喬布斯推倒了公司的圍墻

在被互聯(lián)網(wǎng)夷平了的新大陸上，領(lǐng)先公司要持續(xù)創(chuàng)新，就必須推倒組織的圍墻，到廣闊天地去尋找靈感，向著一切好的創(chuàng)意開(kāi)放。

領(lǐng)先公司如何持續(xù)保持創(chuàng)新？這是許多巨型公司迷茫的地方。互聯(lián)網(wǎng)顛覆了許多事情的規(guī)則。創(chuàng)新一直是個(gè)積累，可是十幾年來(lái)，許多巨型公司龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)費(fèi)用，非但沒(méi)有演變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)，而且還使公司正常運(yùn)營(yíng)陷入難以承受之重。

輝瑞全球研發(fā)人員已達(dá)1.5萬(wàn)人。2004年，輝瑞為其479個(gè)處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入的資金高達(dá)每周1.52億美元，其中96％的努力最終付諸東流。西門子研發(fā)人員更是高達(dá)4.5萬(wàn)人。明基收購(gòu)西門子手機(jī)，外界得以窺知巨型公司官僚體制和習(xí)慣性思維如同一種癌變，非但沒(méi)有推動(dòng)創(chuàng)新，反而極大地克制了創(chuàng)造性沖動(dòng)，很難進(jìn)入創(chuàng)新所需要的那種自由境界。研發(fā)投入不低的摩托羅拉，卻受困于新產(chǎn)品的缺乏而在2007年前6個(gè)月虧損2億美元。索尼公司以技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力雄厚著稱，可是近年來(lái)也走進(jìn)了創(chuàng)新乏力的怪圈。這些巨型公司先前太成功了，以至于沒(méi)有時(shí)間來(lái)檢索現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生了什么樣的變化。

蘋果的創(chuàng)新新模式

蘋果不是個(gè)人電腦的發(fā)明者，卻是個(gè)人電腦革命的引爆者；蘋果也不是數(shù)字音樂(lè)播放器的發(fā)明者，卻是數(shù)字播放器一統(tǒng)江湖的領(lǐng)先者。在個(gè)人電腦行業(yè)，微軟、英特爾的“邪惡”組合，曾經(jīng)使得在專有技術(shù)道路上走到黑的蘋果公司陷入困境。血的教訓(xùn)讓喬布斯警醒。1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，就果斷帶領(lǐng)蘋果從一家技術(shù)創(chuàng)新的公司，轉(zhuǎn)變到一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品公司。蘋果無(wú)需創(chuàng)造技術(shù)和市場(chǎng)，而只需將技術(shù)產(chǎn)品大規(guī)模轉(zhuǎn)化為消費(fèi)品，就可以領(lǐng)得先機(jī)。喬布斯掌握的正是這種市場(chǎng)化力量。

在他身為臨時(shí)總裁參與的第一次高層會(huì)上，滿臉胡子的喬布斯穿著短褲和運(yùn)動(dòng)鞋坐在一張轉(zhuǎn)椅上。當(dāng)時(shí)喬布斯緩緩轉(zhuǎn)動(dòng)著椅子問(wèn)他的那些“囚犯”：“告訴我哪兒出了問(wèn)題？”有經(jīng)理人嘟噥著回答。喬布斯旋即暴跳如雷：“是產(chǎn)品！那么，產(chǎn)品又出了什么問(wèn)題？“之后，不等與會(huì)者回答，喬布斯咆哮道：“是他媽的產(chǎn)品！產(chǎn)品一點(diǎn)也不性感！”

熟諳互聯(lián)網(wǎng)的喬布斯，思維卻極其傳統(tǒng)。他相信只有好產(chǎn)品才有公司的未來(lái)。但是，喬布斯又是一個(gè)傳統(tǒng)的顛覆者。他不肯以自己擁有的資源來(lái)規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略的創(chuàng)新公司。他豈能把遼闊圈起來(lái)，自己捆住了手腳？

互聯(lián)網(wǎng)夷平了世界，推倒了公司的圍墻，一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)意，可能顛覆這個(gè)世界。要保持持續(xù)的創(chuàng)新，就必須突破組織的圍墻，到廣闊天地去尋找靈感，向著一切好的創(chuàng)意開(kāi)放。唯有靈動(dòng)地去捕捉創(chuàng)新靈感，并且把它迅速地復(fù)制成為一種一時(shí)難以撼動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)，才有可能穩(wěn)居市場(chǎng)的頂端。

