新與舊

人們總是太容易感知到矛盾的一面，比如，戰略轉型過程中，新、舊業務之間的“沖突”和“替代”問題。也正因為如此，空中網將那個默默地為未來做準備的無線3.0搜索部門干脆放到了清華科技園的一個小角落，讓它做一個小小的“獨立王國”。掌上靈通自打來到北京（當然，總部還在上海），就分兩個地點辦公，一個名為“上海掌上靈通咨詢有限公司”，一個名為“青海衛視北京制作中心”，前者在朝陽區霄云路6號鵬潤大廈，后者在北京永安里附近的通用國際中心B座6層，不明就理的人們，打死也不會相信，他們竟然出自同一個公司，兩班人馬……

現金流保證

發現一個新業務需要眼光，也需要運氣，“時間無涯的荒野里，沒有早一步，也沒有晚一步，剛巧趕上了?！?/p>

培育一個新業務需要時間，不簡單，越來越難。以為只要有錢，別人能做好的，我也能做好，其實是一種非常簡單的出發點。

新業務的培育當然少不了金錢?？罩芯W2006年在無線互聯網上投入了800萬美金，這個數字到了2007年以后，則變為每年1200萬到1500萬美金。

而空中網2006全年在無線互聯網上的廣告收入僅為20萬美金。幾乎可以忽略不計。

即便這樣，空中網還是舍得在無線互聯網上有所投入。孫含暉說，“如果無線互聯網廣告能夠一直按照每年5倍的速率遞增，2007年是100萬美金，2008年是500萬美金，2009年是2500萬美金，到那時，無線互聯網業務就可以盈虧平衡了?！?/p>

當然，這是最樂觀的估計。從20萬到100萬，是容易的；從100萬到500萬，也是可以做到的；從500萬到2500萬，則飛的太高，太快，前者不過是后者的一個零頭而已。

在無線互聯網業務收入達到2500萬美金之前呢，錢從何來？靠無線增值業務輸血?？罩芯W2005年的凈利潤為2224萬美金，2006年的凈利潤為2469萬美金，所以，就算受政策因素影響，無線增值業務會下滑，在沒有重大政策出現之前，無線增值業務也足以養活空中網無線互聯網業務。

這樣的輸血在其他幾家SP公司中，似乎到處可見。掌上靈通并未透露其在傳統媒體領域的具體收入數字，只是說“傳統媒體目前對收入的貢獻是一個快速增長的數字?！?/p>

TOM在線也說，“我們用無線和門戶，支持易趣和SKYPE這兩大新業務的發展?！?/p>

只有華有世紀不需要輸血。華友世紀在此之前，就已經開展了數字音樂的相關業務，所以在新業務的演進上，只是在原有業務上進行內容的擴充和更新，由原來依靠音樂資源的版權引進，變成自有音樂資源下生產出所有業務線產品。渠道還是原來的渠道。華友世紀去年宣稱投資億元組建數字音樂線下收費渠道，現在依然毫無進展。音樂占總營收比為12.3%。

當然，新業務收入所占比重并不是很大。因此，只有做好傳統無線增值業務收入，才能讓企業得以繼續存活，才能為為企業的戰略轉型和新業務發展提供現金流保障。在可預知的未來，在3到5年之內，傳統無線增值業務仍然是SP的主要收入來源。

對舊業務的重新想象

阿里巴巴集團執行副總裁、原長江商學院戰略學教授曾鳴認為，企業在戰略轉型時，絕大多數企業都會過早地放棄對現有業務的深度挖掘。他指出，這中間容易犯一個錯誤：一個是錯誤低估了主業未來的潛力，就如同挖井，很多企業挖到50米、60米的時候，遇到了石頭，就退出了這個行業或者去做多元化拓展。往往在轉身的那一剎那，就導致了競爭對手的迅速強大，喪失了主業優勢。等產業整合完畢之后，你已經被這個產業掃地出局。

這個教訓在TOM在線那里似乎不會得到應驗。TOM在線非?？春脽o線增值業務，劉炳海說，在當前的環境下，重新評估舊業務需要非常清晰的、基于事實而非情感的考察。他說，“隨著移動通信服務的普及化和泛在化，話音業務資費的不斷降低，數據帶寬的不斷增加和成本不斷下降，終端能力的不斷提高，這些市場趨勢都在要求增值業務在整個電信業務中占據更大的市場份額，未來電信業競爭焦點是增值服務。TOM在線對電信增值服務市場和SP行業都抱有極大的信心?！?/p>

