企業成功的關鍵因素

任何一個成功的企業都有某些與眾不同的特點，如龐巴迪宇航集團的成功依賴于它獨特的制造系統，戴爾的成功依賴于它獨一無二的直銷模式，沃爾瑪的成功在于它有效的配貨系統等。這些特點通常幫助企業在質量、成本、創新和交付等方面建立起了對手無法超越的優勢。在一定程度上，企業所擁有的這些特點就是企業獲得成功的關鍵因素。雖然每個企業成功的道路不盡相同，但成功的關鍵因素通常都具有一定的普遍特征。由于這些特殊能力的形成要依賴于企業的歷史背景、長期的戰略決策和企業政策，因而它們通常都具有價值性、稀缺性、不可仿制性、不可替代性等特征。

成功的關鍵因素的類型

企業成功的關鍵因素可以分為行業成功因素和企業內部成功因素。

１． 基本的行業成功因素。行業成功因素是一個企業所必須擁有并參與競爭的最低限度的能力。它們對于在那個行業中獲得利潤是非常有效的。在不同的行業，成功的關鍵因素不同，比如在服裝行業有三個成功的關鍵因素：對于市場需求的快速反應、吸引市場的款式、對變換供應商或零售商的存貨風險的承受力。而在糧食行業，成功的關鍵因素是購買方面的專業知識、低成本的后勤和大量的資金提供。零售行業的關鍵成功因素是每平方米的銷售量、存貨風險和促銷能力。因此，一個企業要想獲得成功，首先必須擁有基本的行業成功因素。這些因素通常也是一個新公司進入行業時的主要進入壁壘，它限制著公司在某個行業中參與競爭的資格。但是掌握了行業的成功因素對于獲取成功是不夠的。行業成功因素不能保證企業獲得最大的利潤，它們僅僅使公司預備好了去參與競爭。即它們是公司在行業中參與競爭所必須建立的最起碼的能力。但是，如果行業中所有的公司都擁有相同的資源和能力，他們將用相同的方法去競爭，那么行業中就沒有什么優勢企業了。因此，要想真正地差異化，給我們的顧客一個選擇我們的理由，你就必須擁有使公司在顧客、供應商和其他利益相關者眼里與眾不同的能力。

２． 企業內部成功因素。Ｓｃｈｌｉｅ， Ｔｈｅｏｄｏｒｅ Ｗ．認為，顧客之所以選擇某個企業的產品和服務超過它的競爭者是因為該公司的產品或服務的價格比較低，或者產品或服務的質量很高，或者很快或很容易買到它的產品，或者很好的顧客服務，或者產品設計獨特，或者產品的知名度高，或者企業重視同顧客保持長期的關系，或者企業重視社會心理－政策－文化方面的因素。這八個方面被認為是可以創造顧客價值的基本競爭優勢。但是，一個企業要想擁有這八個方面的其中一個或幾個方面，他們必須在企業內部建立起獲得這些優勢的能力，企業內部所建立的那些與眾不同的能力才是真正令一個企業成功的關鍵因素。

如何界定和建立內部的關鍵成功因素

雖然，行業成功因素是參與競爭的必要前提，但是在競爭中真正起作用的是企業內部的資源和能力，即企業內部的關鍵成功因素。因此，如何界定和建立內部的關鍵成功因素就成為企業競爭制勝的關鍵。要找到企業內部的成功因素，必須首先找到業務系統中影響其成功的關鍵活動。“成功的關鍵活動”是企業獲得“成功的關鍵因素”的基礎和途徑。企業要實現一個特殊的戰略定位的關鍵是公司必須在合適的地方安排合適的活動。因此，每一個基本戰略都有一個與之相匹配的業務系統。而在業務系統中尋找“成功的關鍵活動”的方法可以使企業的具體活動和“成功的關鍵因素”更好地結合起來。下面有三種確定一個企業的“成功的關鍵活動”的方法。

