又一個阿森納，但統帥不是溫格

阿森納的英文原意是兵工廠，但更為世人所知的是英國的著名足球隊。阿森納有悠久和光榮的歷史，特別是這些年，由著名教練、綽號“教授”的溫格率領的阿森納，更是取得了不凡的戰績。溫格除了精于足球技戰術之外，最為人稱道的，是他對人的培養和使用。溫格善于把球員放到其最適合的位置，發揮出最大的效能以及把不出名的球員培養成世界巨星。比如亨利，就是在著名的尤文圖斯足球隊郁郁不得志，被溫格招到阿森納之后，成長為世界數一數二的優秀前鋒。DDB亞洲區總裁兼CEO莫定偉先生，是阿森納的鐵桿球迷，同時，他對廣告公司與時俱進、因需而變的運營戰略，特別是重視人才的引進、正確使用和悉心培養，與阿森納的溫格頗為神似。

《V-MARKETING成功營銷》：2006年6月，DDB與中信國安結成戰略同盟，國安DDB(北京)傳媒有限公司成立。請您談談國安DDB這一年來的發展情況。

Dick：對于一個合資公司而言，國安DDB這一年的發展狀況相當良好，主要是公司的一些基本架構的建設日臻完善。我們著重于將DDB的一些基本方針帶到北京分公司，使它融入DDB大家庭中來。

《V-MARKETING成功營銷》：那么，合資之后公司的市場表現如何？

Dick：市場表現可以說很好。但DDB的理念一直是“人為先”（People First），市場表現是以人為本的反映，所以，我還是先從人的角度來談。我們在北京有聯合的運營、啟動了員工培訓計劃、我們向合資公司的員工引入DDB的文化，因此我說，在人力資源方面，我們取得了很大的進步。我們最近組織上海和北京這兩個分公司在北京的天下第一城舉行了一次大型的戶外活動，讓大家在一個更深入和更密切的層面上進行合作，互相交流和提供幫助。從人員的溝通和文化的交融方面，我們做了很多的工作。

DDB的文化倡導四個自由，即無畏的自由，失敗的自由，無序的自由，個性的自由。此外，我們還有所謂的4P，就是People－人；Product－產品、Partnership－合作、Profit－利潤。這是我們公司的核心思想。

在4P中，我們最強調的是人。對DDB來說，人才是最最重要的。人能夠為客戶創造價值并能夠為公司帶來利潤。DDB如何實現高速發展呢？靠的就是每一位優秀的員工，公司武裝這些員工，尋找正確的工具，尋找適合的環境，之后，這些員工就能夠創造出合適的產品。當然，我們選擇員工的時候，首先是根據他們的才能，來產生合適的產品。目前，傳播最好的產品不是廣告，而是創造性的解決方案。

所以說，只有擁有合適的人才，才能創造合適的產品，才能同客戶形成好的合作關系，而穩健的客戶關系是我們的重要資產，它會為我們帶來利潤。因而，從同國安DDB合資公司的角度來看，我們最重要的精力就是尋找合適的人，讓他們各就其位。同時，也力求在產品方面做到位。

《V-MARKETING成功營銷》：如果找不到合適的人呢？廣告公司的高級人才經常跳槽，是不是在廣告公司之間盛行彼此挖角？

Dick：廣告公司不可能從外面找齊所有需要的人才，有遠見的公司應該在找人的同時下力氣自己培養，因此人力資源培訓非常重要，人力資源總監擔負很重要的職責。我將廣告公司看成是足球隊。我最喜歡的球隊是阿森納。阿森納就是以善于自己培養年輕球員著稱。

