基于生態理論的企業戰略研究

摘 要： 競爭環境的變化正在對企業的競爭方式產生深刻的影響，而競爭方式的轉變正在 影響著企業的戰略制定。從企業生態系統的視角分析戰略正在拓展和超越傳統的戰略分析框 架。文章首先分析了企業生態系統的形成過程和結構。然后，從企業生態系統視角對戰略進 行了分析，指出了它與傳統戰略理論的不同特點。在此基礎上，提出了基于生態系統的企業 戰略模型。該模型圍繞分析現有的價值理念能否滿足市場需求；評估系統風險，包括依賴風 險和整合風險；創建價值創新和共享機制；不斷進行績效評價四方面進行分析。最后，針對 核心企業和縫隙型企業的不同戰略訴求進行了區分。

關鍵詞：企業生態系統 縫隙型企業 核心企業 戰略

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)11-200-02

一、引言

隨著經濟和社會的發展，顧客的需求不斷變化，環境日趨復雜，變革日益加速，越來越 多的公司認識到，它們不具備所有的資源和能力。因此，它們必須聯合起來，相互協作，才 能滿足顧客和市場的需求。由此，眾多企業聯合起來，形成了以某一個或者某幾個骨干企業 為核心所組成的企業生態系統。在汽車行業，豐田和通用之間的競爭實際上是以豐田和通用 為核心所組成的企業生態系統之間的競爭。供應商被納入到以豐田或者通用為核心企業的生 態系統中。供應商之間并不是面對面直接的競爭，而是轉變為豐田和通用兩大生態系統之間 的競爭，并最終以提供給顧客最終的產品——汽車的市場占有率而體現。

這種競爭方式的轉變將對企業產生深刻的影響。企業的成功與否將會在很大程度上依賴 它所從屬的生態系統。企業在制定戰略時，不僅要分析自身的資源、能力，更要從其所屬的 生態系統的視角出發，制定相應的戰略。傳統的戰略理論在目前這樣的動態競爭環境中顯得 捉襟見肘，而基于生態理論的企業戰略研究將會為企業制定戰略提供一個嶄新的視角。

二、企業生態系統

在自然界的生態系統中，似乎沒有推動力量來推動生態系統的形成，一切都是自然界漫 長的進化的結果。但是，在企業生態系統中，卻有一股潛在的力量來推動生態系統的形成。 這也使得企業生態系統的形成要比自然生態系統的形成快得多。這股力量就是核心企業。例 如，我們所熟悉的沃爾瑪的例子。沃爾瑪之所以連續幾年在世界500強中占據首位，與它所 使用的高效的物流和數據共享系統是分不開的。沃爾馬最早使用條形碼，后來，又推動RFID 射頻識別系統的使用。射頻識別系統使用衛星、電腦、芯片等技術使得數據的密度和傳輸的 速度快速增加。供應商要把商品擺到沃爾瑪的貨架上，就必須采用射頻識別系統。通過RFID 射頻識別系統，沃爾瑪及其供應商能夠迅速獲知消費者的需求，大大加快了商品周轉速度。

企業生態系統之所以能形成，也需要具備各種條件。首先就要有一個天才的設想或者說 有一個所要解決問題的目標。這種設想是對將來的生活的一種大膽想象，但它同時又是現實 的，能通過技術上的進步加以實現。蘋果電腦的創始人史蒂芬#8226;喬布斯曾說過：“要讓每人 擁有一臺電腦。”這個天才而大膽的設想吸引了技術專家、風險投資的加入。資金、 技術的 共同支撐，再加上喬布斯個人超強的推銷能力，最終成就了蘋果公司。再看手機的發展。90 年代初能上網、能照相、能看電影的概念手機如今都成為了現實。這種對于生活體驗的需求 會形成一股潛在的力量推動企業生態系統的形成。

