成也規劃 敗也規劃

職業生涯規劃有兩個主體，一個是企業，一個是員工。對兩方的關系怎樣處理、誰才應該是職業生涯規劃的主角、職業生涯規劃到底是以個人為主還是以企業為主等問題，個人的理解可能跟企業的理解差距很大，不同企業的理解也會不一樣。要想在個人和企業的博弈中獲利，關鍵還是雙方都能拿出誠意來，本著雙贏的思維去思考和行動：企業要以人為本，真心關注員工的職業發展；個人也要用腳踏實地的實際行動，來表明自己與企業同發展共命運的態度和成長潛力。在職業規劃過程中，個人與企業之間還存在哪些矛盾？如何化解？如何科學有效地進行員工規劃？讓我們來聽聽程靜、梁開廣和張建國三位嘉賓的看法。

【嘉賓簡介】

程靜：人力資源管理專家，現任通用電氣（中國）有限公司（GE）組織發展與人才戰略經理。在人力資源規劃、招聘、培訓與職業發展等方面積累了豐富的工作經驗。

梁開廣：美國弗吉尼亞州歐多明尼大學工業管理心理學博士，上海希典管理咨詢有限公司（CD）董事總經理，中國企業領導研究論壇（CLC）執行主任。此前，曾擔任美國人事決策國際公司（PDI）上海代表處首席代表和上海分公司副總經理。

張建國：著名人力資源管理專家，現任中華英才網總裁。

人才投資的困境與對策

張建國：個人和企業之間，在職業規劃上存在一個矛盾。現在勞動力市場越來越自由，任何企業都不可能讓員工在它那里干一輩子；同樣地，許多人也不希望在一個企業干一輩子。對企業來說，雖然也普遍認為人才重要，需要培養，但是不是愿意投入卻又是另外一個問題，尤其是對于一些中小企業來說，它們非常擔心培養的人才很快又會跳槽，投入的成本收不回來，所以往往在人才投資上態度猶豫，甚至根本就不投資。對個人來說，他也覺得既然公司

不關心我的職業發展，我又何必固守在這里呢？這樣便進入了一個惡性循環。

程靜：我介紹一些GE 在這方面的策略和做法。把人才送出去培養很重要，也是一個我們應該推廣的人才培養方式。但是，送出去一定是要有規劃、有目的的，而不是有錢就送，沒錢就不送。如果沒有明確的目的和規劃，送出去培養兩年，回來后還是做兩年前的工作，他肯定不干。GE 一般把人才送出去前，都和他的直接經理及本人共同探討：送他出去培訓是為了什么目標？是為了他哪一步的職業規劃？這個職業規劃對他來說可行嗎？經過分析論證后，再把外派培養的計劃落實到一個具體的時間段內。比如，派人去美國接受培訓，如果事先沒有很好的規劃的話，美國那邊就不知道應該給他設計什么培訓項目，或者安排什么工作崗位。結果跑去一年無所事事，回來后也不會感覺他的技能有多少長進，既浪費資金，又浪費時間。所以，公司在做這種投資之前，一定要有一個規劃，而且這個投資規劃和他本人的信息一定要吻合好。

梁開廣：公司投資培養了人才，是不是就得要求他一輩子要忠誠于公司呢？其實，這還要看公司的用人政策和發展環境。在用人政策上，我認為只有尊重個人的選擇，才會有越來越多的人加盟公司；否則，沒有機會充分發揮自己的能力，誰還愿意來呢？比如，2000 年聯想集團分拆成了兩家公司——聯想和神州數碼。聯想為什么會分家？實際上，柳傳志也是關注了楊元慶和郭為兩員大將個人潛能的發揮。因為，如果不增加一個個人發展機會的話，辛辛苦苦培養起來的兩員愛將就很可能會流失一個。

在企業發展環境上，人才的投入一定要考慮到公司發展的速度。比如，GE 不斷地并購，每年都高速增長，這樣就會有更多的個人發展空間。但經常看到有些國內的公司派人去國外進修，回來后卻呆不住了。其實就是公司的發展速度沒跟上人才的成長速度，沒有施展的空間，結果只能是給別人培養人才了。所以，在職業規劃上，個人的發展和公司的發展一定要匹配。

