國外大型零售企業(yè)價值鏈管理及借鑒

摘要：零售企業(yè)在激烈的市場競爭中要擁有持久的競爭優(yōu)勢，就必須在價值鏈特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢。國外大型零售企業(yè)完善的中央采購體系、高超的信息管理水平、積極搶占主流業(yè)態(tài)和主導業(yè)態(tài)等管理優(yōu)勢是實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢關鍵。借鑒國外企業(yè)成功經(jīng)驗、我國零售企業(yè)應在采購定貨環(huán)節(jié)、門店運營、通道資源管理、轉(zhuǎn)變營銷觀念等方面努力。

關鍵詞：零售企業(yè)；價值鏈；采購體系；門店運營；通道資源

中圖分類號：F724．2 文獻標識碼：B

零售企業(yè)之間的競爭表面是零售品牌競爭，實質(zhì)是價值鏈綜合競爭力的較量。零售企業(yè)的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)主要包括采購、物流配送、信息技術、門店運營以及體現(xiàn)通道資源優(yōu)勢的基礎設施等方面。可見，零售企業(yè)在激烈的市場競爭中要擁有持久競爭優(yōu)勝，就要在其零售價值鏈特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持優(yōu)勢。

一、國外大型零售業(yè)價值鏈管理的優(yōu)勢

以沃爾瑪、家樂福為代表的外資零售企業(yè)目前在中國市場顯現(xiàn)的價值鏈管理優(yōu)勢可概括為三個方面：

第一，完善的中央采購體系，提高了與供應商之間討價還價能力。外資零售企業(yè)大多以連鎖方式建立了公共管理的經(jīng)營模式，由于其駕馭國內(nèi)外兩個市場渠道的運作能力使其采購優(yōu)勢得到發(fā)揮，實現(xiàn)了跨地域全球集中采購。達到從供應鏈源頭鉗制競爭對手，控制貨源，壓低采購價格，提高價格操控能力，使通道利潤最大化。

第二，高超的信息管理水平，保證了門店運營的效率。國外跨國零售商業(yè)集團具有完善的信息技術網(wǎng)絡和營銷組織網(wǎng)絡，經(jīng)營管理電腦化，以商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，以網(wǎng)絡為輔助的商業(yè)自動化，分析零售市場走向、消費需求趨勢；不斷調(diào)整商業(yè)運作方式，降低了采購成本，管理成本，物流成本。如沃爾瑪在20世紀60年代以來不斷加強信息化投資，依靠強大的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，領先于競爭對手獲得了持續(xù)增長的基礎，達到了有效利用現(xiàn)代物流技術和信息技術，實現(xiàn)了集中采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一信息、統(tǒng)一結(jié)算。對門店現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進行實時管理，加快了商品周轉(zhuǎn)速度，降低門店存貨、缺貨損失，實現(xiàn)供應鏈上采購和運營環(huán)節(jié)的信息共享和業(yè)務互動，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業(yè)上的工業(yè)化運營。

第三，積極搶占主流業(yè)態(tài)和主導業(yè)態(tài)，獲取通道資源優(yōu)勢。從總體戰(zhàn)略上看，跨國零售業(yè)集團無意扎堆百貨業(yè)這個飽和市場，而將在倉儲商店、大買場、大型綜合超市等主流業(yè)態(tài)和主導業(yè)態(tài)上全力挺進，以跑馬圈地的擴張方式迅速槍得黃金地段和進軍二級城市。自我國改革開放以來，跨國零售巨頭開始發(fā)力，高調(diào)宣布開拓中國內(nèi)地市場計劃。如家樂福以60家超市和超過16億美圓的年銷售額成為中國內(nèi)地最大的外資零售業(yè)。

