民族日化品牌的短板之痛

漸行漸遠。

中國民族日化品牌正在遭遇有史以來的“寒冬”，因為他們與消費者的距離越來越遠了。當“大寶天天見”離“天天見”越來越遠時，似乎宣告著一個大寶時代行將結(jié)束。

今年3月，大寶在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，以23億的價格轉(zhuǎn)讓100%股權(quán)。隨即，強生、聯(lián)合利華和寶潔等眾多大牌外資公司都表示了對大寶的青睞。有消息稱，“國內(nèi)日化第一品牌”的大寶將被強生收購，這是繼小護士、羽西被歐萊雅收購之后，又一“淪陷”的著名民族日化品牌。

在這些并購案的背后，凸顯出的是民族日化品牌的短板。短板何在？自強之路究竟在何方？

短板之一：發(fā)展瓶頸之痛

大寶前身是國有企業(yè)北京三露廠。1990年，北京三露的銀行存款只有7000元，時任北京橡膠五金廠廠長的杜斌臨危受命，在大寶進行了大刀闊斧的改革。不久，大寶拳頭產(chǎn)品SOD蜜面世，定位于低端市場。1993年，“大寶天天見”的廣告第一次出現(xiàn)在中央電視臺，大獲成功。從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。

2002年，北京三露廠進行股份制改革，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲铱毓?3%、職工個人持股17%的股份制公司，北京三露廠才更名為北京大寶化妝品有限公司。然而就在這個時候，大寶開始遭遇發(fā)展瓶頸。據(jù)了解，近幾年大寶的年銷售額一直保持在8億元左右，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。2005年，大寶銷售額達到7.8億元，在國內(nèi)護膚品中銷量第一。然而，相對于中國化妝品市場700億元的總銷售額而言，大寶僅占有1%的市場份額。合資、外資化妝品企業(yè)的利潤一般都達到10%以上，有的甚至高達20%～30%。而大寶卻只有不到2%的利潤空間。

在大寶之前，小護士、羽西分別于2003年底、2004年初先后投向法國歐萊雅的懷抱。和大寶一樣，小護士和羽西都在中國市場土生土長，在大眾化妝品市場占有一定的份額，尤其是小護士在國內(nèi)的認知度高達96％，被收購時銷售額為4000萬歐元，并已在全國建立28萬個銷售點。被收購之前，小護士和羽西同樣面臨發(fā)展瓶頸：戰(zhàn)略、資金、研發(fā)、品牌管理等一系列切膚之痛。小護士創(chuàng)始者李志達屬于創(chuàng)業(yè)型人才，但對于“守業(yè)”階段的小護士，李志達明顯缺乏持續(xù)的品牌創(chuàng)新和管理能力，最終導致企業(yè)陷入危機。

短板之二：缺乏創(chuàng)新

“價格便宜量又足”的SOD蜜是大寶成功的拳頭產(chǎn)品，但除此之外，有影響力的新產(chǎn)品卻屈指可數(shù)。大寶產(chǎn)品研發(fā)能力之薄弱，由此可見一斑。而與此形成鮮明對比的是，強生公司非常重視新產(chǎn)品的研發(fā)。近年來，強生的研發(fā)費用一直大幅度增加，1996年研發(fā)費用為16億美元，占銷售額的7％，2003年達到近47億美元，占銷售額的11％，不僅如此，強生(中國)有限公司還于2006年在上海成立消費品研發(fā)創(chuàng)新中心，從事各類消費者護理產(chǎn)品的研發(fā)工作，該中心定于2007年10月投入使用。

在消費者需求日益多元化、日化市場日益細分化的今天，要想靠“一招鮮，吃遍天”的單一產(chǎn)品策略通吃整個市場，幾乎是不可能的了。況且，“把雞蛋放在一個籃子里”，總歸是高風險的，一旦出了問題，連回旋的余地都沒有了。再者，像大寶這樣緊盯低端市場的本土企業(yè)，利潤空間也相當有限。這就是為什么本土化妝品品牌占據(jù)了60%左右的市場份額，但是化妝品市場80%的利潤卻被國際品牌賺走的原因。

因此，在充分研究消費者的基礎(chǔ)上，推陳出新，滿足不同層次、不同品味的消費者的產(chǎn)品，才是企業(yè)的成功之道。產(chǎn)品的創(chuàng)新涉及到許多相關(guān)問題，如果資金和人才的支持力度不夠，任何創(chuàng)新的想法只能是“霧里看花，水中望月”。

在競爭激烈的日化市場，有許多品牌“各領(lǐng)風騷三五年”，而有的品牌卻能演繹不老的傳奇，原因何在？因為品牌也有老化的問題。產(chǎn)品創(chuàng)新的滯后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其他原因還包括：視覺的落伍，比如LOGO長年不更新；一個廣告創(chuàng)意用幾年都不換；消費觀念的變化，比如消費者從追求單純產(chǎn)品功能向追求心理滿足轉(zhuǎn)變，而品牌傳播卻仍舊停留在功能訴求階段，等等。

由此可見，品牌管理的一個重要工作是要時刻關(guān)注消費者價值觀和生活方式的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)品、包裝、廣告和渠道等各個方面，都要適時作出必要的創(chuàng)新，才能讓品牌不至于逐漸老去，直至消失于人們的視野。