員工：職業輔導善用內部網

張建國：在員工職業規劃方面GE 還有哪些具體思路和做法呢？

程靜：我們是通過創造一個發展的平臺，提供相應的體系、工具和引導方式來幫助員工設計自己的職業規劃的。比如，在我們的培訓體系中，新員工在培訓的不同階段都有很重要的一塊，就是職業輔導。我們的職業輔導針對三個不同的對象具有三個不同的版本，一個是針對員工的，一個是針對職業經理人的，另一個是針對人力資源經理的。

對于員工來說，我們會在課堂上傳授給他們一些相關職業生涯規劃的信息。另外，我們企業內部也有一個網站，網站有專門的欄目和程序會引導和幫助員工正確地認識自己目前所處的狀態，定位今后的發展目標。具體來說，可以讓自己知道目前的缺陷在哪里，為了達到目標還需要創造什么條件，為了彌補這些缺陷或是更好地改進技能，應該去接受什么樣的培訓，或者從事什么崗位的工作等。這就是我們對所有員工的一個最基本的職業輔導。

經理：用開放的心態培養下屬

張建國：對于業務經理來說，是否會有一些不同的做法呢？

程靜：對于職業經理人來說，特別是在考核方面，除了在業績上要去完成公司的指標，價值觀上要體現公司的文化之外，還有一個很重要的衡量指標，就是看他是不是具有有效的領導才能，通過這個考核甚至把經理人的領導力都培養出來了。比如，我們公司的組織框架有一個人才評估體系，我們的CEO 會親自參與到這個評估體系當中，去評估整個組織體系目前的狀況，各業務集團的成績在哪里，存在的問題在哪里等等。同時，他要看一些關鍵領導人的表現，除了談他們的業績外，都會問一個問題：“今年你的下屬有多少人被提升到關鍵的崗位上來？”這就是看他每年能培養多少人才出來。

其實，培養人才比完成銷售指標更困難，這對他們來說也是挺有挑戰的。如果經理不知道怎么去幫助員工的話，或者說你自己也不知道怎么去定位自己的職業生涯的話，那么又怎么能使自己的部下得到職業發展呢？所以，我們也開發了一些培訓教材，去幫助經理輔導他的員工更好地定位他們的職業生涯。

有時經理會想，不放手讓下屬去做可以證明自己能做更多的東西，但一旦給下屬放權，就得對他們用心培養，并且還會影響工作進度。經理人的這種想法很容易造成很多員工遭遇“玻璃天花板”的現象。所以，從理念上，我們就不斷地開導、引導經理要開放，要自覺自愿地去培養下屬，因為自己的成功是建立在團隊成功的基礎上的。如果下屬能夠有進一步的發展，大家就會認為這個上司是一個很好的培養人的經理，進而優秀的人才也都愿意在他的團隊里工作。我們設法讓經理人明白：培養下屬實際上也是在提升自己的領導力。而領導力絕不是控制組織資源和下屬成長空間的能力。GE 的門永遠是敞開著的，進出自由。只有帶著寬廣的胸懷和心態來培養你的人才，輸送他去一個該去的職業方向，才會有更多的人才進入到你的團隊中來。

我們也引導經理人平時多和員工溝通，了解他們的需求，善于發現人才的特長，及時調整他們的職業生涯定位；不要等員工向你提出要什么了，你還沒想過他會要這個。

HR：職業規劃從招聘開始

張建國：對于人力資源經理來說，在職業規劃方面會強調一些什么觀念和做法呢？

程靜：對于人力資源經理來說，在招人時，就要對人才有一個遠景規劃。就是說雖然招聘時，每個人都有一個特定的位子，但在面試時，要能看到他未來的潛力在哪兒，預測他兩三年后能做什么，而不是說這個人來了就只能做現在這一件事。應聘者的經驗很重要，這也是一個基礎，但很多時候我們更關注他的潛力。如果有兩個人，一個人的經驗很足，但是我們能夠預見到他兩三年后不可能有更大的發展了，那我們可能就寧愿要那個經驗差一點，但有很大潛力的人。因為，企業是不斷發展的，如果今天招了一個有經驗沒潛力的人，兩三年后就不可能有效地發揮他的能力，對企業發展也會有影響。經驗是可塑造、可培訓的，招進經驗少潛力大的人，只要在他身上多投點資，幫助他彌補經驗、技能上的不足，到時可能就