二、國內(nèi)大型零售業(yè)價值鏈管理的借鑒

目前國內(nèi)大型零售企業(yè)在價值鏈管理方面存在的問題主要表現(xiàn)在三個方面：一是內(nèi)資零售企業(yè)與外資相比規(guī)模普遍偏小，經(jīng)營模式大多仍然采用粗放型，以人情關系為基礎的采購，限制了中央采購體系的形成，導致貨源和價格的劣勢。二是不斷攀升的高額進場費；無限期延長賬期拖欠貨款以及IT系統(tǒng)和財務體系不夠規(guī)范，無法及時、準確完成業(yè)務對接。三是供應商與零售企業(yè)之間、零售企業(yè)總部與各個門店之間，信息溝通不暢，形成一個個“信息孤島”，缺乏對各個門店訂單實時監(jiān)控，導致缺貨率高。

借鑒國外大型零售商價值鏈管理的經(jīng)驗，結(jié)合目前國內(nèi)零售業(yè)價值鏈管理的現(xiàn)狀，筆者認為應從以下幾方面著力：

第一，在采購訂貨環(huán)節(jié)：（1）合理選擇采購模式。 盡管目前我國零售商業(yè)企業(yè)的采購模式呈現(xiàn)多樣化，但分散采購模式占有很大的比重，從企業(yè)長遠的發(fā)展來看，集中采購模式和協(xié)同采購模式才是最佳選擇。通過設立專門的采購機構或由專職的采購人員統(tǒng)一負責同供應商的洽談、議價、商品的導入等采購工作， 可以以量制價， 壓低進貨價格， 降低購貨成本， 還能夠通過集中采購模式約束和規(guī)范采購人員的行為活動，真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。另外對無法采用集中采購模式的商業(yè)零售企業(yè)，也可采用協(xié)同采購模式 ，提高共同采購的比率，降低采購及經(jīng)營成本， 建立起采購聯(lián)盟。(2)找準采購定位。結(jié)合當前市場資源狀況、消費需求、消費趨勢、流行趨勢，在滿足特定銷售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費者的潛在需求，實行專業(yè)化經(jīng)營，可以在有限的范圍內(nèi)豐富采購商品的花樣品種，充分滿足消費者的挑選欲望。（3）大型零售企業(yè)應與供應商密切合作，共享利益，共擔風險，達到優(yōu)化供應鏈。大型零售企業(yè)必須考慮與供應商建立長期穩(wěn)定的交易關系，把供應商作為企業(yè)資源的一部分進行管理，實現(xiàn)供應鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優(yōu)勢互補產(chǎn)生1+1>2的雙贏效果，從而提高整個供應鏈的效率。 (4)幫助供應商建立高效的物流配送系統(tǒng)，或利用第三方物流資源，逐步形成物流資源共享。

第二，在門店運營方面：門店運營能力體現(xiàn)著零售企業(yè)開發(fā)和提升零售資源價值的水平，而能否與門店運營相關的每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)高質(zhì)量的信息傳遞與共享則是提升門店運營能力的關鍵因素。企業(yè)必須在價值鏈各個環(huán)節(jié)導入信息、技術、對采購進貨、財務核算、物流配送、商品管理等環(huán)節(jié)的業(yè)務流程進行重塑再造，進行規(guī)范化的管理，將信息技術與優(yōu)化后的業(yè)務流程良好結(jié)合，從而構建全方位信息平臺，實現(xiàn)信息化遠程控制。具體措施：（1）零售商應加強對進貨部門和人員的管理，建立嚴格的管理制度，強化執(zhí)行力，明確崗位責任，規(guī)范操作流程；采取有效措施，制止商業(yè)賄賂和賬外暗中給予、收受回扣等不正當經(jīng)營行為。（2）加強進貨商品質(zhì)量管理，堅持優(yōu)勝劣汰，凡進入的商品必須具有競爭力、價格優(yōu)勢和質(zhì)量保證；完善采購程序，成立采購小組，由小組成員投票共同決定產(chǎn)品是否可以進店，避免由于采購員自己隨意做主而導致的管理漏洞；對內(nèi)部管理和進貨渠道建立追溯制度和責任追究制度。（3）建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，通過計算機對每種商品進行系統(tǒng)的進銷存分析，形成計算機決策為主，人工修正為輔的進存貨決策系統(tǒng)。

