長安領先的“法寶”

今年以來，長安汽車（集團）有限責任公司捷報頻傳：轎車奔奔銷量突破2萬臺，躋身同級別轎車細分市場第一梯隊；轎車杰勛月銷量突破6000輛。長安，不僅領跑著中國微車，而且正在向中國轎車第一方陣靠攏。

那么，引領長安澎湃動力的“法寶”是什么？

以我為主，自主開發：要產權更要知識，求知+創新=掌控未來

1998年，長安正式成立汽車工程研究院。當時研發人員有130人，最早的研發是對老車型的“小改小革”。汽車設計大概應該走幾步，怎么走，當時的長安人心里沒底。

對美國某設計公司的一次訪問讓長安人大開眼界。在對汽車研發的交流中，美方代表說：“我們正在做一個大汽車公司的項目，不要以為什么都是我們做的。世界上的技術資源是可以利用的，你們沒有必要什么都自己研發。”

一語點醒長安人。也就是從那時起，長安人踏上了自主創新的道路。

造型設計是開發汽車不可逾越的重要堡壘，而意大利都靈，作為世界汽車造型設計之都，自然成了長安海外自主研發的發源地。

“要產權不要糾紛，要產權更要知識，求知加創新，才能掌控未來。”2003年9月，走出國門的長安在都靈建立了海外研發分中心。2004年，長安在上海成立了研發分院。

長安在自主開發新產品的過程中，始終堅持兩個原則：借鑒，但不仿制；合作，但不依賴。很少有人能夠想象他們從2003年8月啟動CV6項目后的艱辛。項目組成員呂妮娜至今還記憶猶新：“在意大利，我們整整呆了33個月，為了一個數據，我們主動要求加班，連當地的司機都冒火了。做下來之后，我有一種被掏空的感覺。”

長安進行自主開發以來，已經有800多名工程技術人員有著與呂妮娜相似的經歷。

經過一番勤學苦練，深諳開發奧妙的長安人將自主開發的主動權牢牢掌握在自己手中。在重慶、上海和意大利都靈三地之間，長安搭建了一條DDN專線，在確定的流程和設計規范下，長安實現了從創意到設計、到驗證、再到設計更改和完善的24小時不間斷的全球協同設計。3個地方研發人員的數據放在位于重慶本部的一個共用服務器上，實現了研發資源全球共享。

打個比方，在設計車體引擎蓋板時，可能外板在歐洲設計，而內板則在重慶設計。當重慶的工程師晚上還在休息時，地處歐洲的設計人員正在系統中進行外板設計，而當重慶的工程師一覺醒來，他只要登錄系統，將歐洲的設計數據裝配到自己的設計數據上，一個全新樣式的引擎蓋板立馬顯現在電腦上。

以我為主的開發體系為長安帶來了豐厚的回報：1999年長安開始自主開發CM8時，只能承擔不到20%的工作；可到2002年開發第二款“陸風風尚”時，就可擔當包括三維設計、CAE分析、樣車制作等一半以上的工作；到第三款、第四款長安奔奔、CV8的開發時，已經擔負起了80%以上的工作，而且樣車試驗、試制已經完全獨立承擔。

從少量到一半，從一半到80%以上，這段艱辛歷程，不僅是知識的積累、觀念的碰撞、技術的交鋒，更是長安自主創新能力不斷提升的有力證明。

在2006年11月舉辦的第九屆北京國際汽車展上，長安模式的代表產品——長安奔奔成為自主品牌和經濟型轎車的亮點。看著長安奔奔，長安人可以自豪地說：“每一顆螺絲釘都是長安人自己的?！?/p>

礪劍7年，長安終于彰顯出了“不僅要獲得產品和知識，更要培育自主創新能力”的執著和自信。在推出產品的同時，長安還獲得各項專利1378項。尤其是混合動力技術方面，長安申請專利23項，走在國內汽車行業前列。

自加壓力，體系領先：管理是最簡單的也是最重要的

2006年7月11日，一個原本平常的日子，因為一個特別的概念而不同尋常。

這一天，長安集團總裁徐留平第一次系統地提出了一個響亮的口號：“長安事業領先計劃”。在這項計劃中，非常重要的一環就是體系領先。徐留平說，實現體系領先的關鍵，就是加強長安的基礎管理，理順流程，加強管控，實現對市場的敏捷反應。