《V-MARKETING成功營銷》：你認為管理一個廣告公司和指揮一個足球隊相仿？

Dick：是的。我認為一個球隊最重要的是要把合適的球員放在他最能發揮作用的位置上。作為主教練怎樣確定什么樣的球員是合適的人選呢？這取決于主教練想呈現出一場怎樣類型的比賽。他要考慮什么樣的球賽最吸引觀眾？全場爆滿并且取勝？高水平的主教練指揮下的一場球賽，都會需要按照一個球隊共同的遠景和戰略來進行，讓球員在合適的位置上釋放出他們的全部潛能，做最好的自己。主教練溫格不能讓他們在上場比賽的同時，又對他們具體該如何踢球指手劃腳。人們常說，更衣室中的氛圍和文化，對球場上的表現有一半的決定作用，而平時訓練場上的表現，起另一半作用。兩者加起來是百分之百，而主教練在比賽過程中的臨場指揮，就是要得到超過百分之百的成果。

回到我們的話題，這也是我們努力去做的。通過提供適合的培訓、合適的工作環境、4大自由－無畏的自由，失敗的自由，無序的自由，個性的自由，我們吸引了合適的人才。這些人才需要將自己和同團隊一起來為客戶提供服務。最近一段時間以來，我們分別在北京和上海進行了階段性的培訓，特別是在北京，更是深入地進行。我們不僅要確保DDB上海，或是北京分公司都在做這樣的培訓，而且還要提供他們一起培訓的機會。

培訓，點石成金

《V-MARKETING成功營銷》：和阿森納不同，你現在管理的是兩個單位而不是一個單位，你如何兼顧？

Dick：我們的國安DDB和上海公司的發展速度有所不同。當我2005年底來到中國的時候，那時候還沒有組建國安DDB合資公司，只有DDB上海公司。當上海和北京作為一個大家庭共同發展的時候，我們首先要做的就是引進人才，因此請來了狄運昌，林增瑞，David King。這些都是非常重要的在業務發展方面的領導人物。之后我們開始對我們的員工進行培訓。我們同亞太區的人才發展和培訓總監一起，讓企業文化確立起來。

產品服務方面，我們有Rapp Collins和Tribal DDB。Rapp Collins專注于CRM和直復營銷，Tribal DDB提供的是數字解決方案。就像DDB創始人Bill Bernback所說，創造力是商業發展的主要推動力。這里所說的是創造性，而不是廣告。我們公司所談的都是創造性的解決方案。所以說，產品需要是創造性的解決方案。對于上海公司而言，這個旅程早在去年就開始了。所以上海在發展方面要略領先于北京。北京的業務從去年年底一切準備到位，業務步入正軌。上海發展較快，我們為客戶提供服務，比如說百事公司就將其新產品的推廣交給我們；還有佳得樂等等。我們上海起步非常之快，它成為了DDB集團區域性的樞紐，一個例子就是最近我們代理強生整個亞太地區兩個品牌的廣告業務。

去年年底，我正式進入國安DDB的操作和管理當中，為了確保它能夠跟上DDB原先的發展速度，以上提到的我們DDB亞太地區專門負責人才發展和培訓總監，將其時間的50%都放在大陸地區，這樣做的目的是為了確保我們的人才能夠跟的上DDB全球，或是亞洲地區的發展。

《V-MARKETING成功營銷》：國安DDB的培訓都涉及哪些方面呢？

Dick：我們培訓涉及幾個方面。基礎培訓是DDB文化的培訓，DDB這個詞意味著什么？我們是建立在共同價值和目標基礎之上的全球網絡。我們共同的價值觀是相信創造力以及人性博愛。培訓的第一個組成部分就是文化灌輸。

文化培訓之后是對專業技能進行培訓。根據員工不同的經驗分成不同的層級。我們進行內部工具的培訓、品牌的基礎、核心創造力的過程。還有共同創造的培訓，所有參與到工作中來的員工都要有一個積極參與的思維，鼓勵員工不僅僅要完成自己的一份工作，他也有義務進行共同創造。認識到員工發展情況各有不同，我們設有一個冉冉新星的培訓計劃，我們稱之為未來之星。我們為這些員工專門設立了培訓課程。比如說，八月中旬在新加坡我們的暑期學校開學了。我們推選的未來之星去那里參加了學習，接受為期三天的培訓。我們還設有高級管理人員培訓計劃，這是一個全球性的培訓計劃，它也是DDB大學課程的一個部分。