剛回到蘋果公司臨時(shí)總裁的位置上，喬布斯就急不可待地邀請(qǐng)老對(duì)手比爾·蓋茨加入他的蘋果同盟。不只如此，他還廣邀戰(zhàn)略同盟，各個(gè)行業(yè)的頂尖公司被他一網(wǎng)打盡。由這些頂尖公司共同分享蘋果增長(zhǎng)的紅利，給他的聯(lián)盟平添了生機(jī)勃勃的氣息和力量。以至于iPod推出70多個(gè)月，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品出現(xiàn)以撼動(dòng)蘋果的位置。一些分析師把蘋果的優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為“細(xì)微的技術(shù)改進(jìn)、易用性和時(shí)尚”。

好的產(chǎn)品創(chuàng)意，是在走動(dòng)式管理中不期而遇的。這種走動(dòng)式管理，不只是走訪自己的員工，還要不厭其煩地走訪客戶與合作伙伴。iPod正是在走訪合作伙伴時(shí)獲得靈感。而一旦獲得這個(gè)靈感，就果斷動(dòng)用組織的力量去付諸實(shí)施。

iPod的最初創(chuàng)意來(lái)自獨(dú)立承包商托尼·費(fèi)德?tīng)枴滩妓谷绔@至寶，拍板請(qǐng)費(fèi)德?tīng)枮橹鞒闪⒁粋€(gè)由蘋果、飛利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand網(wǎng)絡(luò)電視等多家公司人員組成的開(kāi)發(fā)小組。費(fèi)德?tīng)栍?個(gè)星期完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案后，蘋果組織了一個(gè)更大而隱秘的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)落地聯(lián)盟。整個(gè)設(shè)計(jì)流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，其中關(guān)鍵的軟件與用戶界面也由蘋果公司主導(dǎo)，平臺(tái)與其他相關(guān)技術(shù)則組織便攜播放器等公司負(fù)責(zé)。整個(gè)流程僅用了6個(gè)月，新產(chǎn)品就問(wèn)世了。

蘋果是一個(gè)從軟件到硬件，從載體到內(nèi)容，從設(shè)計(jì)到制作，從運(yùn)營(yíng)到價(jià)值鏈的整體創(chuàng)新，從高貴到大眾，從白領(lǐng)到藍(lán)領(lǐng)，從成人到學(xué)生，無(wú)所不包的龐大聯(lián)盟，已經(jīng)形成蘋果的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

iPod與iPhone的敏捷供應(yīng)鏈差異很明顯。兩者都樹(shù)起令人驚奇的產(chǎn)品旗幟，號(hào)令天下。所不同的是，iPhone更是動(dòng)用了運(yùn)營(yíng)商的渠道和資源，在幫助運(yùn)營(yíng)商ATT實(shí)現(xiàn)求之不得的擴(kuò)張沖動(dòng)的同時(shí)，更為自己的產(chǎn)品奠定了唯我獨(dú)尊的市場(chǎng)地位。

當(dāng)然，蘋果還不能回避內(nèi)容制作商的挑戰(zhàn)。好萊塢巨頭對(duì)iPhone就出于謹(jǐn)慎的觀望之中，生怕被蘋果邊緣化。一如消費(fèi)類電子的大賣場(chǎng)終將勝過(guò)專賣店而在消費(fèi)者心目中確立位置，好萊塢等內(nèi)容制作商也不得不適應(yīng)這種新的網(wǎng)絡(luò)渠道形式。關(guān)鍵是喬布斯捕獲了消費(fèi)者的心靈。

誰(shuí)為iPod和iPhone創(chuàng)造了價(jià)值？

iPod和iPhone，都是由遍布多國(guó)的數(shù)十家公司分工制造而成，每一生產(chǎn)階段都為最后的價(jià)值做出大小不一的貢獻(xiàn)。三位Irvine加州大學(xué)的研究員在斯隆基金會(huì)的資助下完成了一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)上零售價(jià)為299美元30GB款的iPod供應(yīng)鏈的研究。

