事，很少同學提到曾與班主任進行過個別交 流。

對于考試成功（失敗）的原因，A班成功通過考試的34名學生中有32人（90.4%）強調（將它 放在原因的第一或第二位）“壓力”和“緊迫感”，特別是當家長或老師提到英語考級的時 候，所以一直沒有放松英語的學習。B班35位考試失敗的學生中有30人（87.5%）將“不夠努 力、抓得不夠緊”和“英語基礎差”作為前兩個原因，但其中17人（48.6%）提 到“沒有緊迫感”和“直到考試前兩三周都很少花時間學英語”。從考試成功和失敗的同學 的歸因來看，可謂是“成也蕭何，敗也蕭何”。

2.案例B。作者分別從兩所大學選擇了15位8至12年沒晉升過職稱的老師（老師一般在獲得現 稱職5年之后可以申報高一級技術稱職），首先請他們填寫一份問卷，回收了12份（回收率8 0% ），其中4名講師（全部女性），8名副教授（5位女性，3位男性）；9人有研究生學歷，3人 是碩士學歷；年齡在41到48歲之間。問卷采用5點量表（強烈不同意、不同意、不知道、同 意、強烈同意，但在對結果進行分析時，不統計“不知道”選項）。問卷及結果見表1。

從問卷的結果我們可以看出，大多數老師有非常清晰的職業生涯目標（對問題3，有75%的老 師強烈希望晉升高一級職稱）；但卻有高達75%的老師表示職稱晉升并不總對自己構成壓力 （問題4）；當領導過問自己的科研和職稱晉升情況時，83.33%的老師覺得壓力很大（問題5 ）；如果領導在會上強調科研和業績考核，有75%的老師覺得壓力很大（問題9）；100%的老 師在填寫學期或年度業績表時覺得很有壓力（問題6）；有66.7%的老師在每年申報職稱的時 候覺得壓力很大（問題7）；當與自己職稱相同的同事晉升稱職，有58.33%的老師會覺得壓 力很大（問題8）；同時，66.7%的老師表示如果學校和領導長時間不詢問或檢查，他們的科 研會放松（問題10）；另外，有58.33%的老師表示如果缺少環境的刺激他們的科研壓力會松 弛（問題11）。

筆者與4位留下聯系方式的老師進行了訪談（三位講師、一位副教授），每人20至30分鐘。 四位老師都表示他們在進入大學教書的時候起職業生涯目標就已經非常清晰，這是每一位老 師共同的職業生涯軌跡：助教──講師──副教授──教授。就目前而言，目標也非常清楚 ，短期目標是在接下來的一年里至少發表一篇論文、中期目標是在三年內（每位老師的具體 時間由1年至3年不等）晉升高一級的職稱。他們都表示每次填寫業績表、領導開會強調科研 、領導或同事談起科研和職稱晉升、每年職稱申報、同事晉升職稱等時候都會覺得壓力特別 大，也會覺得很窘迫，每年都會暗下決心，但往往很快又松懈下來。

對于長時間未能晉升職稱的原因，比較有共性的一些理由包括：（1）搞科研對我來說是一件非常痛苦的事。（2）以前我們部門甚至我們學校并不太強調科研，所以自己也沒動力去做。（3）教學是一項獨立性比較強的工作，我們不用坐班，通常除了上課和開會，我都不在學 校，遠離工作場所、上司和同事使外界的刺激和壓力的強度和頻率都大大降低，這些刺激帶 來的緊迫感也會降低甚至暫時消失。（4）我不能很好地管理我的時間，容易分心。（5）我缺乏自制力，容易被其他事干擾。（6）教學任務太重沒有時間或難以專心搞科研。

