中小企業創業階段人力資源管理增效

處在創業階段的中小企業，首要的任務就是努力形成穩定而健康的人力資源體系。企業生產力問題終究是員工工作的結果，人力資源管理就是要通過提供充沛的人力資源供給、人職相適的崗位設置、切實的培訓開展和超越物質的激勵手段等這些企業正常且長期運轉的必要人事支持。因此，中小企業只有結合自身特點，趨利避害，制訂出一系列適合的人力資源管理策略，才能扭轉在人力資源管理方面的被動局面，開創良性循環的人力資源管理前景。

一、充分認識人力資源管理在企業創業階段管理活動中的相對獨立性

中小企業人力資源管理活動有兩個顯著的特點：人力資源管理者角色往往由支線主管承擔而不設專門職位；在企業日常管理中人力資源管理實踐總與行政管理工作夾雜在一起。這不可避免地造成人力資源管理是生產運作管理的一部分內容，或者僅僅是日常管理補充諸如此類的性質混淆。因此，對人員的管理行為在中小企業中只是散亂而片斷性發生的活動，并沒有表現出計劃性和系統性這些真正意義上人力資源管理必須具備的屬性。雖然中小企業管理者也知道人力資源的重要性，但在實際操作中或者因為受制于經費，又或者對人力資源管理的內涵理解粗淺，往往試圖簡單依靠直線管理和行政管理取代人力資源管理職能作用的同時希望仍然能夠獲得屬于人力資

源管理的專業效果，反而導致了在人力資源方面管理的盲目性和短期性。

人是企業生產的核心，管理人力資源的低效最終必然阻礙企業績效的提高，進而威脅到企業的生存發展。只有認識到人力資源管理工作與其他管理活動是并行的、具有專業內容與專業化要求的相對獨立體系，只有從戰略的高度理解人力資源管理職能存在的必要性，才能有效整合中小企業的人力資源管理實踐，實現人力資源的高效利用。因此，企業充分利用人力資源管理的專業優勢，必須從以下兩個層面入手進行改進：

從思想層面來說，改變通過“打游擊”也能取得人力資源管理工作專業效益的投機心理，樹立起人力資源管理必須專業化的正確理念。無論是直線主管還是行政主管，他們的工作重點都不是人力資源管理工作，而且個人精力是有限的。既要求他們抓緊自己的任務又要負擔起招聘、考核、培訓等等其他責任，結果只會造成兩方面都無法有效完成。中小企業創業階段任務重時間緊，人員管理工作又安排給非人力資源主管，加重了他們的工作量不說，還因為沒有多余時間去系統考慮人力資源問題，導致各種矛盾出現也是在所難免的事。可以說，中小企業創業階段出現各種人力資源難題的癥結并不在于有形因素如資金不足，而是在觀念上忽視了將人力資源管理與其他工作分工的重要性和必要性。

其次，在實際操作中可以考慮在企業內部設立專人專職或者采取人力資源管理外包方式來實現專業化。企業可以根據自身的實際情況靈活地組合以上兩種方式。設立專人專職的優點在于對企業人力狀況、政策制度、企業文化等影響人力資源工作開展因素的把握較準確，制定的人力資源計劃以及日常工作中都能夠符合本企業的利益，能及時對突發狀況作出反應，發現問題和解決問題也較迅速。相對的，如果企業希望將工作重點放在產品業務上不用在一些細節上花去太多時間和精力，選擇市場中人力資源公司提供的人力資源服務可以幫助企業完成招聘、培訓等工作，但涉及企業核心利益的問題是外包業務無法作用得到的，仍然需要企業內部有自己的人力資源管理主管體系。這里要指出的是，無論是專人專職還是人力資源管理外包，最終都是要為實現企業人力資源管理的專業化，這意味著企業的資金、時間、精力付出是取得內部人力資源良性循環的必要條件。中小企業管理者要從戰略的高度看待建立內部人力資源管理體系過程中產生成本的合理性，避免由于過分在意投入而因小失大。

二、注重招聘計劃的事先制定，形成企業內部人力資源的良性循環

招聘計劃是招聘工作開展的現實依據，計劃的制定要以企業的發展戰略為出發點，分析人員的需求狀況。由于企業初建，發展路線還在摸索和定位階段，這種不穩定的因素無法作為招聘計劃的依據。招聘工作的開展只能表現為指到哪兒打到哪兒，基本上是對直線主管的臨時判斷進行被動反應。這種形式的招聘是很短期的行為，自身也存在很大的盲目性，它不但不能為中小企業帶來效益，反而阻礙了企業績效的提高。

一方面，中小企業在日常運作中，沒有專人進行人力資源需求與供給分析，無形中加大了直線主管處理非技術性問題的工作量。反復對一些本屬于招聘計劃可以事先安排的內容，如招什么人招幾個等做出決策，消耗了主管關注產品的精力，打亂了他們的工作重心，不能跳出細節從宏觀的角度把握產品開發或者業務流程，最終必然影響到整個企業的效率。

另一方面，一旦出現如業務的猛增導致大量人員缺口或者員工臨時辭職等突發事件時，由于沒有充分的人力資源需求預測與人力資源供給儲備，直接為招聘工作帶來了極大的困難。企業要么不能及時招到人，要么退而求其次，招聘效果差強人意，最終造成時間拖延、任務擱置等一系列低效問題出現。