三位教授的研究發(fā)現(xiàn)，iPod真正的價(jià)值不在于內(nèi)含的零件，更不在于把零件組裝起來(lái)的整合機(jī)，而是集中在iPod的構(gòu)思與設(shè)計(jì)。蘋果的聰明在于想出如何把451種普通零件，組裝成一臺(tái)高價(jià)值的產(chǎn)品。蘋果未必親手制造iPod，但他們是其創(chuàng)造者。這才是關(guān)鍵。

據(jù)報(bào)告的粗略分析，蘋果借品牌和設(shè)計(jì)當(dāng)仁不讓地拿到了大頭80美元；75美元分給美國(guó)的渠道商與零售商；13美元由林林總總的美國(guó)國(guó)內(nèi)零組件廠商瓜分；由東芝制造的最昂貴的硬盤，成本價(jià)約73美元；最末階段的組裝在中國(guó)大陸完成，每臺(tái)約4美元。其余還有54美元的構(gòu)成說(shuō)不清楚，韓國(guó)的三星該有不少進(jìn)帳。

組裝生產(chǎn)的特殊性值得一提。留給中國(guó)的雖然只有4美元收入（覆蓋了組裝生產(chǎn)、庫(kù)存、廠房租金、運(yùn)輸、水電、工資等所有工廠開(kāi)支），每一臺(tái)iPod成品出口到美國(guó)，卻要記入中國(guó)出口額150美元。這是目前美中貿(mào)易逆差巨大的重要原因之一。

iPhone 同樣是一個(gè)龐大的敏捷供應(yīng)鏈生產(chǎn)。此前業(yè)內(nèi)估計(jì)，iPhone帶給蘋果的利潤(rùn)率在20％～50％之間，而根據(jù)分析公司iSuppli進(jìn)行的拆卸確定，8Gbyte iPhone的硬件物料清單和制造成本共為265.83美元，按照每個(gè)8Gbyte iPhone以599美元的零售價(jià)進(jìn)行出售，毛利潤(rùn)率超過(guò)了55%。當(dāng)然，該估算成本中未包括專利權(quán)費(fèi)、物流、銷售等費(fèi)用。

iSuppli的拆卸分析認(rèn)為，在各部件供貨商中，三星公司仍為最大的獲利者。在8GB版iPhone的成本里，三星公司提供的部件總計(jì)占了76.25美元，占BOM物料成本的30.5%，是最大的供貨商；觸摸屏模塊的提供商為德國(guó)Balda參股的坐落在中國(guó)的TPK制造廠，該模塊估算成本為27美元，占8GB版iPhone BOM的10.8%；顯示屏則來(lái)自包括EPSON、SHARP、Toshiba Matsushita等多家廠商，預(yù)估成本為24.5美元，占8GB版iPhone BOM單的9.8%；德國(guó)的Infineon英飛凌是蘋果家族供應(yīng)商的新成員，為iPhone提供了包括數(shù)字基帶、無(wú)線發(fā)射和電源管理等核心通信部件，預(yù)估總成本為15.25美元，占8GB版iPhone BOM的6.1%；National美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司提供的元件在BOM單中占的比例較小，僅為1.5美元，不到1%；iPhone由鴻海旗下的富士康負(fù)責(zé)組裝。

無(wú)論是原有的還是新增加的供應(yīng)商，都為贏得了iPhone的訂單而歡呼雀躍。若干軟件供應(yīng)商，都在期盼iPhone能夠設(shè)立一個(gè)軟件創(chuàng)意人員社區(qū)，從而得以分iPhone的紅利。

iPod 創(chuàng)造了同類產(chǎn)品70個(gè)月內(nèi)難以媲美的紀(jì)錄，iPhone也會(huì)嗎？還要看喬布斯的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駡?jiān)不可摧。作為消費(fèi)者，會(huì)對(duì)創(chuàng)造者們弄出來(lái)的“酷”產(chǎn)品欣喜若狂，但是卻沒(méi)有多少人愿意真正付費(fèi)。喬布斯能夠支撐多久？

喬布斯自己可能并不認(rèn)為有這樣一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。因?yàn)樘O果是最敢于自我革命的公司，它從來(lái)沒(méi)有停留于任何一款單一成功的產(chǎn)品。蘋果的系列產(chǎn)品是更新最快的產(chǎn)品。而一旦用上蘋果產(chǎn)品，有一種慣性，是使用其他同類產(chǎn)品所找不到的感覺(jué)。