社會科學視角的企業文化管理

管理者可能對企業文化的方方面面都有所了解，但卻容易忽略這樣一個事實：在對企業文化的認識上，社會科學視角同管理視角之間一直存在著巨大差異。管理視角歷來關注組織文化與組織有效性的研究，并認為強勢文化與組織績效之間存在著某種關聯，強勢文化可以保持組織目標的一致性，提高員工士氣，使其具有更高的生產力。社會科學視角并不十分關注文化與組織績效的問題，該類觀點認為企業文化是一個被管理學者過度使用卻未能明確定義的術語，它并非管理者能夠輕易駕御的工具。由于重視組織績效的緣故，管理者在企業文化管理的實踐中也大多遵循管理視角所主張的理論與方法，未能給予基于社會科學的觀點足夠重視，這就難免帶來一定的片面性。本文將結合社會科學的觀點對企業文化管理實踐中四個常見的問題進行反思。

一、注重文化“客觀存在”而忽視文化“主觀存在”

文化既有客觀性也有主觀性。在實踐中，文化客觀性的一面直觀明顯，容易引起管理者的重視，而文化主觀性的一面則要隱蔽許多，往往為管理者所忽視而導致文化建設陷入一些誤區。

１． 重形式輕內涵，企業文化建設成為表面文章。很多企業都重視文化建設，但是將過多精力投入到客觀外在文化的建設中，使企業文化成為標語和口號的現象屢見不鮮。這些企業的管理者忽視了文化是在組織成員的互動中不斷產生和演化的這一事實，一味強調文化的客觀性而忽略對成員主觀世界的改造，進而將文化建設脫離了組織成員的思想觀念的轉化而流于一些表面的活動，使文化成為沒有思想根基的“空中樓閣”。

２． 企業文化建設靜態觀、短期觀。幾乎每個管理者都知道企業文化需要與外部環境相匹配，根據外部環境建設企業文化。然而一旦期望的企業文化初步形成，便將其“束之高閣”的也不在少數。文化變革遠比許多管理者想象的困難，許多企業的實踐證實這一過程通常需要６至１５年。即使外部環境沒有太大變化，企業文化也會隨著內部人員的變動以及組織內、外部人員之間的互動發生變化。因此，要把文化建設做好，就必須將其作為一個持續不斷的工作長抓不懈。

３． 忽視非正式組織的影響，損害正式組織文化。管理者除了在正式組織中擔當職務以外，還可能是某些非正式組織的成員。他們可能非常重視在正式組織中的言行，但卻容易忽視自己在非正式組織中行為，這就會對正式組織文化構成潛在的威脅。“八小時以內是上級，八小時以外是哥們”是許多管理者常掛在嘴邊的一句話。雖然這樣做平易近人、團結下屬，但是領導的言行與個人的價值觀會通過與非正式組織成員的互動傳遞到正式組織中去。一旦兩者發生重大偏離，正式組織成員會按照非正式組織中的行為準則行事，因為它們更能迎合領導的“胃口”。盡管正式組織文化受到制度等客觀現實的維護，它還是會由于人們的主觀世界而受到非正式組織文化的侵蝕。使非正式組織文化與正式組織文化實現和諧相處，是管理者必須妥善解決的問題。

二、不能正確處理文化的“統一”與“分化”這對矛盾

“統一”與“分化”這對矛盾常常讓管理者陷入困境。過度強調“統一”則忽視了一個企業內不同個體、群體和部門之間的差異，過度強調“分化”則難以通過文化產生強大的凝聚力，將各類活動聚焦在企業總目標上。這要求管理者必須在兩個極端之間尋找合理的平衡點，而過度偏離平衡點恰恰是最容易犯的錯誤。

１． 沒能處理好價值觀的共享與沖突問題。管理者容易走向兩個極端：過度要求統一而將一些價值觀甚至將某一群體的價值觀強加于所有成員之上，造成企業內部文化沖突頻頻發生的同時也扼殺了多元文化潛在的創造力；為求兼顧而將所有價值觀放到一起，使得核心價值觀不突出，造成價值體系的混亂。

亞文化的存在是組織必須面對的事實，他們之間存在的差異有其現實根源，例如財務人員保守嚴謹的文化與研發人員勇于承擔風險的進取文化，都是與自身工作特點密切相關的。管理者必須保護好其中于積極有利的亞文化價值觀，否則文化求同將適得其反。但如果過度兼顧亞文化，對其放任自流，于組織目標的實現卻是有害的。這就需要在兩者之間找到平衡點，做到求同存異。文化要能夠真正貫徹到企業整體的各個組成部分中去，就不能設定太多的價值觀，關鍵在于是突出核心價值觀。在包容不同亞文化之間眾多差異的同時，用統一的核心價值觀將其凝聚起來。

