通信“蝴蝶振翅”效應如何？

2007年7月10日，原中國移動副總裁調任為中國電信執行副總裁，中國電信副總裁則赴任中國移動工作。與此同時，聯通與網通也進行了高管之間的互調工作。如此調動，從表面上看是遵守中紀委要求的五年內輪替政策下的正常調整，但在處于迷霧重重的電信重組背景下，此舉仍然會令人不禁浮想聯翩。

“關于重組，這個問題不要問我，這只是從上而下的一紙批文，上邊有指示，我們就會執行。在此之前，我們不希望無端的猜測和媒體的不實報道影響我們的正常工作。”網通的一位高層接受《成功營銷》記者采訪時說。盡管電信內部看似對重組結果漫不經心，但在外界看來，為了電信運營商之間競爭的制衡，“上邊”對于電信業的重組和固網全業務牌照的發放似乎已經是個時間問題。蝴蝶的翅膀開始輕輕地扇動，對于電信行業上下游來說，面對將來新的領域和政策，一場被迫意味的營銷調整風暴正在悄悄到來。

固網運營商的算盤

從固話運營商來看，能不能拿到全業務牌照，已經是中國固網運營商最后的懸念。即使拿到后，面對移動運營商已耕耘多年、在中國市場駕輕就熟的營運模式，應該怎樣找到營銷突破口，實現差異化服務，在沒經歷過真正風雨、運作方式僵硬的固網運營商面前，還是一座需要跨越的大山。

“事實上，固網這么多年，營銷模式就沒有過什么改變。例如網通，面向企業級用戶主要是推廣2/10兆專線或共享，進而捆綁基礎通話業務。捆綁優惠政策是網通面向企業市場和大眾市場的營銷基本指導思想，而捆綁中的算利模式才是其營銷手段的核心。在渠道上，雖然表面上是南北分區而治，其實暗地里為了業務的推廣，固網開戶之爭已經從南北的區域之爭進化到后來的城市之爭，再到后來的城區之爭，到現在一個山頭一個山頭的樓宇物業的‘巷戰’。競爭不可謂不慘烈。但資費與營銷手段的同質化只能讓這種固網的發展前景越走越窄。”一位電信業資深專家說。“固網自2007年前吃老底的時代，將會一去不復返。”

在蝴蝶振翅之際，固網的改變已經開始顯現。“把通訊技術和信息技術相結合，為企業提供商務解決方案”，這聽起來像某國際IT巨頭的經營理念，而事實上，這很有可能是網通未來主要的業務轉型之一。都說固網電信缺乏營銷人才，實際上是因為營銷工具的稀缺，使電信人才空有一身內功而無用武之地。這幾年固網也開發了一些新業務，如網通的“空中會議室”和“一號通”，但多屬于重形式不重內容之作，客戶很難為了一些內容雞肋的新業務買單。“商務信息解決方案”的營銷轉型，相對于過去單一呆板的“賣線生涯”而言，是一個營銷思路上的飛躍：兼并了更多下游內容商和渠道商的職能，使服務更加立體和“一站化”，而內容方面可根據客戶需求，有針對性地進行更多領域的細分和延伸。

但令人不無擔憂的是，相比于移動產業鏈的規模，固網下游商的缺位使得固網在內容方面的負擔劇增，“商務解決方案”對于運營商的內容創新、矛盾協調、反應速度等方面的執行力有著嚴格的要求，固網要想一口吞下一只大象也不是那么容易，急功近利則很容易造成病態的機構臃腫和人浮于事，造成結構性企業急性病。但現實擺在眼前，固網必須正視這個趨勢。“雖然固網有和移動網聯合運營的可能，但真正重組后的初期可能還是各掃家門雪，年底各報份額而已，部門之間只會在形式上互相配合，真正做到移動網和固網的融合，做出一個全新的大電信產業，現在聽起來似乎有點天方夜譚。所以固網必須發展自己的特色，保持自身的競爭力”。面對結構性瓶頸，固網得自己想轍。

其實如果按照常規邏輯推斷，“商務解決方案”只是冰山一角，固網真正看重的還是下游亟待完善的前景。固網對繁榮的移動產業鏈的分利模式垂涎已久，但一直苦于沒有條件，而重組不啻于天賜之機。企業自身在既定大方向發展的前提下，固網“悅鈴”、“一號通”這樣的小打小鬧顯然不能滿足固網未來的期望，如果將來拿到全業務牌照，很難說固網沒有建立一個像移動那樣的產業鏈帝國的野心。