另外，我們的母公司宏盟集團也開設有大學，會針對不同分公司的管理人員，選拔參加一些非常強化的培訓，有我們宏盟集團的講師，還有哈佛大學的教授，每年的培訓都在Babson學院進行的。今年，宏盟集團的這個培訓課程的一部分會引入中國。我們對于培訓有很多的側重點，設有不同的培訓項目。我們為什么如此重視培訓？是因為人才就是我們的資產。

《V-MARKETING成功營銷》：培訓的效果如何？

Dick：有了我們之前的準備和投入，我們北京和上海分公司在過去一年里做得非常好。我們還準備在廣州開設新公司，對這個分公司，我們也會用同樣的方式方法幫助它成長。

文化沖突？不，我把它叫做“機會”！

《V-MARKETING成功營銷》：國安也是個有很強企業文化的公司，在同國安合作的時候，如何減少文化之間的沖突？

Dick：語言是一個非常奇妙的東西。為什么要使用“沖突”這個詞，而不用“機會”呢？

從融合不同的文化開始我們的事業是一個非常了不起的事情。我本人就是不同文化的“產物”。我的妻子就是韓國人。我在許多不同的國家工作過。所以我們感激不同文化結合所產生的機會。通過不同文化的合作，最終能夠創造一個非常出色的結果，這是最讓人興奮的。

對于國安DDB，我們的合作也是要創造一種魔力。我至今依舊記得鄢鋼董事長說的話，他說，之所以參與這個合資事業，是因為和其他行業不同，他沒有看到有實力的中國廣告公司屹立在全球性的市場營銷和傳播行業舞臺上。這是他同DDB組建合資公司的原因。對于DDB而言，從一開始我們就有一個非常明晰的目標，即本土化。我認為傳播是一個本土化的事情，特別是在有悠久文明歷史的中國。最好的方式就是找一家本土的公司進行合作，分享目標和創造性。鄢鋼董事長也說，希望同DDB一起在未來的幾年內成為中國市場上的贏家。我們的價值觀是相似的。所以，我認為這是一個非常不錯的機會。

《V-MARKETING成功營銷》：愿望是一回事，結果卻可能是另外一回事。戴姆勒奔馳和克萊斯勒在合作之初，也有良好的愿望，但結果卻被稱為“百億美元災難”。

Dick：不同之處在于，我們DDB集團在組建合資公司方面頗有經驗，我們在不同的國家與當地本土企業組建了很多的合資公司。我們在全球最成功的分公司都是從合資公司起步的，比如，現在的荷蘭、巴西和英國的分公司都有杰出的表現，它們每年都能獲得重要的廣告類獎項。在它們各自的國家都是排名前三或者前五的優秀公司，如果不是行業老大的話。通過融入合資伙伴獲得對于本土情況的了解，使我們變得更加強大。合資或獨資并不是最重要的問題，最重要的是合作伙伴之間是否有共同的目標，并且發揮各自的優勢，取長補短朝著這一目標而努力。

《V-MARKETING成功營銷》：公司管理主要是DDB在管理，還是國安在管理？

Dick：從職位來講，我是CEO，鄢鋼先生是董事長。應該是符合一般合資企業的架構。從日常管理方面來看，我們主要關注日常業務的發展。我們會做自己應做的那部分，鄢鋼董事長也會做他們應做的那部分。從這一年我們公司的業績來看，新近贏得的一些大客戶可以看出，如果我們不是非常和諧地合作的話，是不能取得如此的成績的。