２． 過度強調統一，使文化成為狹隘文化。通過融合文化把成員行為同組織目標統一起來固然是理想狀態，然而文化多元化及其帶來的沖突卻是企業必須面對的現實。全球化進程使得管理多文化背景的員工成為眾多企業面對的問題，這直接加大了文化沖突的潛在風險。包括ＴＣＬ、聯想在內的許多中國企業在國際化進程中都遇到了來自文化的障礙，如何最小化解文化沖突帶來的不利影響是一個擺在眾多管理者面前的難題。這需要企業文化能夠“海納百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保證核心價值觀的同時使文化具有更大的兼容性和開放性。

三、重視文化的外在控制功能而忽視內在控制本質

社會科學視角認為文化代表了一種管理控制內在化的嘗試。人們帶有不同的動機、經歷與價值觀進入企業。這些個體的本質差異引導他們的行為形成發散的方向。為了實現組織目標和對外形成一個統一的整體，管理者必須尋求控制與降低員工行為差異的方法。卡蘿·雷指出了歷史上不同的管理控制：從泰勒制的官僚控制到人際關系學派的人性化控制，再到企業文化控制，是一個從外部控制轉變到內部控制的過程。內部控制更容易讓員工向組織目標努力，還可以有效地避免外部控制導致的不滿。

從上面可以看出，企業文化的控制應當是通過激勵和凝聚力形成的員工自我控制，而不是外部強加的控制。然而許多管理者有意或無意地走入了誤區，將企業文化單純地作為一種外部控制工具，而非通過激勵實現內部控制的手段。

企業文化的控制不僅來源于成員的內部控制，還有來源于制度、輿論等方面的外部控制。優秀的企業文化應當能夠激勵成員，鼓舞員工使其感到自己在進行有價值的工作，激發他們對企業的忠誠與獻身精神，通過對責任感進行激發來實現員工的自我控制。然而，不少企業的文化淪落成為讓員工“服從”的外部控制工具，完全喪失了對員工的激勵作用。這種外部控制必然難以得到員工的真心接納，因而容易引發員工的不滿與反抗，導致成員與所謂“文化”貌合神離，將各種矛盾深深地埋在“服從”的假象下，一旦外部條件成熟就可能爆發危機。更為重要的是，“服從”很有可能使得員工成為失去創造力和主觀能動性的“文化”奴隸，嚴重侵蝕企業創新力的根基。

四、忽視企業文化管理中的道德問題

管理者們把企業文化看成是統一員工思想和行為的利器，希望通過文化建設使得員工接納企業所期望的價值觀和行為準則，為了實現組織所樹立的目標而努力工作。然而，對于企業文化管理是否需要考慮道德因素這個問題，很多管理者可能從未對此進行思考。從社會科學視角考察企業文化的一些學者認為通過文化控制是在對組織成員進行“精神殖民”或者“靈魂改造”，迫使他們違背個人意愿樹立企業期盼的價值觀和規范。從這個角度看來，企業文化管理實踐極有可能帶來某些道德問題。

文化對企業自身有利似乎理所當然，很少有管理者會反問——我們的文化會給成員帶來什么？企業在文化建設中應當對員工承擔什么樣的社會責任？不少的企業把自身期望的價值觀與行為規范強行灌輸給員工，完全將員工當作企業實現目標的工具來利用，甚至演變出殘酷的“加班文化”來透支員工的價值，給員工帶來一系列生理和心理上的傷害；當企業文化針對外部環境的變化做出調整，員工承受變革帶來的巨大壓力時，道德缺失的企業在沒有給予充分的教育培訓幫助員工轉變的情況下，就通過裁員將不再有利用價值的成員踢出企業。這些有悖道德的文化一味強調員工的“奉獻精神”，卻完全拋開自身對員工關懷與培養的責任。當員工認識到自己只是企業隨時可以拋棄的一粒“棋子”，在文化中感受不到企業對自身的關懷以及個人發展的機會時，文化又何嘗不是“精神殖民”，又如何能夠喚起員工強烈的歸屬感和使命感呢？

企業在文化建設中不能一味地追求自身利益，還應當在最大限度上保護員工的利益。當我們解讀優秀的企業文化時，會發現它們無一例外地在最大程度上兼顧了企業與員工的雙重利益。員工在企業的關懷下取得個人的進步與發展，從而激發出強烈的歸屬感和榮譽感，形成強大的奉獻精神與凝聚力。

（作者單位：安徽財經大學）