下游商的反應

“固網運營商重心的向下發展對我們來說不是競爭，而是機會。運營商和下游商看待市場的角度是不同的，運營商一定會是這個整體市場的盤面的運作者，而下游商是市場的具體執行者，從效果來看是互補的。”億美軟通執行董事李巖說。“這樣運營商就需要強大的下游商來做合作伙伴。比如中國移動以往的個人用戶(SP)做得很好，而近一年來開始轉向新利益點、開始重視與企業級下游商的合作，專注于中小企業信息服務的億美軟通是中國移動第一批SI合作伙伴計劃四個企業中的一個，享受很多中國移動的支持(技術優惠、品牌、宣傳、銷售)，甚至億美的很多大客戶都是中國移動直接轉過來的。可以看出，中國移動對實力下游商的政策做得是很到位的。那么，固網要想真正做大做好新產業鏈，一定要做出相對于移動運營商來說，更具競爭力的優惠政策和分利模式來給這些實力下游商以信心”。

“克萊斯勒300C有個廣告語很好：‘你可以模仿它的造型，但永遠也不會具備它的氣質’，氣質無法模仿。”李巖很自信地為自己的企業作了一個比喻。雖然固網擁有以前固話和寬帶積累的大量企業類信息，但在具體戰略的執行方面的成功與否，還得依托這些專精于領域的下游運營商的配合。

類似億美這樣的下游商還有很多，固網要想做出真正漂亮的“商務解決方案”，應該在發展下游這個平臺上投入更多的精力。

移動運營商：“營銷話語權爭奪”時代即將到來

聽朋友講過一段見聞，中國移動在北京工地做活動，為民工兄弟準備了四臺免費電話，可以排隊往家里打電話，此舉深受民工擁戴。在此次活動中，中國移動又辦了第二件“好”事，為民工兄弟免費送手機SIM卡——但有個前提條件，被送卡的人必須是聯通用戶，無手機者不具備領卡資格。除了沒手機的，似乎怎么看起來，中國移動都有要生吞聯通市場占有率的嫌疑，實際上，“在很多地區，移動考核業績的標準也主要是看市場占有率而不看贏利標準。”一位不愿透露姓名的聯通高層說。在這場“成本換市場”的價格血拼中，聯通即使有政府御賜的低于市場價20%的降價大權，在中國移動的價格攻勢下也會顯得相當蒼白。而類似的“殺成本大戰”，其實在中國電信圈里是普遍存在的。

一般而言，電信營銷的創新者往往是居于領導地位的運營商，而價格戰的倡導者則大多是跟進者，但是這個慣例在中國移動和中國聯通身上卻不成立。從現在的競爭格局來看，僅希望于簡單的價格戰就讓競爭者出局，目前來看是沒有可能了。尤其是在意圖調解利益矛盾的重組之后，各方面的勢力開始互相滲透，類似“民工事件”的惡性競爭很可能會非常敏感而被叫停。在今后的市場競爭中，移動運營商會更多地把注意力轉移到營銷領域創新力的話語權之爭。

在這里我們可以看看日本運營商KDDI的成功營銷案例：日本運營商KDDI按照用戶使用的不同時間，分為標準、工作(主要在8小時內通話)、休息(主要用于聊天)、商務(每天通話時間在10分鐘以上)、經濟(每天通話1～2次)、輕松(接聽為主)等各種套餐，用戶可以根據自己的使用規律選擇最適合自己的一款；而NTT DoCoMo的I—mode的精髓實際上就是整合價值鏈上下游的利益分配和聯盟營銷。KDDI的成功之處在于：依托數據庫分析進行精準營銷。在精確地了解下游(使用者)的時間分布規律和使用習慣的基礎上，合理規劃上游(運營商)的閑忙時的資源，使上下游的結合達到雙方利益最優化的效果。能夠做到這點，是跟KDDI根據對消費者數據庫的管理進行精確區分，并在人群細分(而非業務類型)的基礎上，進行精準營銷是分不開的。目前移動和聯通都開設了分時段的套餐，但在營銷的深耕細作方面，顯然還需要更進一步的學習。

而前兩年流行的水平營銷理論也會繼續在電信營銷戰的升級中發揮作用。營銷專家艾略特在其著名的《4R營銷》一書中預言：“水平合作營銷將是后經濟時代新的大趨勢。”單獨某個品牌也許不會引起消費者的注意力，但是這些品牌聯合起來，就會形成非常強的合力。從中國移動和聯通挑選合作伙伴方面我們可以看出，雙方都下了功夫去研究異業合作的信息價值附著力，從之前與航空公司合作共建候機廳到后來的大學校園活動，再到現在的奧運合作伙伴，移動運營商似乎越來越意識到水平營銷過程中，客戶端所展示的自身品牌和最終形成銷售的巨大力量。“我們在為集團客戶提供信息解決方案的同時，會跟客戶仔細研究雙方品牌在各自環境中的置入性問題。比如我們跟海航的合作，在為海航提供專業航空信息化保證的同時，我們還在關注著聯通品牌在與海航的合作中渠道展示作用的大小，以及海航員工針對聯通的入網率和離網率等細節問題。”聯通任力剛說。