國有企業核心員工激勵問題淺析

摘要：轉換我國國有企業經營機制的核心是把企業推向市場，增強其活力，提高其素質。這是我國國有企業改革乃至整個經濟體制改革的關鍵。企業活力的源泉在于員工的積極性和創造性，尤其是那些對企業發展起核心作用的員工。因此，轉換企業經營機制必須探討和研究企業員工尤其是核心員工的激勵問題。

關鍵詞：國有企業 核心員工 激勵 差異化激勵

一、關于核心員工的界定

應用于商業社會中的“核心”一詞往往代表著中堅和靈魂的力量。對于企業發展來說，這種力量直接關系到利潤和價值的創造，如核心業務、核心競爭力等已經被公認為是成長型企業的必備資質，而核心員工對于企業發展的意義同樣不可小視。據資料顯示，全球500強企業中至少有89％的企業對技術創新者和老總實行了股票期權制，而股票期權制在實際的實施中一般是向核心員工傾斜的。

那么，在實際工作中如何界定企業的核心員工呢?所謂核心員工，就是指企業中具有較高專業技術和技能或者具有本行業豐富的從業經驗和杰出的經營管理才能，能夠為企業做出重大貢獻的員工。他們的可替代性小、替代成本高，是企業的稀缺資源，對企業的發展起核心作用。

依據管理學原理，企業80％的價值來自于20％的員工，他們是企業價值的主要創造者，是企業的中堅、核心力量。因此，如何有效激勵這20％的員工，使他們保持最佳績效，是關系企業能否在激烈的市場競爭中生存下來并實現戰略目標的關鍵。

二、當前我國國有企業核心員工激勵問題現狀分析

國有企業尤其是國有大中型企業是我國國民經濟的支柱，擁有比較雄厚的資金和技術力量以及先進的生產設備，且由于其能夠提供相對穩定的工作職位和較為完善、全面的福利保障，在勞動力市場上對高素質人才具有比較強的吸引力。但相對于三資企業和私營企業而言，國有企業的勞動生產率和企業利潤率更低，而大量掌握了先進的生產技術和管理經驗的人才流向了三資企業和私營企業，這些是國有企業目前面臨的問題。

筆者認為，造成這種狀況的一個主要原因是國有企業對企業員工尤其是核心員工激勵不當，導致企業無法留住核心員工，調動和發揮核心員工的積極性和創造性更無從談起。具體而言，可通過以下幾點來概覽國有企業核心員工激勵的現狀：

(一)管理意識落后

大多數目有企業并沒有真正意識到核心員工對于企業發展的重要性，企業中論資排輩、重資歷、重文憑、重關系、輕能力的現象仍十分普遍。有的企業雖然也承認核心員工的重要性，但只是口頭上重視，行動上還是過去的老一套。歸根結底，還是沒有把核心員工看成是企業擁有的一種重要資本，沒有真正認識到核心員工對于企業發展的重要性。

(二)激勵措施無差別化

核心員工與普通員工所掌握的知識和技能是不同的，在企業發展過程重所起的作用、所做的貢獻也是不同的。但許多國有企業在實施激勵措施時沒有區分普通員工和核心員工，“一刀切”的對所有人都采用同樣的激勵手段。

根據公平原理，員工會將自己所得的報酬與付出的比值與其他員工所得的報酬與付出的比值進行比較，如果這兩個比值相等，就認為是公平的，否則認為是不公平的。相對于普通員工而言，我國國有企業的核心員工付出較多，做出的貢獻也較大，而所得的報酬并不是很高，與普通員工相差無幾。

(三)盲目激勵

激勵的有效性在于需求，只有立足于本企業員工的需要，激勵才會有積極的意義。有些國有企業看到別的企業采取了某種激勵措施后效果明顯便照搬照抄，卻不對本企業員工的實際需要做調查分析，結果只能是出力不討好。

三、國有企業核心員工的差異化激勵

由于長期計劃經濟體制的影響和國有企業管理方面存在的不足，國有企業重文憑、重資歷、重關系的現象比較嚴重，將學歷與工資、晉升掛鉤而忽視技能和能力，導致對企業發展起關鍵作用的核心員工與普通員工在待遇上差別不大，貢獻突出而報酬不突出，業績平庸者工資獎金也不少拿。據調查顯示，我國國有企業核心員工的薪酬普遍低于同行業平均水平，而普通員工的薪酬則普遍高于同行業平均水平，這嚴重損害了企業核心員工的積極性，從而導致他們降低努力程度甚至容易造成核心員工的流失。

針對這點，筆者認為，國有企業應對核心員工實施差異化激勵。所謂差異化激勵應包含兩個方面：一是對核心員工與普通員工實施差異化激勵，一是在核心員工內部實施差異化激勵。

(一)對核心員工與普通員工實施差異化激勵

核心員工具有卓越的管理能力或掌握著先進的專業技術才能，他們對企業的核心作用是普通員工不能比擬的。就高級技術人才來說，他們能夠進行技術創新、形成技術壟斷，為企業創造成本、技術、價格、市場等多方面的優勢，從而使企業形成核心競爭力。核心員工一旦流失，企業很難在短期內找到替代者，即便是能夠找到，也必須付出較大的招聘和培訓成本。考慮到核心員工對企業的重要作用，我國國有企業應當重視對他們的激勵，將他們與普通員工區別開來。

這里主要提出以下三種主要的激勵方式：

1．股權激勵

據統引，美國500強企業中，有90％的企業采用了股權激勵的方式。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛和穩定員工的作用，可以達到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵的方式。

