運用價值鏈分析法論中國電信如何樹立競爭優勢

摘要；本文通過對目前處于轉型中的中國電信的產業價值鏈和企業價值鏈進行分析，發現在新形勢下電信的企業價值活動發生了一系列的變化，目前企業間競爭焦點由網絡設施的投入范圍轉向業務經營與創新。因此，中國電信應盡早實現從基礎運營商到綜合運營商的轉變，將網絡資源優勢轉化為業務經營和創新的優勢，實行業務外包，發展增值業務；加強上下游的合作，建立戰略聯盟。

關鍵詞：價值鏈 競爭優勢 業務創新 業務外包 戰略聯盟

20世紀80年代以來，全球電信業經歷了反壟斷的變革，突出表現為由以自然壟斷為特征的公共部門逐步轉向了競爭性的民營部門。我國的電信業改革經過了市場準入政策和分拆主體運營商的階段后，周內電信市場的競爭格局韌步形成。然而，隨著中國加入WTO，國內電信市場國際化進程加快和全球電信競爭時代的到來，迫切要求我國電信企業加快轉型和樹立企業競爭優勢。本文選取了國內最大的固網運營商中國電信，并試用邁克爾·波特的價值鏈法進行分析。

一、中國電信概述和問題的提出

根據我國《電信條例》定義：電信是指利用有線、無線的電磁系統或者光電系統，傳送、發射或者接收語音、文字、數據、圖象以及其他任何形式信息的活動。涵蓋了電信、廣電、互聯網三個行業，其中電信包括電信制造業和電信運營業。而電信運營企業可分為基礎運營商和電信增值運營商，目前國內的電信運營業為“5+1模式”基礎運營商有6家，增值運營商有6000多家。基礎運營商包括移動運營商和固網運營商，中國電信是最大的固網運營商。目前的中國電信是經過了1999年的重組和2001、2002年的兩次分拆后形成的新中國電信。業務范圍包括本地電話、長途電話、互聯網、國際通信和IP電話，地理區域集中于南方21省。

中國電信作為國內最大的固網基礎運營商，相對于國內的其他運營商而言，具有網絡優勢，品牌優勢和許可證優勢等，但是在與國際電信巨頭相比，存在著資金、技術、運營經驗不足的劣勢。同時，拆分后的中國電信必然面臨業務擴張和進軍北方市場并向國際市場滲透的問題。因而，在新的競爭環境下如何定位以及正確樹立企業競爭優勢成為中國電信能否成功轉型，參與國際競爭的關鍵。

二、中國電信的企業價值鏈分析

我們運用價值鏈分析對中國電信的企業價值鏈進行確認和分析。“價值鏈”這個概念是由波特首先提出的。他認為價值鏈是判定競爭優勢并提供系統的方法以創造和維持競爭優勢的一項基本工具。因為中國電信屬于服務行業，同時為便于分析問題的需要，我們對原有的價值鏈模型進行了一些修改，略去了內部后勤和采購環節，將生產經營改為運營與運營維護。

從中國電信的企業價值鏈來看，企業的利潤直接來源于服務環節，我們將其再分解。

隨著技術的進步和電信業白然壟斷性的減弱，電信產業價值鏈和企業價值鏈發生了巨大的變化，呈現出了新的特點。對中國電信的企業價值鏈的影響重要表現在以下幾方面：

(一)價值增值活動發生轉移——移動通信和數據通信業務將取代固定電話業務，成為新的利潤增長點

由于中國電信沒有拿到全業務經營牌照，其業務重要是固網基礎上的本地電話、長途電話，還包括互聯網、國際通信和IP電話等，不包括移動通訊業務。然而，從目前電信業的整體情況看，移動通信和數據通信業務保持高速增長，而固定電話業務用戶規模龐大但增長潛力有限。

2006年10月份電信行業統計數據顯示，數據通信收入同比增長率高達23.9％，移動通信收入同比增長率高達18.6％。截至2006年10月底，我國固定電話用戶數累計達到3.7億，移動電話用戶數累計達到4.49億。固定本地電話和長途電話業務收入占總收入的比重比2005年同期分別下降了2.82和0.97個百分點，而移動通信和數據通信業務收入所占比重則分別上升了2.98和0.85個百分點。我們據此畫出中國電信主要業務的利潤增長潛力圖。

(二)出現新的價值增值活動——增值業務

增值電信業務指利用電信網絡提供除基礎電信業務以外的任何業務，包括電子和語音郵件、電子商務、IP、IDC、WAP等其他在線計算機服務。增值業務借助寬帶、數據業務和產業融合，促使電信企業更積極地介入產業鏈的上下游，向個人用戶、家庭用戶、企業用戶等不同細分群體提供集信息、娛樂、多媒體服務等為一體的綜合信息服務解決方案。增值業務可通過與基礎電信業務的捆綁和與內容提供商的合作促使電信企業向綜合信息服務商轉變。全球的數據通信業務每年以25％-80％的速度發展，國內各大運營商也已積極行動，推出了增值品牌業務，如中國移動的移動夢網、中國聯通的聯通在線、中國電信的互聯星空，借助寬帶，定位于“一站式的信息中心和娛樂中心”，同時加強與權威內容、源頭性信息SP的合作力度。