會派上大用場。

作為人力資源經理，一定要做一些前瞻性的工作，要對你的人才了如指掌。GE 有個業績考核評估體系，經過考評，把人才歸納成核心人才、中間力量、普通人才三類。我們會重點關注核心人才和中間力量，對這兩類人的一些強項、弱項和他們的職業興趣傾向，人力資源部會通過一些工具獲得進一步的信息并進行深度分析，然后根據各自的特點，為他們設計在公司內部的前瞻性職業規劃。當然，這個規劃有時與本人的意愿可能并不完全吻合，所以，我們也會跟員工溝通、調整、確認，以不斷地完善它。

GE 的人才梯隊建設

主力隊員與板凳隊員

張建國：程女士剛才提到自己的工作重點就是關注公司優秀的核心人才，其實這些人也很多了，你是怎樣對他們了如指掌的呢？

程靜：我們的人才很多，我確實不可能直接了解到每個人。但是我們會給各層人力資源管理人員做職業培訓，希望他們一層一層地做下去，如果他們不這樣認真做，那我們的人才庫就可能魚龍混雜了。所以我能認識這么多最優秀的核心人才，也有賴于他們提供的基礎信息。

梁開廣：所以，前邊已經做好了基礎性、普及性的工作，你就可以重點關注那些核心員工的職業規劃和發展了。

程靜：對。我尤其關注一些領導力崗位的規劃，實際上就是一個梯隊建設，從某種意義上講，就是給部分員工做職業規劃。這是我們公司比較重要的一個項目。

張建國：程女士一般關注的是核心員工，而有些人可能今天不是核心員工，但他不一定明天還不是啊！對于這些人，你們怎么對待？

程靜：我們有評估體系，每年都要進行評估。我關注的這個團體也不是一成不變的，過上一段時間，有些人可能就不再是核心人才了，同時也會有一些新的核心人才進來，這個團體的總量變大或變小了都有可能。隨著業務的發展，我們希望在不同層面上都有豐富的具有相當實力的“板凳隊員”，這樣才能及時接替“主力隊員”的職責，并能很好地發揮作用。

梁開廣：那么GE 在評估人才的時候， 會重點關注哪些方面？還在維持原來以業績和公司價值觀來評價人的標準嗎？

程靜：人都是變化的，不可能把人固定地框在20%、70%、10% 之內。外面有很多傳言，說GE 每年進行評估后，誰落到最后10% 就得離開公司了等等。以前我們的文化確實是以業績為主導的，以業績和價值觀雙重標準來評估員工。現在我們的措施已經軟性化了一些，我們會從業績、價值觀、特殊技能、發展潛力等方面來看人。

價值觀非常重要，如果一個人不誠信，經常做不符合公司價值觀要求的事，即便他業績再好，也不會得到認可。比如，用行賄等非法手段得來的定單，我們寧愿不要。其實這也是我們選人時非常關注的一點。因為對于成年人來說，價值觀、思維體系等都已經成型了，再去教他改變是很難的。

另外，有一部分人才，他不一定是專業的管理人才，但卻是高精尖的技術人才，這些人在市場上很難招到，他們的技能培訓要花很多時間。所以，我們在招聘及培訓的時候把員工 的特殊技能也作為一個評估項目。除此之外，還會對這人的潛力進行評估。對各方面的評估，我們都會有一些具體化的評估措施及評分標準，提供給經理人和人力資源管理人員使用。

切勿拔苗助長

梁開廣：就是說要有一個個人發展的專業領域的根據地，我覺得一定要這樣做。比如說工作中經理人的位子能不能坐高坐穩，這跟企業的文化有較大的關系：如果企業是崇尚踏實、

務實的，你才能順利地往上爬；如果毫不費力地很快就坐到了高管的位置，實際上往上爬得越快，跌下來摔得也越重。

程靜：其實，目前中國的很多人才都太浮躁，沉不下去，覺得職業規劃的速度太慢。其實相對于勞動力市場比較成熟、增長也有限的美國來說，我們的發展速度已經夠快了，人才差不多每三年就會有一個提升。現在中國人才市場上也流動著越來越多的外籍人士，他們其實看好的就是國內企業提供的職業發展空間。