但是，股權激勵通常情況下不作為激勵普通員工的手段。因為對大多數普通員工而言，他們可能得到的股權不可能多，企業整體的績效與他們的工作關聯度以及個人收入關聯度部不大甚至很低，所以股權激勵作用不大。因而，股權激勵主要應用于企業的核心員工，如高級管理人員、主要技術骨干等。其工作業績直接關系到企業的整體績效。此外，股權激勵作為一種長期激勵的手段，可以幫助企業把這部分核心人才牢牢留在企業中，從而使企業能夠避免因核心人才的流失而遭至損失。

但是，股權激勵作為一種先進的激勵核心員工的方式在我國的國有企業中運用并不廣泛，即使付諸實施的也存在很多問題。例如，在我國國有企業改革中，有的企業采用了員工持股的方式，即企業對每一個員工部一視同仁，平均分配股份，這樣的股權激勵是不可能起到什么實際作用的。因而，股權激勵這種已經被諸多全球知名企業成功付諸實踐的激勵方式，要想對我國的國有企業核心員工的激勵發揮積極作用進而為整個國有企業改革做出貢獻，還需要國有企業的管理者們在參照外國經驗的同時，結合我國的國情和企業的實際情況，進行繼承和創新。

2．彈性福利制度

不同的員工對于福利的需要足不同的，彈性福利制度給予員工按照自己的意愿選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。但是彈性福利制度也應該是主要針對企業的核心員工實施的，這樣更有利于企業實施長期激勵從而吸引核心員工留在企業。這主要是出于兩方面的考慮：①對于一個企業來說，普通員工的人數比較多，若為每一個員工都提供符合其意愿的福利，不僅會給企業增加許多額外的成本，而且很可能會由于過于混亂而增加企業管理的難度；②盡管普通員工對于企業的發展也是必不可少的，但是其工作績效畢竟與企業的整體績效關聯度不大，而且普通員工在企業發展過程中也基本不承擔什么關系全局的危險和責任。與之相對，核心員工在企業中屬于中堅力量、核心階層，不僅其工作績效直接關系到整個企業的績效，而且個人的成敗甚至直接關系到整個企業的存亡，因此企業有必要了解其不同的需要，并采取彈性福利制度來得到滿足，留住他們，使他們始終保持高績效對企業來說至關重要。

3．適當拉開薪酬差距

薪酬激勵仍然是最重要、最常見的一種物質激勵方式，這種方式變化因素少，易于被企業控制，可以起到事半功倍的效果。企業應當在明確區分普通員工和核心員工兩個層級之后，分別為普通員工與核心員工設計不同的薪酬體系，在保證核心員工內部、普通員工內部薪酬公平的基礎上，適當拉開兩個層級之間的薪酬差距，從而從薪酬的角度充分體現出核心員工對于企業的價值和不可替代性。這一方面有助于激勵和留住核心員工，另一方面也有助于鼓勵普通員工積極通過學習，培訓掌握先進生產技術或管理知識而成長為核心員工。

(二)在核心員工內部實施差異化激勵

核心員工在個性、價值現方面也存在著諸多差異，他們的具體需求電是不同的，創業應當了解他們的差異性需求，實行個性化激勵。

引對這點，我國國有企業可以采取以下一些措施：①通過訪談、問卷調查等方式收集核心員工的具體需求信息；②平時多注意發掘、洞悉他們的滿在需求；③建立核心員工需求信息檔案。

四、國有企業核心員工激勵應注意的問題

(一)要有公平透明的考核機制

由于激勵首先是建立在績效的基礎上，如果績效考核缺乏公正，勢必會影響激勵的效果，使激勵的對象和內容發生扭曲。

(二)要處理好核心員工與普通員工的關系

對于一個企業來說，核心員工與普通員工部是不可缺少的，因此企業重視對核心員工的激勵，外不意味著對普通員工漠不關心。在臺理拉開核心員工與普通員工差距的同時，企業應該堅持報酬與績效掛鉤的原則，綜合考慮核心員工與普通員工，協調好對兩個層級的員工的激勵關系，盡可能做到公平。

(三)要適時評估激勵措施

在對核心員工進行激勵后，應適時考察激勵成本與核心員工在這種激勵之下的努力程度和績效，從中吸取經驗教訓，并建立激勵檔案，為以后進一步優化和改進激勵措施提供借鑒。這樣才能使企業在對核心員工激勵時有的放矢，充分調動每一個核心員工的積極性和創造性。

五、總結

“千軍易得，一將難求”，市場形勢所帶來的觀念更新足以使國有企業對核心員工的有效激勵更為重視，但是這種意識仍然無法阻擋當前國有企業普遍存在的人才尤其是核心人才的流失現象。一方面，核心員工的流失造成企業人才斷檔，給企業的正常運轉帶來不利影響；另一方面，由于核心員工的不可替代性，核心員工的流失使企業后備力量不足，企業管理陷入人才困境。

因而，在市場競爭越來越激烈、人次流動越來越快的形勢下，如何培養和留住高素質的核心員工，是新形勢下國有企業員工管理所必須面對和著力解決的問題。周有食業只有有效利用核心員工這種優秀的人力資源，激勵其充分發揮潛力，才能使其長期高效地為企業服務，創造更多更大地價值，實現企業的目標。

但同時也必須注意到，核心員工和普通員工是相對的，隨著企業的發展及環境的變化，核心員工和普通員工之間可能會發生變化。一方面，一些原本優秀的管理人員可能會在觀念上逐步僵化而跟不上形勢的發展，一些技術人員所掌握的技術也可能會過時；另一方面，一些普通員工可能通過學習逐步掌握新技術或是在實踐中培養起優秀的管理才能，從而成長為核心員工。這就要求同有企業必須用發展的眼光看待員工，及時了解員工信息，使激勵機制動態化。