但是，企業生態系統僅僅有一個好的想法是不夠的，而必須有參與者，讓這種想法在技 術上得以實現。當市場中有了需求，而同時大家又認可這種需求，那么其他的企業就想進入 到系統中來。最典型的例子就是Linux操作系統的問世。Linux操作系統的始祖是Linus Torv alds，但這并不是他一人的成果，而是眾多通過互聯網連接起來的計算機高手的智慧的結晶 。Linus在網上發布了一個信息，說自己打算寫一個基于386（486）AT機器的（自由）操作 系統，這個系統與Unix有些類似，但還很不完善，所以希望大家能夠提供建議。之后，他公 布了源代碼。于是，越來越多的人加入到了改進Linux系統的工作中。在這個生態系統中， 正是有Linus這樣一個發起人，然后眾多參與者的加入、改進、完善，才最終使得Linux操作 系統是目前市場上最穩定、最便宜的操作系統。如果沒有其他人的協助，也許到現在，Linu s的設想也僅僅是一個設想。

有了一個共同的遠景和設想，有了各種研發力量的加入，最后還需要有資金的共同支撐 。這樣，資本投入和運作過程的相互促進才能形成。企業生態系統也是這樣一種經濟聯合體 。一個企業生態系統要面臨資金的挑戰因為系統內存在不同經濟類型的組織，這些組織的規 模和成熟度都不相同。在這其中，處于領導地位的核心企業在企業生態系統發展的初期將起 到關鍵作用。在沃爾瑪的企業生態系統中，沃爾瑪花費了上億元的資金發射衛星，建立高效 的傳輸網絡。事實上，核心企業的實力也同時是生態系統競爭力評價的重要指標。當企業生 態系統更加壯大的時候，它們對于資金的需要也在增長。當一個成功的企業生態系統建立起 來，擁有穩定的結構和規模的時候，很多企業都想進入到系統中，分享收益。這時候，對核 心企業在資金上的要求會比初期有所降低。

企業生態系統就如城市的結構一樣。道路、電力、通信、法律和文化使得一個現代城市 能夠把眾多的市民結合在一起。企業生態系統也是如此：由顧客需求、設想、不同的生態位 、價值把眾多的企業聯系起來。生態位中的每一個貢獻者都能夠相對獨立的提高。

根據系統動力學的理論，系統有簡單系統、簡單巨系統、復雜巨系統之分。企業生態系 統也是一個相對獨立的概念。在微軟-Intel這個復雜巨系統中，微軟和Intel是其中的核心 企業。系統中眾多的系統集成商、開發服務公司、軟件支持公司、網絡設備供應商、互聯網 服務提供商都是縫隙型企業。這些縫隙型企業需要依附于核心企業。但是，在某一個局部系 統，某一個系統集成商或者設備供應商有可能在其中扮演了核心企業的角色。企業生態系統 中的成員的關系就是如圖1微軟-因特爾企業生態系統所示的網狀結構(圖略)。

三、生態系統視角的企業戰略分析

從戰略管理的發展脈絡來看，產生了多種多樣的學派和理論，包括計劃學派、設計學派 、戰略學派、資源學派等等。基于企業生態系統的戰略是在這些理論的基礎上發展起來的， 與之前的理論有著緊密的聯系，但有所不同。

第一，這種戰略的制定不是以企業自身為出發點，而是以企業所在的生態系統為出發點 。企業所在的生態系統是否健康、競爭力如何、如何發展壯大在企業制定戰略時顯得更為重 要。這一點對主導生態系統的核心企業而言尤為重要。

第二， 戰略從關注企業自身的成長轉變為關注企業所在的生態系統的成長和企業在生 態系統中的地位的變化。正所謂皮之不存，毛將焉附，企業的命運與之所處的生態系統的命 運休戚相關。企業要想生存，必須在生態系統中占據一定的生態位，確保別的企業的觸角不 會伸向自己的領域；企業要想壯大，則要努力成為生態系統中或者局部的生態系統中的核心 企業。