１． 界定活動鏈中最弱的環節。在任何一個系統中，系統的能力總是被它最弱的環節所限制。比如，制造系統的能力是被它最低的能力因素所決定的。這些活動被叫做瓶頸。只有當這些瓶頸問題被解決之后，企業的生產能力和生產效率才能大幅度提高。因此，界定成功的關鍵活動的一種方法是將業務系統中最弱的環節作為一個成功的關鍵因素。增強了最弱的環節，企業就增強了業務系統的績效。比如加拿大天泓科技公司（Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ）就是因為利用因特網優化了自己在全球的供應鏈管理，從而使生產能力大幅度提高，公司也從默默無聞一躍而成為“２００１年度全球信息百強”的首位公司。作為一家跨國經營的公司，Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ在全世界擁有３７家從事電子設計和制造的子公司，如何管理全球性采購和供貨成了公司發展的瓶頸問題。１９９８年，公司在工廠聯網和供應鏈管理系統方面投入了６０００萬美元，用來處理公司２０００年為設在１２個國家的工廠購買的價值８０億美元的零部件。這一投入使他們在２００１年３月全球客戶受經濟衰退的打擊而減少了７億美元的定單的時候，庫存僅增加了３億美元，避免了４億美元的額外庫存。正是這種工廠聯網和供應鏈管理系統的投入，極大地優化了公司的供應鏈管理，從而使生產力大大提高，能夠比別人更快、更可靠和更便宜地制造產品。而全球供應鏈管理系統也就成了Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ的一個重要的優勢，也是它成功的關鍵所在。

因此，通過將業務系統中的最弱的環節定為公司的成功的關鍵因素，并采取措施增強這些環節，系統的能力自然會得到加強。

２． 界定業務系統中對成本或價值影響最大的活動。界定成功的關鍵活動的第二種方法是確定在業務系統中對成本或價值影響最大的活動。每一個公司的產品類型、業務范圍和競爭重點雖然不同，但是它們吸引顧客的本質是相同的，即為顧客創造超額價值，這些價值一般體現在價格、質量、交付和服務等方面。在公司的業務系統中總會有一些活動會影響這些價值的創造。因此，通過檢查公司的業務系統的組成，然后定義對交付成本或最終顧客的感知價值有很大影響的活動或項目，在所有的這些活動中，具有最高影響的活動就是即定戰略的成功的關鍵因素。通過對這些活動的改善，公司在其競爭重點方面就可以得到大幅度的加強。如，沃爾瑪的目標是為顧客提供高質量的商品，只要顧客需要便能隨時隨地買到這些商品，并開發出一種使價格具有競爭力的成本結構，樹立并保持完全值得信賴的形象和聲譽。達成這些目標的關鍵活動是公司的后勤系統的能力。因此，公司在這一活動上大力投資，建立起了“連續裝卸”能力，這種能力的實現是以衛星通信系統為支持，在供應商、配送中心和分店的每一個銷售點之間保持聯絡以確保訂單能夠在數小時之內被匯總、綜合并得以執行。從而使自己實施了快速交付及天天低價的競爭優勢。

３． 打破行業標準。每個行業都有每個行業的標準，行業標準不僅規定了最終產品的功能，而且這些標準也被運用在行業中的中間產品中。一個現有的行業標準是產品參與競爭的通行證，由于它的可獲得性，每個企業都可以使用它，而且必須使用它才有資格參與競爭。但是，如果一個企業能破壞舊的行業標準，建立新的行業標準，那么這個企業在這個行業中就獲得了成功。因此，壟斷一個行業的行業標準變成了一個重要的戰略目標，一個成功的關鍵。２０世紀９０年代，為了從微軟的ＤＯＳ中獨立出來，ＩＢＭ開發了ＯＳ／Ｚ，對ＤＯＳ來說，ＯＳ／Ｚ是一個潛在的成功者。因此，從第一批ＯＳ／Ｚ產品開始銷售以后，微軟開發了Ｗｉｎｄｏｗｓ３．０，這是一個可以提高ＤＯＳ機功能的程序，它給了成百上千的老ＤＯＳ機第二次生命。結果，所有其它的軟件公司不得不通過一個新的行業標準：Ｗｉｎｄｏｗｓ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的出現不僅使ＩＢＭ終止了它在ＯＳ／Ｚ上的計劃，同時它與蘋果的Ｍａｃｓ幾乎一樣的功能也使蘋果的利基市場戰略遭到嚴重破壞。結果使ＩＢＭ和蘋果兩者都失去了它們的差異化優勢。

（作者單位：華南理工大學政治與公共管理學院）