3. 討論和分析。這兩個案例具有共同的特征。第一，所有的樣本都有具體、有難度、有挑 戰性、被接受的目標；第二，目標對所有樣本都非常重要；第三，這些任務都屬于困難和復 雜的任務；第四，他們都不屬于短期目標（時間跨度都較長）；最后，他們大多數時間都相 對獨立地工作或學習。結果支持第一假設，即使是具體、有挑戰性和被接受的目標本身也不 能保證目標的實現，特別是對復雜、難度大和時間跨度長的任務。目標固然重要，它能夠引 導努力的方向。但前提是個體時時知覺到目標的壓力或常常受到外界的刺激，即目標本身能 引導個體努力的方向但不能自動幫助個體專注于目標和遞增努力于目標的實現，尤其是對困 難、復雜、長期的目標和獨立的任務。第二個假設也得到了支持。上司的提醒、關注、關心 、支持和幫助能使下屬保持目標帶來的興奮、緊張和壓力，從而有利于目標的實現。當目標 設定時個體承受著目標帶來的緊張、壓力和挑戰，這種緊張會持續一段時間，個體在這段時 間顯然會提高努力的水平，但隨著時間的推移，壓力會減少、緊張會松弛，并隨著外界偶然 因素的干擾呈周期性特點，這些外界因素包括上司的提醒、詢問或強調，政策或環境的改變 ，同事的挑戰，時間的壓力等。

三、結論和局限

大多數目標管理的研究都聚焦于目標的設置，包括如何設置目標，為什么目標能夠影響行為 和績效，目標如何影響績效，什么樣的目標更有效等等。一般認為目標尤其是具體、有挑戰 性、被接受的目標能夠導致高的績效。但實際上目標本身并不能保證目標被實現，尤其是對 時間跨度比較長、實現難度比較大的目標，或者對那些比較復雜的任務，個體的注意力容易 分散、遇到挫折時容易氣餒，目標的壓力容易松弛、實現目標的激情和熱情容易消退。因此 ，明確目標和績效量化標準固然重要，但要實現預期目標，個體的自我管理能力和自我管理 水平不能被過高地估計和預期，管理者（特別是直接的上司）絕不能當旁觀者。管理者在激 勵個體專注于任務和保持正確方向中扮演重要角色，管理者能夠通過關注、過問、敦促和交 流等形式讓下屬始終圍繞著目標的實現而努力。我們可以預期個體在受到上司的詢問和關注 時都會感覺到任務和目標的壓力，產生緊迫感，從而專注于自己的目標。雖然具有挑戰性的 目標能夠起到激勵的作用，但具有挑戰性的目標也可能會對績效產生負面 的影響從而導致較差的績效。因為具有挑戰性的目標對個體的能力、自我效能感、擁有的資 源等都有較高的要求，與組織和上司的管理方式、管理水平和必要的支持都密切相關。如果 個體對實現目標缺乏信心和自信，如果缺乏必要的支持和幫助，挑戰性的目標就會讓個體感 到沮喪。如果個體付出了巨大的努力但目標沒實現或沒完全實現，而這些努力又得不到肯定 和獎賞（如果僅僅以結果為導向，目標沒實現不僅得不到獎賞，而且還要受到相應的懲罰） ，個體會產生極大的挫折感，會覺得非常懊惱和不平，積極性會被嚴重挫傷。所以，對這類 目標，更不能單純依靠目標的激勵作用，管理者的關注、關心、幫助和支持尤為重要。從這 個意義上來說，持續的過程激勵比目標本身更重要。

本研究通過兩個小案例的分析，驗證了目標本身不足以激勵和約束個體為實現目標做出持續 的努力，管理者在目標管理實施過程中對下屬持續激勵的作用不容忽視的假設。但是，本研 究局限性也很明顯。首先，研究的樣本來源單一（案例1的樣本來源于同一所大學，案例2的 樣本來源于兩所大學）；其次，樣本數目有限，特別是案例2；再次，本研究沒有關注為什 么有些個體能夠成功地被目標指引專注于任務，而有些人則需要外界的刺激和推動。這些都 是未來的研究應該加以關注的。

（作者單位：廣州大學商學院 廣東廣州 510006，浙江大學管理學院 浙江杭州 310027 ）（責編：呂尚）