“事業領先計劃”甫一提出，在長安立即激起了不小的震動?！伴L安發展態勢這么好，還需要領先什么？”“這些基礎工作，好多年前我們都在做，有必要么？”面對一些干部的疑惑，徐留平心平氣和地說：“對經營企業來說，管理是最簡單的也是最重要的?！?/p>

事實勝于雄辯。實行事業領先計劃之后，各部門集思廣益，跳起了創新管理之舞。

在供應商管理方面，長安建立了與供應商總經理定期溝通機制，幫助供應商掌握長安的各種質量要求和流程，對所有質量問題要求24小時內有臨時措施、15天內落實永久措施，大大縮短了新產品工業化的時間并確保了質量。

在長安渝北汽車制造廠，一種新的管理模式——同步化物流正在推行。為了規范物流投料準確和員工取拿零件，長安在生產線上建立了用于擺放零部件的超市，這樣既集中規范了現場，使物流投放更加有序，同時還有效避免錯裝、混裝、漏裝?？傃b車間員工魏良吉深有感觸地說：“以前安裝壓縮機需轉身、彎腰，現在只需從身邊拿件就可以了，減少了勞動強度，出錯率基本為零?！?/p>

有了這套管理模式，總裝生產線最多時可進行6種車型同時混線裝配，并能確保生產無停頓、產品無積壓、過程無浪費。

通過推進事業領先計劃，長安創造了一個驕傲：2006年，通過狠抓成本管理，長安本部共降本增效16億多元，圓滿完成兩年降成本30%的目標。

全球合作，共舞未來：以微為本，以轎為主，發展商用，進軍服務，開拓海外

2007年3月，在美國德克薩斯州舉行的一個重要儀式上，一條重磅消息令世人矚目：長安集團旗下長安跨越將與Tiger Truck公司在美國與墨西哥邊境建立SKD散件組裝廠，生產皮卡和中型卡車，銷往美國和加拿大市場。首批汽車將于2008年年初交付使用，并且汽車上將標注“美國制造”字樣，填補了國內汽車企業首次在美國建汽車生產廠的空白。

這僅僅是徐留平全球戰略的一部分。

2006年6月29日，來自全球28個國家的70多位海外客戶代表匯聚山城重慶參加長安汽車“全球合作，共舞未來”的海外商務大會。在會上，徐留平鄭重宣布，未來5年里，長安將堅持“以微為本，以轎為主，發展商用，進軍服務，開拓海外”的發展方針，實行全球合作。此次海外商務大會的召開，標志著長安已全面完成從主要面向國內市場到主動出擊全球領域的巨大轉變。

徐留平發展了長安的開放精神，不僅堅持“兩條腿”走路，而且合資合作深入推進。2006年，長安福特馬自達增長迅速，產銷量增幅達116.6%；長安不但成為中國轎車增長最快的企業，而且還是中國轎車企業生產品牌最多的企業；2006年也是長安投產新車型最多的一年，尤其是長安福特馬自達，成為中國轎車行業的一匹黑馬。

為了加強對合資企業的管理，公司初步搭建了集團化管控平臺，成立了中中、中外合資企業管理辦公室，確立了戰略型、操作型、財務型的分類管理模式，逐步建立授權體系和管控重點。

全球戰略使長安取得了一個又一個好成績：2005年，長安出口汽車15164輛，同比增長143%，一舉摘取“中國汽車行業出口第一”的桂冠；2006年，長安公司被國家商務部確定為汽車出口基地，全年出口汽車22988輛，同比增長79.7%，繼續居全國汽車行業出口第一。目前，長安汽車已成功進入敘利亞、巴基斯坦、埃及、哥倫比亞等多個國家和地區，長安品牌正由國內品牌向國際品牌轉變。

憑借這份信心與激情，徐留平在“中國汽車產業自主創新高層論壇”上激情昂然地說：“到2010年長安自主品牌轎車年產銷量將達到25萬輛以上，市場占有率達到13%以上，汽車強國的夢想一定能實現！”