梁開廣：所以說企業對員工的潛力要有一個準確的把握，個人對自己的潛力也要有一個自知之明，否則只能導致雙輸。

張建國：培養一個人對專業的熟練度也是對一個人品質的磨練，這種專業知識和經驗的積累使他以后進入領導崗位后，在非專業領域也會觸類旁通。否則，缺少這種專業的歷練，

就是拔苗助長，后果不堪設想。所以，企業在幫員工做職業生涯規劃的時候，絕對不能拔苗助長，要順其自然。

比如，我曾在華為公司做過三年的產品銷售，這三年的磨練對我來說終生受益。當時，就是每天背著包到處去賣機器，一直在銷售一線干了三年。在這期間，經受了極大的壓力和很多的挫敗，學會了面對失敗的時候自己應當保持什么心態；同時，也感受到自己對甲方的期望，等以后你成為甲方的時候就會換位思考，能體會到乙方需要什么東西。所以，對個人來說，在職業生涯中讓自己經受艱苦、深刻的專業和人格磨練是非常重要的。

規劃跟著文化走

張建國：在GE，組織發展與人才戰略是一個比較成熟的體系，并有專門的部門和人員來做。但對于國內的中小企業來說，在這些方面可能還是比較欠缺的。對此，兩位有什么好的建議嗎？

程靜：我覺得在人力資源管理方面，中國企業關鍵是要去推動文化理念的轉變，而不是簡單地把別人開發成熟的工具拿來用。我們在為客戶介紹人力資源管理經驗時，他們經常問：“我們用的也是國外先進的管理工具，但一年下來卻為什么沒有什么效果呢？”其實，我認為工具是很簡單的，也不是GE 的發明和秘密，很多公司都在用，之所以沒有成效關鍵在于沒有落實到位。為什么不能落實？因為上面的支持不夠，流于形式。如果從上到下，沒有腳踏實地的文化氛圍，沒有幫助員工建立職業規劃的文化，就算用再好的工具也只能是做表面文章。我認為，很多國營單位、中小企業的總裁們首先要給人力資源管理定好位，要明確自己心里希望人力資源管理到底能幫助企業創造什么樣的價值，只有明確了這些，才能去具體操作職業生涯規劃。所以，職業規劃要跟著公司的文化走。

梁開廣：其實，工具是為目的、使命服務的，如果說你沒有使命和目標，要這個工具就是沒有用的，就是走形式、擺過場。

程靜：所以，人力資源管理在國內很多企業的老總心目中到底是一個什么樣的地位，他們有沒有認識到人力資源管理的重要性，這很關鍵。包括企業的改革也好，發展也好，人力資源實際上代表很重要的角色。如果他們認為人力資源管理就是發發工資、做做福利、招招人，那么人力資源部門發揮的余地就很有限，員工的培訓和職業規劃就更談不上了。

梁開廣：基本上，外企相對注重員工的職業生涯規劃，國內的企業給人才開的工資或許并不低，但是在職業規劃上卻比較弱。國內企業如果要借鑒外企的話，很重要的就是首先要有一個尊重員工發展的企業文化。目前的國內中小公司本身歷史一般都不長，轉型變化的積淀也不深，公司發展的目標也不是特別明顯，不知道會發展到什么程度。所以，在這個階段就更應該向跨國公司學習，借鑒他們先進的人才理念和管理工具。

程靜：或者想辦法把業績和績效先做上去，然后在一個比較扎實的基礎上逐步成長。很多上市公司老總為了讓財務報表好看，以吸引更多的投資，便在賬務處理或資本運作上下了很大的功夫。但如果不把人這個問題首先解決了，肯定不會有長遠的成長。

張建國：人的問題確實是企業發展需要首先解決的，否則，人才可能會成為制約企業成長的瓶頸。而關注員工的職業規劃就是尊重人才，以人為本，只有這樣，企業才會有比較好

的人才結構，也才會獲得持續的發展。