另類銀行ＷａＭｕ

WaMu是一家善于在儲戶心目中塑造“非銀行”形象的美國銀行。開放式的銀行柜臺，服務(wù)大廳內(nèi)賣芭比娃娃的“商店”，零服務(wù)費的金融服務(wù)，以及WaMu Live品牌音樂體育活動都是它擺脫傳統(tǒng)銀行條條框框的創(chuàng)新之舉。近年來，隨著旗下命名劇場的不斷增加，WaMu正借助這些便利的產(chǎn)業(yè)，將業(yè)務(wù)觸角延展到新市場。

行走于美國西雅圖WaMu(Washington Mutual Bank，華盛頓互助銀行的簡稱)的支行大廳，你仿佛進入了一家零售店，銀行出納員從窗口后面挪到前面。這里你第一個遇見的人是黛安·達西爾，她站在接待柜臺旁，穿著有WaMu徽標(biāo)的斜紋棉布襯衫、卡其布褲子。她可不是個新手，而是WaMu支行經(jīng)理之一。在了解客戶需求后，她就會將顧客引到恰當(dāng)?shù)牡攸c或引薦給合適的銷售人員。如果你帶著孩子，感覺很不方便，她會把他們送到兒童中心，那里有供他們玩耍的任天堂游戲。如果顧客有孩子上大學(xué)，她還會向顧客推薦一個辦理教育助學(xué)金的員工。

與其他銀行網(wǎng)點為了吸引儲戶而極盡鋪張之能事裝修的服務(wù)大廳不同，WaMu銀行卻在樸素的服務(wù)大廳內(nèi)設(shè)立“商店”，向小孩賣銀行出納員形象的芭比娃娃，還大賣供成人閱讀的個人理財書籍。

這就是擺脫古板傳統(tǒng)銀行形象的WaMu銀行。今年3月，WaMu成為《商業(yè)周刊》25家客戶服務(wù)冠軍之一，也是唯一入選銀行。無獨有偶，5月底，WaMu在由Reputation Institute主導(dǎo)的一次全球商譽調(diào)查中名列第38，也是世界前50名最受尊敬的公司里的唯一銀行。6月初，知名市場調(diào)查機構(gòu)J.D.Power and Associates的一項調(diào)查顯示，WaMu是美國中部和中西部兩個地區(qū)獲得顧客滿意度最高的銀行，也是唯一一家在全部六個地區(qū)里獲得超過一個地區(qū)滿意度冠軍的銀行。

Killinger的大膽變革

1889年，一口著火的煮膠鍋引發(fā)一場火災(zāi)，燒毀了西雅圖的25個街區(qū)，為了向居民提供建筑貸款，WaMu銀行成立了。一個多世紀(jì)以后，這家地方小銀行已成長為全美最大的儲蓄銀行和第六大金融服務(wù)公司。為消費者和中小業(yè)戶提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。

在Kerry K.Killinger進入這家企業(yè)之前，該銀行的一切都平淡無奇。而Killinger看起來一點也不像一個打破常規(guī)的人，他安靜、瘦弱，沒有大牌CEO的領(lǐng)袖氣質(zhì)和超常能量，但Killinger卻不遺余力地顛覆原來銀行的運營方式，試圖建立以客戶為中心的銀行帝國，WaMu的營銷戰(zhàn)略也是不同尋常的。

20多歲時，Killinger是MurpheyFavre公司的一名證券分析師和經(jīng)紀(jì)人。為了省錢，他把家安置在一個活動房屋內(nèi)，利用晚上和周末的時間替人裝修年久失修的房子，然后再賣出去賺錢。幾年后，靠著每兩個月賣出一所裝修好的房子所得的收入，Killinger最終有能力購買了公司的一大筆股份，成為公司執(zhí)行副總裁。在WaMu并購MurpheyFavre時，Killinger起了很大的推動作用。并購?fù)瓿珊螅_始有機會在WaMu的管理階梯上攀登。

1990年取得CEO職位后，Killinger做出了兩項具有決定性意義的決策。首先，這家零售業(yè)務(wù)銀行仍保持為一家銀行，但它不是提供保險或共同基金這樣的金融產(chǎn)品，而是把這種業(yè)務(wù)包給合作伙伴——這反過來又使WaMu的費用保持在較低水平。其次，他決定通過收購來獲得發(fā)展。

正是第二項決定，讓W(xué)aMu從一家藉藉無名的地方小銀行在10年的時間內(nèi)，資產(chǎn)從當(dāng)時的27億美元迅速膨脹到現(xiàn)在的2620億美元，同時擁有700萬以上的客戶。

零售銀行中的沃爾瑪

2002年，WaMu以52億美元收購了紐約一角銀行(Dime Bancorp)，其主要目的是利用一角在紐約地區(qū)123家分支機構(gòu)進入這個顯然利潤豐厚的市場。WaMu接下來做的事不僅僅是重新裝修原來的一角，而作為一家提供全面零售業(yè)務(wù)的儲蓄銀行，它立志成為零售銀行中的沃爾瑪，這個目標(biāo)要求它必須拿下紐約這個至關(guān)重要的市場。