不是廣告，是整合的創意和傳播解決方案

《V-MARKETING成功營銷》：有沒有你的客戶被別的廣告公司搶走的？

Dick：到目前為止還沒有，我們原來客戶還是由我們服務的，我們既保留了以前的客戶，也增加了新的客戶，比如說我們獲得了麥當勞互動廣告業務，還有西鐵城、曲美家具，聯合利華立頓茶等等。

之所以取得這樣的成績，除了重視人才的因素外，還有一個原因就是我們洞察到了中國市場的現狀，了解了中國這個市場廣告和客戶市場的情況。目前，整個中國市場是非常復雜的，它是世界上經濟增長速度最快的地區，百業興旺，因此一切生產要素都在漲價。我們的客戶也面臨著原材料和人力的價格上漲方面的壓力。另外，他們還遇到媒介價格的上漲。與此同時，媒體逐漸碎片化、細分化，除了傳統的電視、平面媒體外，還有戶外廣告、手機和互聯網等其他媒體。因此，對我們的客戶來說，需要應對的情況非常復雜。從一級市場到二級市場，乃至三級市場，按照這個順序來處理，非常復雜。要面對這樣的復雜局面把營銷做好，我們認為我們提供給客戶的，就不僅僅停留在廣告層面，而是一個整合的創意解決方案，是超越平凡的傳播解決方案。

早先的時候，廣告公司都是有一個產品了，之后再去尋找投放廣告的媒體。但是現在我們為客戶提前做準備，我們去了解和認知我們最終的消費者，研究他們需要的是什么，做關于接觸點的調查，看看什么方式、什么接觸點是能影響消費者的最好方式。這是創意解決方案的開始。之后，我們結合不同的部門，比如說Rapp Collins或者Trabal DDB，以及其他公司，集合它們的力量，來共同為客戶提供一個最佳的解決方案。

如果你到我們上海的辦公室，首先看到的是兩個大海報，一幅是DDB創始人說的一句話：“創造力是商業發展的動力”，旁邊一幅上面是鄧小平的肖像，下面寫著“不管是黑貓還是白貓，能夠抓住老鼠的就是好貓。”這也是我們為什么提出創意解決方案的原因。我們所做的一切，都圍繞著“為客戶實現目標最有效的方式”這個中心。我們為雅虎和聯合利華的立頓品牌做的方案，完全是整合傳播解決方案。麥當勞的方案也是在我們做完接觸點調查后，得出的結論：它可能希望接觸更多的年輕消費者。互聯網是同年輕人進行接觸的最好的途徑。所以我們設計一個傳播方案讓年輕人能夠在互聯網上盡情發揮自己的才能，因此我們就在網上為年輕人搭建了舞臺。

我想用足球隊的例子總結一下我的觀點。多年前，英國足球最傳統的戰術，就是長傳沖吊的簡單打法，后衛甚至是守門員從自己的半場，一個大腳踢向對方的半場，然后前鋒沖上去用頭來頂向對方的球門。這種直截了當的方式在一段時間行之有效，之后就逐步落后了。現在，英國引入了技術型的全攻全守型打法，培養和引進了技術型的球員，才扭轉了足球的水平下降的趨勢。這一切，都是與時俱進再創造比賽的策略。

足球界根據情況再創造戰術戰略，不同的時代選擇不同的進攻策略。我認為這一原則同樣適用于中國的廣告市場。客戶和廣告公司都負擔不起按照傳統方式做事情的代價。中國市場的情況非常的復雜，需要更多更靈活的變化。因此，我們每一次面對不同的客戶，都提出不同的解決方案，針對客戶不同的需要，來進行不同的服務和產品組合。