SP目前還是有發展空間的，或者說，它的發展空間、它的近30%的毛利率，并不比任何一個傳統行業差，而且SP公司的很大一部分支出在于員工工資和內容版權的購買上，只要不是發生大規模的并購，占用資金也并不多。在3G將到未到的黎明時刻，或者真的是，“誰能堅守住一方土地，誰就是最后的勝利者”。已經對無線增值業務浸淫多年的SP不可能不知道這個道理，尤其在多元化架構還沒有形成實際的企業利潤增長點的前提條件下。

新與舊的倚賴

在新舊業務的借鑒上，華友世紀離得最近。華友世紀本來就一直孜孜不倦于數字音樂的辛勤耕耘，所以當華友通過資本運作的方式全資收購或控股四大唱片公司，變成華誼兄弟、華友飛樂、鳥人藝術和華友金信子之后，只是由原來依靠音樂資源的版權引進生產某一業務產品變成自有音樂資源下生產出所有業務線產品，進行內容的擴充和更新。

空中網也有點“新瓶舊酒”的概念。就如同有線互聯網對內容資源的借鑒一樣，空中網原來的圖片、鈴聲，稍加改造，就可以放到Kong.net上，供用戶免費下載。從這個意義上來說，空中網是新瓶舊酒，但也不啻于無線2.0對無線1.0的一場革命，因為自己斷了自己的財路，圖片和鈴聲，放在無線1.0，是可以用來賣錢的。當然失之東隅，收之桑榆，這部分收入損失將來還可以從廣告商那里要回來。為了從廣告商那里要回更多的廣告收入，空中網也需要考慮各業務在用戶使用中的粘性。

不僅如此，空中網還利用一些營銷手段，將1.0用戶順利地過渡到2.0平臺。因為，與其等別人來動你的奶酪，不如自己先動了自己的奶酪。用戶資源就是財富。而這，也恰恰是掌上靈通新老業務最為倚重之處。

相對于傳統的SP業務，掌上靈通的新業務——傳統媒體離得還是很遠。但是，掌上靈通不僅可以將自己SP業務的用戶資源——也就是手機用戶賣給傳統媒體的廣告客戶，為SP業務尋找到一個新的客戶源，而且，掌上靈通還自己錄制電視節目，獲得了青海衛視未來幾年時間內的電視節目制作權，這實際上，就是內容資源，也即CP。這部分優質資源不僅可以放到其他電視臺播放，而且可以直接拿到SP業務來運用。正是因為跟傳統媒體的淵源關系，掌上靈通的IVR業務一直都很不錯，占到整個SP業務收入的1/4強。更不用說，到了3G“內容為王”的時代，那時候CP內容將成為一個極其稀缺的資源。

TOM在線則主要從互聯網業務業務融合的角度，來互相促進。TOM方面透露，基于運營層面的考量，TOM有也可能將這幾條業務線更加獨立地進行運營。其目的在于：①增強各業務線在各自領域的競爭力；②擴大各業務線的發展規模；③促使各業務線能夠更加均衡平穩地發展。

管理層，新舊平衡

從管理學上來說，管理層，尤其上最高決策層的時間，是一個企業內部最為重要的資源。從企業決定戰略轉型的那一刻起，公司資源尤其是最高管理層的主要精力就應該向新業務傾斜。然而，很多時候，最高決策層往往是被內務所累，付款、報銷、知識產權糾紛，還有不少唱片公司找上門來尋求合作，甚至合同的細則、分成比例，這些都需要管理層最后過目。管理層理當從瑣事中抽身，留一段真正屬于自己的時間來單獨思考新業務的發展方向、尋求突破口這樣的大問題，或許，這就是現實生活中管理的困境之源。

舊有業務是當下、是現金流保障，新業務是將來、是舍本投入、（現在）是虧空，管理層真的有那樣的“灑脫與豪情”，能夠壯士斷腕，說：“好，這個代表將來。舊業務不做，算了?！笨峙率遣荒艿摹?/p>

掌上靈通的CEO李廣欣，目前一心撲在他的傳統媒體的青海衛視業務上。他的工作時間幾乎都在北京，因為他說，這樣離資源更近，離電視臺主管部門廣電總局更近，而且，北京的電視圈肯定要好過上海的電視圈。他說，“我非?？粗袀鹘y電視業務，寄予了厚望，而且，傳統電視業務是一個全新的領域，需要花費時間和精力熟悉、摸索和了解，需要潛心研究！”

據悉，空中網的管理層有五六位VP，各司其責，分別負責無線增值、無線互聯網、客戶關系、廣告等。無線互聯網業務由其中一位VP全面負責。但是，另外幾個VP身上，也都或多或少分擔了一部分與無線互聯網有關的業務。正是通過這樣的方式，管理層的重心，才慢慢地轉移到無線互聯網這塊新業務上來。