第三，企業的績效不僅僅取決于企業內部管理的好壞和行業平均利潤，而是生態系統和 其內部各成員關系的函數。

第四，企業間的競爭由直接變為間接，合作逐步取代競爭。以往的單個企業和單個企業 的競爭轉變為生態系統和生態系統的競爭。這樣，競爭從直接的競爭轉變為相對間接的競爭 。而在企業生態系統的內部，雖然各成員會競爭，爭奪核心企業的位置，但是，它們之間的 關系更多的是合作。企業生態系統之所以能存在是因為大家為了同一個目標而緊密地聯系起 來，共同滿足客戶的需求。

第五，戰略的制定從基于產品或服務的競爭， 演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。 可以說，微軟和沃爾瑪是這方面成功的典型。微軟的Windows操作系統為其他的企業提 供 了開發的工具，它成為了標準的制定者。沃爾瑪的RFID射頻識別系統成為了零售行業的標準 ，雖然這并不是它的產品和服務。

第六，從關注企業自身的資源到整合企業可以利用的資源。從古典戰略理論學派直至資 源學派，都是關注企業自身所擁有的資源。但是到了生態理論戰略，由于企業間組成了生態 系統，企業相互協作，因此企業不但可以利用自己的資源，還能夠整合生態系統內其他企業 的資源，從而創造更多的價值。綜上所述，基于生態理論的戰略與以往戰略理論的不同如表 1所示。

以上的不同也決定了企業的組織結構的變化。企業生態系統比傳統的組織更能 夠以顧客為導向。企業生態系統中顧客的興趣就好比是陽光。正如植物具有向陽性，企業生 態系統則跟著顧客的需求走。傳統的組織中，零售商最先知道市場的情況，然后傳遞給分銷 商，再傳遞給制造商。當然由于市場的競爭，會有競爭者取代反應滯后的公司，但是這個過 程漫長、不準確、無法直接傳遞到位。但是企業生態系統是一種扁平化的組織，通過建立界 面和協議把他的參與者和顧客集合在一起，可以直接和顧客對話，知道顧客需要什么，什么 應該被創造出來。同時，企業生態系統具有源源不斷的創新的源泉和動力。企業生態系統之 所以和以前的組織形式不同，是因為它是一個開放的組織。以往的組織，戰略聯盟也好，供 應鏈也好，都是一個相對封閉的組織。公司之間通過長期的合作形成對于彼此的信任，形成 一個相對穩定的合作關系，從而形成一種相對穩定的組織。但是，企業生態組織不同，它是 開放的組織。它隨時歡迎新的參與者加入，它的大門隨時向有志于從事這項事業的人或者組 織打開。因此，這保證了企業生態系統能不斷地創新。而價值正是來自于生態系統中的不斷 的創新和進步。

四、基于生態系統的企業戰略

以上對于生態系統戰略的形成、結構、特點等進行了分析，那么在實際中，如何運用這 種戰略應對競爭？基于生態系統的企業戰略分析框架是什么？針對這個問題，本文結合前人 的研究成果，在加工、整理后提出了基于生態系統的企業戰略分析模型。此模型圍繞四方面 分析：(1)分析現有的價值理念能否滿足市場需求。(2)評估系統風險，包括依賴風險和整合 風險。(3)創建價值創新和共享機制。企業的生態系統本質上來說也是一條由各個節點組成 的價值鏈。(4)不斷進行績效評價，審視價值理念、系統風險、競爭優勢是否發生變化，并 根據變化情況重構生態系統或選擇新的系統。

基于生態系統的企業戰略模型分為了上下兩部分，主要是因為核心企業和縫隙型企業在 企業生態系統中的戰略訴求是不同的。核心企業是企業生態系統的推動力量，它主要負責建 立整個系統的價值共享機制、價值創新、整合資源，確保生態系統的競爭力和健康運行。而 縫隙型企業則主要關注自己在生態系統中所處的位置，并保持自己的相對優勢，參與價值創 造的過程，同時在生態系統無法有效運行時，退出此生態系統，轉而投向更具有競爭力的企 業生態系統。對于核心企業而言：