WaMu通過初步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，紐約的顧客對于當(dāng)?shù)氐你y行服務(wù)普遍感到失望。紐約城中世界第一流的銀行們只向普通人提供第三流的服務(wù)：他們對低額儲蓄者收取嚇人的手續(xù)費，連ATM機取款、開支票等最基本的服務(wù)也統(tǒng)統(tǒng)要收費。

針對這一點，WaMu立即在當(dāng)年增設(shè)了幾十臺ATM機，并在接下來的幾年里每年增加數(shù)十個網(wǎng)點。接著，推出了一次耗資數(shù)百萬的大型廣告攻勢：戶外、電視、廣播……在曼哈頓地區(qū)，兩個連續(xù)的街區(qū)里看不見WaMu的廣告是不可能的。

不過，地毯式廣告轟炸不是公司的市場重點，它要真正讓價格敏感的中層收入者享受到低服務(wù)費甚至是零服務(wù)費的金融服務(wù)。收購?fù)瓿芍螅琖aMu為新整合進來的分支機構(gòu)確定的目標(biāo)很簡單：將零售服務(wù)客戶吸引進來。這家銀行依靠令人難以抗拒的免費支票服務(wù)和免費ATM服務(wù)做到這一點。這一策略一經(jīng)推出就大受歡迎。要知道，花旗銀行最具價格吸引力的支票服務(wù)也要對每8個貸記記錄收取月費3美元，而WaMu的同樣服務(wù)收費為零。

這樣做，非但沒有令銀行的盈利降低，相反，還帶來了額外的好處，在很多銀行力求除掉沒有利潤的賬戶時，WaMu這種不趕走任何人的經(jīng)營策略卻吸引來更多的客戶，很多客戶愿意把錢放在WaMu，并接受WaMu提供的各種打包產(chǎn)品。

這種先吸引客戶、再交叉出售產(chǎn)品的模式有著極強的生命力。WaMu的研究結(jié)果顯示，在WaMu辦理了４種金融產(chǎn)品的客戶，１年后有96.4％還留在WaMu的花名冊上，而只辦理了一種產(chǎn)品的客戶滯留率只有75.5％。

娛樂化提升顧客體驗

近年來，為了進一步建立品牌忠實度，吸引新顧客，WaMu相繼取得了Qwest Field、麥迪遜廣場花園、好萊塢碗、希臘劇場和加利福尼亞Irvine市的Verizon Wireless Amphi等劇院的命名權(quán)，并推出了一系列與品牌相關(guān)的音樂、體育和文化活動。

一項名為“WaMu Live!”的活動日前正面向美國中等階層全面展開，活動的目的是為了銀行顧客享受到WaMu獨家提供的從停車、特許售貨亭甚至到WaMu劇院休息廳等特殊服務(wù)。WaMu的顧客可以在wamulive.com網(wǎng)站上在線訂到音樂會的票，在這些WaMu 劇場的專門休息廳里小憩。唯一的條件就是出示W(wǎng)aMu儲蓄卡、信用卡、ATM取款卡或是家庭證券卡。公司表示，這些安排了食品和飲料的休息廳是專為觀看節(jié)目開始前和節(jié)目中間休息時的顧客準(zhǔn)備的。在一些WaMu特許餐廳里，WaMu顧客還可以免費停車、被引入特別通道和快速通道。

此外，人們可以在WaMu銀行的網(wǎng)點內(nèi)和wamulive.com網(wǎng)站上看到所有這一切促銷活動說明，可以進行抽獎，還有一種名為“告訴你的朋友”的口碑營銷活動。你在這里可以看到“我和銀行一條心”、“像銀行一樣想問題”等促銷海報。

Jane Zalutsky是WaMu體驗市場部的第一副總裁。她說：“把事情做得有趣、一點點離奇和與眾不同，總是會成功的。我們就是想讓人們知道，WaMu沒有傳統(tǒng)意義上的銀行面孔。”她還說，雖然這一切努力從表面上都是面向顧客忠誠度，但從更廣泛的意義來說，也是瞅準(zhǔn)了非WaMu顧客的訴求。“我相信，其他人如果看到，只要是WaMu顧客就能享受很多特別的待遇，他們也會不知不覺地愿意接觸我們的銀行：我們是在做品牌傳播。”

她補充說，WaMu不僅將在網(wǎng)點所在地分發(fā)促銷資料，還將會出售商品。由于現(xiàn)在銀行旗下的命名劇場不斷增加，通過這些便利的產(chǎn)業(yè)，銀行將業(yè)務(wù)觸角擴大到新的市場并非難事。“我們討論了許多可能做法。但首先最重要的，就是要知道目前這個市場活動的反饋。我們隨時準(zhǔn)備向外擴展。”

WaMu銀行的目標(biāo)消費者不僅局限于年輕的流行樂迷，古典音樂活動和體育活動(如2007年的紐約NBA選秀)也在開展中。“我們以音樂為主，但銀行同時看重整個娛樂市場。”Jane Zalutsky稱。“我認(rèn)為，我們的品牌訴求主要是廣大的中產(chǎn)階級，我們的顧客來自不同行業(yè)，而且通過這個活動，顧客的類別將會進一步擴展。音樂會從Marilyn Manson到L.A.Philharmonic再到B.B.King。我們?yōu)椴煌肺兜念櫩蜏?zhǔn)備了不同的菜式。”