對正在開拓市場的中小企業，它們處在始終變化而且復雜的環境中，必須首先根據市場需要迅速做出調整從而確保生存，這時候強調制定長期計劃是不切實際的，而且即使制定了也沒有貫徹執行下去的條件。制定招聘計劃對于中小企業的穩定發展具有重要意義，但是一定要結合自己的優勢揚長避短，形成適合自己的招聘模式。以下針對中小企業的特點給出一些招聘計劃建議：①對創業初期的企業來說，各個崗位都有人員需求，存在很大的人力資源缺口。然而，資金的有限性，決定了人力資源需求分析要解決的第一個人力資源問題，不是簡單地發現需要統計需要，而且要求人力資源主管根據企業業務開展情況、產品核心技術和經費、場地等客觀因素進行仔細權衡，對所有職位需求按照緊迫程度進行排序，從而就擬投入的招聘成本做出決策。②一個企業要能夠正常運轉，必須有不同能力技術層次的員工作為活動基礎，高低相結合，互補生效。如何吸引具有豐富經驗、技術過硬的高級人才加入，是中小企業招聘中遇到的很大挑戰。努力加大對招聘高水平人才過程中時間、精力、資金的投資力度，拓寬招聘渠道，提高企業組織整體素質應作為招聘工作的重點之一。③如何在招聘經費有限的前提下，最廣泛的獲得應聘者關注？創業階段的中小企業在資金、知名度、人員投入方面都不如名企實力雄厚，努力發掘招聘渠道，嘗試通過網絡、書面宣傳、招聘服務公司、熟人推薦各種方式擴大招聘廣告涉及的范圍，從而爭取到更多的合適人選。

三、新員工入職最初階段人力資源管理重點：適當分工和職前培訓

１． 做好勞動分工是提高員工工作效率的前提和基礎。新入職的員工即使是有豐富工作經驗的，也要經過一定時間去適應新的環境、領會新的政策、理解自己的工作。合理的分工不但可以提高執行任務的效率，而且也可以樹立員工的信心激發員工工作熱情。一個人能獨立完成多少工作內容不僅跟他的知識結構、技能熟練程度、思維模式有關，還和他的興趣愛好、發展目標密不可分，不對員工進行細致觀察和準確分析，不考慮個人特長興趣與能力武斷地分配給他們工作，勢必造成由于任務過多、難度太大進而壓力過大產生退縮心理，又或者由于缺乏興趣消極怠工。合理分工的同時也要注意權責對等。一方面，只有明確的任務和目標，員工才能夠有目的有計劃有條理地開展工作，做到心中有數合理安排自己的進度，減少盲目性，避免推卸責任。另一方面，在分配任務的同時必須讓員工清楚地知道，自己可以做出哪些決定而不用事事請示、步步等待許可。這不僅減少上級管理者處理常規事務的工作量提高處理速度和更好的把握宏觀局面，還可以鍛煉員工的能力，增強他們的參與感，滿足了每位員工對工作自主性的要求。

２． 職前培訓是幫助新員工盡快融入工作團體、進入工作角色的高效方法。新入職的員工不但對自己的工作不熟悉，而且還對新環境存在焦慮和不安心理。他們不知道自己該從誰那里得到幫助，直接匯報的上司是誰，和誰協調配合以及討論問題，不成文的工作方式和工作習慣有哪些，自己可以做決定的工作內容有哪些等，甚至是辦公用品的領用或者是辦公用品的使用都可能會給他們帶來很大的困惑。員工最初的不適和壓力需要時間去調整，這一階段是員工去留心理轉折的關鍵時期，如果放任不管是人力資源管理乃至整個企業致命的錯誤。招到一個認為可以塑造成符合本企業需要的員工是很不容易的。在他們身上凝結的，是從篩選信息龐雜且數量可觀的簡歷、郵件電話溝通、再進行面試的協調安排、真正的面試還要花去可觀的時間，再到對被面試者進行評價和做出聘用決策，需要一定的時間慎重考慮，整個過程投入了大量的精力，最終都是中小企業的成本。如何保留住員工，讓他們安心工作，樂于接受任務是人力資源管理為中小企業增效的關鍵點之一。

四、重視在職員工的職業生涯規劃是增強中小企業對員工吸引力的唯一途徑

物質激勵和精神激勵相結合是現代企業員工管理的根本原則。中小企業能提供給員工的薪水和福利與一些較大的企業相比較確實是沒有什么競爭力。但中小企業擁有的極大優勢在于，由于企業的規模不大，分工必然寬松，這意味著工作內容的豐富化，較全面的發展機會，較大的成長空間，較充分地施展所長，較短的上升周期。這些都是大企業規模化后較難提供而員工又十分希望能夠實現的職業理想。

創業階段的中小企業可以提供更靈活的職業選擇和更寬松的發展環境，要想吸引目標員工的加入和增強在職員工的信心，一定要在企業自身的優勢上下足功夫。成功的職業生涯規劃是員工發展和企業成長的有機結合。它不但給予員工努力方向，在員工追求自身發展過程中更推動了企業的成長：在保留人才方面，通過清晰的職業生涯規劃，可以使員工看到努力的結果，從中獲得滿意感，也減少了中小企業員工對自己和企業未來不確定性的擔憂。從而可以保證員工安心于本職工作，全情投入。在中小企業的成長方面，員工的職業生涯規劃是與企業的目標相一致的，員工的發展就是促進了企業目標的實現。同時，隨著員工的全面發展，從整體上提高了企業的人力資源素質，增強了企業的競爭力。

（作者單位：北京師范大學經濟與工商管理學院）