短板之三：多品牌的門檻障礙

多品牌戰(zhàn)略幾乎是所有成功日化品牌的必由之路。例如，歐萊雅就有所謂的“品牌金字塔”，其涵蓋大小500多個品牌。如此龐大的品牌群在同一個企業(yè)的旗下能和諧相處而不致混亂，自然需要強大的品牌管理能力。

歐萊雅小心地將各個品牌定位于不同的細分市場，從而使這些品牌之間不至于互相混淆。歐萊雅不僅從產(chǎn)品、價格和包裝上對各種品牌進行區(qū)分，還利用渠道、促銷和服務(wù)等來區(qū)分不同定位的品牌。比如，作為大眾品牌，美寶蓮在一般的商店、連鎖店和超市都可以買到；薇姿和理膚泉通過藥店銷售；歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品則在專業(yè)發(fā)廊銷售；而蘭蔻、赫蓮娜等高檔品牌則在高檔百貨商店里出售，同時還提供美容顧問咨詢服務(wù)。

“羅馬非一日建成”，對于多品牌的戰(zhàn)略格局，并不是每個企業(yè)都可以一蹴而就，而應(yīng)慎之又慎。

本土企業(yè)麗斯達(小護士所在企業(yè))為我們提供了多品牌發(fā)展的反面教材。當年小護士之所以被麗斯達賣掉，與其多品牌戰(zhàn)略的失敗有很大關(guān)系。靠小護士站穩(wěn)腳跟后，麗斯達開始學習歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略，著手建立自己的“品牌金字塔”，旗下?lián)碛小傲⒌谩薄ⅰ鞍钍稀薄ⅰ肮欧健薄ⅰ靶∽o士”、“蘭歌”五大品牌。麗斯達試圖將小護士的經(jīng)驗克隆到“蘭歌”身上，以低價和專業(yè)護理的形象，去和大寶爭奪市場。但由于定位偏差和管理不善，“蘭歌”很快在與當時中低檔護膚第一品牌大寶的較量中落敗。麗斯達多品牌擴張的失敗給其帶來了巨大的財政壓力，直接導致小護士被賣。

可見，多品牌戰(zhàn)略是一個“美麗的陷阱”，一旦處理不好，很可能給企業(yè)帶來滅頂之災。因此，應(yīng)該在品牌擴張之前，對消費者進行市場細分，從中選擇若干有利可圖的目標市場，并作市場定位，在此基礎(chǔ)上制定不互相交錯的定價、渠道、促銷和廣告等整合營銷策略，集中優(yōu)勢資源專攻幾個競爭力相對較弱的市場，只有這樣，多品牌之路才能走得穩(wěn)當、踏實。

值得一提的是，在本土品牌進行品牌擴張的同時，許多國際品牌卻正在進行品牌瘦身行動，堅決放棄不成功或無法創(chuàng)造利潤的品牌—這正是多品牌管理的核心原則之一。例如，聯(lián)合利華2003年將全球的1600個品牌減少到400個，使集團整體利潤上升了22％。對于處于擴張期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也應(yīng)有如此“壯士斷臂”的勇氣。

突破短板的路徑

日化行業(yè)是中國改革開放以來最早對外資放開的行業(yè)之一。本土企業(yè)與外資公司之間的差距在逐年拉大，外資品牌目前占據(jù)的市場份額已經(jīng)超過70%，剩下30%的市場主要是二、三級城市和農(nóng)村市場，這里是本土品牌的“根據(jù)地”，中低檔化妝品在這里可以大有作為。

但自小護士和大寶等民族品牌被已在一線市場站穩(wěn)腳跟的外資品牌收購之后，“根據(jù)地”變得岌岌可危。由于本土企業(yè)資金不足，不能像外資品牌那樣“決戰(zhàn)于中心城市”—從上游渠道到下游渠道深入市場，而應(yīng)避重就輕，選擇外資品牌力量相對薄弱的二、三線城市和農(nóng)村市場作為“根據(jù)地”和“大后方”，站穩(wěn)腳跟后再伺機進入一線市場。

外資公司不可能通吃所有市場。許多外資公司不屑一顧的“利基型”市場，就是本土企業(yè)施展拳腳的舞臺。加之本土企業(yè)在消費者洞察方面有先天的優(yōu)勢，對市場的感覺比外資企業(yè)更加敏銳，因此有可能開發(fā)出本土特色的產(chǎn)品，贏得消費者的青睞。此外，由于對本土消費者心理、渠道關(guān)系等方面的理解和把握能力相對較弱，外資企業(yè)犯低級失誤的可能性始終存在。

上海家化市場總監(jiān)秦奮華曾經(jīng)說：“就今天來講，我們首先是活下來，然后希望爭取更好地活著。”在外資品牌實力相對較弱的市場，本土企業(yè)可以采取定價、促銷、廣告、渠道關(guān)系、政府公關(guān)等一系列有針對性、靈活多變的戰(zhàn)術(shù)，跟外資企業(yè)打“殲滅戰(zhàn)”。只有采取“保存自己，消滅敵人”的戰(zhàn)略，勝利的天平才有可能朝著本土企業(yè)傾斜。