1.分析現有的價值理念能否滿足市場需求。所謂價值理念也就是用簡潔的、概括的語 言對將來生活的一種設想或想象。例如，喬布斯的“每人擁有一臺電腦”、目前呼聲甚高的 “3G”手機就是價值理念的代表。價值理念的革新來自于新的思想或者新的科技。正是價值 理念的革新創造了新的需求，而新的需求是推動企業生態系統成長壯大的原始力量。當現有 的價值理念沒有改變，同時現有的價值創造和共享機制依然有效時，則可以鞏固現有的生態 系統，否則就需要重組企業生態系統。

2.評估系統風險。羅恩#8226;阿納德《創新的生態系統風險》中指出，一項技術在市場中 能否成功，不僅僅取決于這個項目或技術本身，在很大程度上取決于外部的條件。這個外部 的條件包括依賴風險和整合風險。在生態系統中尋找符合本企業特點和條件的生態位 。 所謂依賴風險是指與配套的產品創新者進行協調的不確定性。例如“3G”能否成功，不僅取 決于這項技術的成功，還要看諾基亞、摩托羅拉這樣的供應商能否生產出3G手機并建立基站 ；需要新的軟件把實時視頻流重新格式化等。所謂整合風險是指創新在價值鏈的周期所帶來 的不確定性。也許你將本企業的開發周期縮短了，但是價值鏈上的其他周期時間延長了，也 可能導致整體時間的延長，從而使得預期的目標無法實現。

3.建立價值共享機制。新的價值理念可行，同時系統風險也可以預測和控制，那么 就可以吸引參與者的加入，但是能否留住這些參與者，并建立起網絡關系，就需要靠價值共 享機制。通過壓榨其他企業的利益而攫取價值鏈上的大部分利益對企業來說是一個短視的行 為。安然即是這方面的典型。它對系統內的其他企業不合理收費，攫取了大部分價值，但同 時不久以后自己也破產了。

對于縫隙型企業來說，它們通過評價核心企業所建立的企業生態系統的競爭力，同時結 合自身的能力來確定是否加入到此生態系統中。如果加入，在生態系統中處于何種位置？選 擇何種生態位？建立什么樣的網絡關系？在此基礎上，確定企業的戰略目標，并執行戰略目 標。通過對績效評價來進行反饋。如果生態系統依然有效，但是企業的優勢逐漸喪失或者生 態位逐漸被侵占時，企業則需要提高自身的能力，繼續尋找合適的生態位。如果企業生態系 統的活力或者價值漸漸喪失，那么企業就應該決定是否退出此生態系統，而轉向更具有競爭 力的生態系統。當然，在這個過程中，核心企業創建價值共享機制，縫隙型企業也不是被動 接受的，它們也會參與到價值共享機制的創建和改善中去。例如，軟件企業決定基于Window s操作系統的軟件開發，還是基于Linux操作系統的軟件開發，必然會對微軟等核心企業的價 值共享機制產生作用。

五、結束語

在目前無限動態的競爭環境中，企業的戰略選擇也在悄然發生著改變。傳統的競爭戰略 有其產生和存在的必然性和合理性，但是顯然，我們應該在繼承前人成果的基礎上，尋找新 的視角來重新審視企業的戰略選擇。基于生態系統的企業戰略研究就是一個很好的視角和方 向。本文也是從這一視角進行了自己的思考和分析，希望能對我國的企業在面對全球競爭的 環境，制定自己的戰略時具有一定的參考價值。

參考文獻：

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4. 馬克#8226;揚西遞，羅伊萊溫.制定戰略：從商業生態系統出發［J］.商業評論，2005(4)

（作者單位：北京工業大學經濟與管理學院 北京 100022）

（責編：賈偉）