第三，在通道資源管理方面：（1）實現(xiàn)重組兼并，擴大企業(yè)規(guī)模。我國的零售業(yè)商業(yè)中絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)且單體經(jīng)營，與跨國商業(yè)零售集團相比實力懸殊，無法與之抗衡。因此，商業(yè)零售企業(yè)應不失時機地進行商業(yè)零售企業(yè)的重組兼并。在不改變現(xiàn)有設施、不進行大量投入的條件下，實行連鎖商店橫向一體化經(jīng)營，最大限度地進行資源優(yōu)化配置，在資金、設備、信息等經(jīng)營要素方面發(fā)揮較大的整合優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢。即可建立區(qū)域性的連鎖商店，實行區(qū)域商業(yè)群體化，也可實行跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營，形成更大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡，產(chǎn)生更大的規(guī)模效應。（2）改進經(jīng)營方式，采取靈活業(yè)態(tài)。國外大型零售業(yè)多采取連鎖經(jīng)營的方式，連鎖體系健全，進貨渠道完備，銷售網(wǎng)絡四通八達。為此，要改變原有的企業(yè)組織結(jié)構，向規(guī)模要效益，合理布局商業(yè)網(wǎng)點，將中心商業(yè)區(qū)、次級商業(yè)區(qū)、邊緣商業(yè)區(qū)有機結(jié)合起來，統(tǒng)一規(guī)劃，形成合理的商業(yè)圈。在業(yè)態(tài)的選擇上，零售商業(yè)企業(yè)應根據(jù)國情并結(jié)合地域?qū)哟巍⑾M層次、市場定位、價格競爭等因素形成；在城市中心設置面向高消費層的大型百貨商店；在區(qū)域性的商業(yè)中心設立面向一般消費者的中型百貨商店；在城市中心和富者聚居區(qū)設立高檔名牌專賣店；在新居民區(qū)和城郊結(jié)合區(qū)設立面向中低收入消費者的超級市場；在老城區(qū)和居民小區(qū)設立分散的便利店等，逐步形成順應我國國情和現(xiàn)實的以大型百貨商店為龍頭，超級市場和連鎖店為主要力量，各類專業(yè)店為梯隊的“零售商業(yè)套車”。（3）應用電子商務手段實現(xiàn)以顧客為中心，面向過程的管理方法，提高對顧客市場的響應速度，從只看重利潤向贏利性管理轉(zhuǎn)變；將原來的垂直型的組織結(jié)構和運作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交蚓W(wǎng)絡狀結(jié)構，取消中間層次，將企業(yè)整個經(jīng)營各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡上進行，實行信息化管理。（4）分解和重構價值鏈，組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。集中力量培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務和具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時把自己不具有競爭優(yōu)勢或非核心的價值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會上具有比較優(yōu)勢的企業(yè)。通過分解和重構價值鏈，實現(xiàn)價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業(yè)分工協(xié)作并 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成價值創(chuàng)造過程。

第四，轉(zhuǎn)變營銷觀念，創(chuàng)造顧客需求。國外跨國零售商業(yè)集團以先進的營銷管理哲學指導其經(jīng)營活動，企業(yè)不僅注重滿足消費者當前的需求與欲望，而且注重消費者和社會的長遠利益。而我國零售企業(yè)比較注重企業(yè)的當前利益，忽視長遠利益。因此，大型零售企業(yè)應樹立全新的經(jīng)營理念和經(jīng)營意識、樹立市場營銷、社會營銷、綠色營銷、服務營銷等現(xiàn)代營銷觀念，尤其應將消費者為中心的思想真正落實到經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，特別是當企業(yè)與消費者的利益發(fā)生沖突時，應將消費者的利益放在首位，不要做傷害消費者感情的事情，杜絕以劣充優(yōu)，出售假冒偽劣商品等欺詐消費者的行為。

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（責任編輯：阿蓮）