愛惜人才，熱愛品牌

《V-MARKETING成功營銷》：在這一年國安DDB發展過程中，你遇到的最大挑戰是什么？哪些成績讓你感到滿意。

Dick：我最大的挑戰是我的耐心，我希望國安DDB發展得再快一些。但很多時候用中國話來說：欲速則不達。我最滿意的成績是看到國安DDB在蓬勃發展，去年此時的DDB只有30名員工，現在有145名員工。每天看到如此多的人才在DDB工作，我就很開心。我愛惜人才，我熱愛廣告事業，廣告從業者感到沮喪但又最具有挑戰意義的事情，是每一天都是從一張白紙開始。每一天客戶都在要求我們：你需要創造出一些什么東西出來。與此相應，廣告從業人員最大的滿足，是在每次我們解決了客戶的問題之時。當你創造了一些方案，你可以驕傲地說這么好的傳播方案是我完成的，這是最讓人感到滿足的地方。

所以對我而言，國安DDB作為一個組織在不斷地發展，我們更有能力為客戶創造價值。此外，看到不同文化的企業和員工在一起和諧工作，讓某些前所未有的事情發生，這也令我感到很滿足和欣慰。

《V-MARKETING成功營銷》：您認為，作為現今這個時代的廣告公司的CEO，最需要具備的三個素質是什么？

Dick：我所說的不能適用于所有的情況，不同的廣告公司所處的發展階段各不相同。我認為CEO需要愛惜人才，需要熱愛品牌，你需要意識到這是商業。如果你能夠利用你對于人才和品牌的熱愛，來為客戶提供解決方案，那么你就能夠做好自己的生意。我們不是藝術家，為了藝術而藝術。我們的原材料是人才，以及創造力。我們對此進行組織，所以我認為這是現代廣告公司CEO需要具備的三個素質，特別是對于中國廣告公司的CEO更是如此。需要知道你所處的環境，知道如何讓公司成長，以及培養人才，同時將這些很好地組織起來。

《V-MARKETING成功營銷》：您是在北京的工作時間多，還是在上海的工作時間多？

Dick：基本上各占一半。可能階段性地會花更多的時間在北京。無論是北京還是上海，我們都有非常好的人才在管理和工作，從我的角度來看，我不想對他們的工作進行控制，我要給他們自由發揮的空間。

《V-MARKETING成功營銷》：給我印象最深的是您把廣告圈那么多的能人都挖來了。您是如何做到的？

Dick：我們最根本的資產就是人才。如果我要贏得冠軍杯，那我就需要最好的球員。對我來講，在人才的引進和培養方面，我得到了最大的滿足。如果團隊取得了好的成績，為客戶提供了非常好的傳播方案，這能夠給全體員工帶來非常強烈的滿足感和成就感。所以我認為你需要讓員工認識到這一點。我以前的一位同事，他在美國的盛世長城公司工作。當他來上海的時候，我邀請他加入我們公司，幫助上海成為我們為國際客戶服務的亞太地區樞紐，比如強生公司的兩個品牌。我告訴他，你非常勝任這個角色，我希望你能夠加入我們公司，他就來了。我認為在邀請人才加入公司時，需要清楚告訴對方公司的遠景。我們在邀請廣告圈里著名的天才狄運昌先生加入公司時，花了很長的時間進行溝通。但這一切努力，都有非常巨大的回報。最后我想說：要想得到足球冠軍的獎杯，必須有十一個最優秀的球員。有了優秀球員，并不能保證一定得到獎杯，但沒有優秀球員，就一定得不到獎杯，這是個必要但不充分的條件。

關于DDB國際和國安DDB

DDB國際傳播公司1992年進入中國。2006年中，DDB跟中信國安公司合作，后者是中國頂尖的傳播公司之一(隸屬于中國中信集團）成立了國安DDB公司，成為中國五大廣告公司之一。國安DDB由鄢鋼擔任主席，Dick van Motman先生擔任首席執行官，并在北京，上海和廣州都設有分公司。國安DDB同時為國際和國內業績優良的客戶服務，其服務的客戶名單不斷增加，提供的服務從傳統的廣告設計到網絡互動(Tribal DDB)，促銷方案和品牌活動（Rapp Collins）。

公司網址： www.ddb-guoan.com.