(三)贏利模式發生轉變——利潤增長從數量增長轉向時長增長

增值業務的出現改變了電信企業的贏利模式和贏利的核心要素，電信企業贏利模式正在發生轉變：利潤增長從數量增長轉向時長增長。傳統業務如電話裝機、來電顯示等的利潤增長依靠用戶數量的增長。但隨著市場的日趨飽和，靠數量增長贏利的空間越來越小，而增值業務如呼叫中心、聲訊服務和網上應用等較多的通過各種應用促進消費時長來獲取利潤。

(四)贏利的核心要素的轉變——從網絡容量轉向信息應用

增值業務的出現同時改變了電信企業贏利的核心要素的轉變：從網絡容量轉向信息應用。基礎電信業務的核心要素是網絡，它的用戶數量的多少取決于網絡容量。增值電信服務的核心要素是信息，能夠吸引用戶長時間接受各種增值服務的不是網絡接入本身，而是通過網絡接入獲得信息的價值，這價值體現在個性化的解決方案、人性化的情感共鳴、產業化的效益提升上，從而提升基礎電信業務網絡利用率，獲得基礎電信業務外的增值。此外，根據信息產業部的統計顯示，我國固網建設的增長速度從2003年開始已趨緩，而業務則保持高速增長，這說明網絡基礎建設已不再是企業競爭的重心，而發展業務，對網絡進行經營成為企業競爭的焦點。

三、樹立中國電信競爭優勢——價值鏈的解構與整合

波特認為競爭優勢的一個關鍵來源是競爭者價值鏈之間的差異和能否有效的對其進行管理。從未來中國電信市場的發展來看，中國電信根本希望拿到全業務牌照，從而在全面的市場展開競爭，因此，中國電信要盡早實現從基礎運營商到綜合運營商的轉變，將網絡資源優勢轉化為業務經營和創新的優勢，加快發展增值業務；然而一個企業不可能在所有的價值環節上都具有優勢，只能將資源和能力集中在價值璉上的某幾個增值環節，因此要對企業價值鏈進行解構與整合，實行業務外包，建立戰略聯盟，并加強價值鏈的管理，提高運行效率。

(一)業務創新

與國外的電信巨頭相比，中國電信的投資大于收益，缺乏網絡運營經驗和業務創新經驗，擁有的資源優勢并未轉化為企業的盈利能力和競爭優勢。因此日前

在未取得全業務經營牌照的情況下，應將增值業務作為業務發展重點。增值業務可以體現企業的業務創新、服務創新和技術創新的能力，并通過改變企業的贏利模式和贏利的核心要素促使企業向綜合運營商轉變，確立中國電信的業務競爭優勢。此外，在國內電信市場新的競爭格局下，各電信運營商的市場占有率均不足40％，除了依靠不斷下調資費爭奪客戶外，只能通過業務創新，不斷的滿足用戶多樣化的需求，尤其是消費量大利潤穩定的大客戶。

在業務創新的方式上，可采用與固化，小靈通和寬帶的方式，強化傳統電信業務對客戶的“粘著度”，并可以有效化解兩大移動運營商對高端固話用戶的分流。比如目前在上海浦東試行的“我的E家”組臺套餐品牌業務，就是采用了“固話＋寬帶”的捆綁業務模式，為配合“我的E家”，上海電信最低66元、最高198元的“E6”、“E8”兩組共5款組合套餐已同步上市。其中的“E6”為“固話捆綁小靈通”模式，“E8”則針對“固話＋寬帶”的用戶。

(二)業務外包

業務外包對中國電信樹立競爭優勢的作用重要表現任兩方面：提高服務質量和效率；降低成本。比如在中國電信進行業務擴張進軍北方9省1市的過程中，可通過將營銷活動外包給當地的業務承包商、虛擬運營商，節約營業廳建設、租用和營銷人員的費用。同時，企業可集中資源、資金和人員精力進行業務經營和業務創新，提高服務質量和效率。

中國電信可以考慮將價值鏈上服務環節以外的其它環節外包出去。首先可將收費外包，如欠費收繳和收費環節可以外包給中國郵政，或是銀行等其他金融機構。其次，實行營銷外包，可通過代理經銷商方式拓展新市場，同外的很多運營商在開辟新的市場時就是通過銷售代理的方式，這樣就不必自建銷售渠道和組建銷售人員。

(三)戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的，通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。戰略聯盟是對企業價值鏈的整合，是企業內部價值鏈與產業價值鏈的鏈接。通過戰略聯盟彌補企業資源的不足，形成優勢互補，降低內部資源不足及外部環境不確定性的風險，從而獲取競爭優勢。戰略聯盟的對象可以是同業企業，也可以是金融等其它行業。戰略聯盟的作用在于：

1．戰略聯盟可以增強企業優勢互補，更好的進行業務創新和技術創新。戰略聯盟的建立不是基于企業對資源的所有權，而是建立在企業對資源的協作和共同利用上，從而在需求驅動的產業價值鏈中快速響應。隨著中國電信的壟斷地位逐漸喪失，對整個產業的控制力的下降，以及市場需求的不確定加強，只有加強與產業價值鏈上下游的合作，共享資源，共同開發新的業務，才能更好的滿足市場需求。

2．戰略聯盟可以加快產品開發和投入市場的進程。目前中國電信運營商僅僅是在通信網絡基礎或者客戶資源方面具有優勢，但是在開發IT解決方案和服務方面，還是不如一些成熟的IT服務商，所以要進入這塊市場，就要跟軟件開發商、系統集成商、計算機網絡設備供應商合作。目前，中國電信已和微軟進行合作，為中國電信2500萬寬帶用戶提供Live搜索服務。