管理平臺的藝術

似乎又是一樁西方管理與中國本土實踐沖突的案例。西方管理理論告訴我們：當組織規模發展壯大時，我們要建立更為清晰和專業的組織架構。亞當?斯密告訴我們要進行專業化分工。因此，胡總建立了專業化的平臺。但運行的結果是效率太低，完成工作的同時，人員和費用大量增長。那么，搭建平臺這個決策本身錯了嗎？

平臺本身沒有錯

回答異常肯定，搭建平臺本身沒有錯。因為，如果不搭建平臺，公司的業績可能無法取得目前一倍以上的增長。經驗表明，除非是三、五個人的小型創業團隊，一般的中小型企業如果沒有一個分工明確、運作高效的部門設置，將無法圓滿完成公司的日常經營管理活動，缺少有效的運作也是很多中小型公司在創業初期即告破產的主要原因之一。

公司根據業務運行模式和流程，對其中的一些關鍵節點進行人為分割，形成部門。部門的最主要作用，一是通過專業化分工實現效率的提高，二是通過部門間的協作減少公司運行過程中的風險。當胡總公司的規模擴大以后，隨著客戶和業務量的增加，他一個人肯定無法牽頭處理所有的業務，因此他必須建立一套機制和系統，讓業務自身正常地完成，同時能夠自行控制一部分的風險，而協調成本就是公司風險控制中的必要成本。

美世的一項調查表明，很多大型公司的首席執行官上任后，面對的第一個問題就是：作為公司的最高行政長官，竟然發現自己對公司的業務竟然缺少控制力。如果他們想忽視經過管理層討論已經形成的決策而按自己的意志進行某項決策時，他們經常會面對巨大的反對壓力，低落的士氣，甚至相關管理人員的離職。這些公司都有正常的管理平臺，而且運轉一直良好，我們顯然不能說這些公司的平臺有問題。真正的問題不在平臺本身，而在于平臺與業務和公司的匹配性。

平臺的設計有講究

胡總在評價自己的平臺時，認為自己忽略了朋友公司那邊有足夠的收入以支持費用開支。這種認識其實是很片面的。再多的收入，也不應該作為支付不必要成本的理由，當然收入多的時候，我們花錢就有可能更大手大腳。

案例中所處企業的主要問題是平臺與業務要求不匹配。平臺的服務是固化的，分成六個標準步驟。胡總卻忘記了一點，客戶的需求是多樣化的，有些客戶可能要求項目的時間快，有些可能要求尋找配件全面，有些可能會要求質量，在不同要求下，如果時間緊迫的客戶需要尋找十個零件而恰巧公司只找到了八個，客戶可能希望對找到的樣品先進行小批試產，未找到的繼續尋找；而要求全面的客戶有可能在找不到十個零件的情況下，就取消這個項目。而如果是一個長期客戶，胡總的公司可能只是其多家供應商中的一家，有些零件找不到，客戶干脆就轉到其他家進行尋找了。但在現行平臺中，下一步由于沒找全可能就停滯不前，而不管客戶要求。因此，在平臺設計中，如何對客戶進行分類是一個關鍵因素。

胡總現行的平臺，是先對客戶、然后對項目進行分類，之后再配備適合的項目人員，最后追加支持人員。現行平臺是以工作職責進行劃分的。胡總未來的平臺設計，則是按照工作流程，將職責進行細分完成的。在其尚未付諸實施之際，我們幾乎就能預言，他的新平臺將可能帶來更高的成本和人員增長。因為，當一項工作職責被細分為若干細小流程的時候，必然帶來各流程間對工作輸入與產出的驗收與協調，分工越細，這種協調越復雜，成本越高，所需人員也越多。因此，在進行新平臺建設前，建議胡總且慢動手。

我還是建議胡總先從客戶的分類入手，結合兩個平臺不同的優點，對不同的客戶設計采用不同的服務平臺。簡單說，胡總可以把客戶分成兩大類，一類是構成公司業務收入的主要來源客戶，也即大客戶，他們的業務對公司來講是可持續的，公司要深入了解他們的需求，在他們那里不斷挖掘和創造新業務。具體操作上，要配備專門的客戶經理，與大客戶保持日常的溝通與聯絡，他們的業務由對應的客戶經理全程協調跟蹤。另一類是中小客戶，他們不是公司業務收入的主要來源，但也是業務增長必不可少的部分。對這類客戶的服務，胡總可以考慮更多采用標準化的服務流程，更多地用平臺來完成。

平臺的實施有藝術

完成平臺的設計之后，在平臺的實施中，不建議胡總一步到位地進行平臺大挪移，無論是他自己設想的“管理+實施”分類平臺，還是我們建議的“大客戶+日常服務”平臺。因為公司已經有一個運轉尚可的平臺，我認為胡總最好是在現有的平臺基礎上，講究實施的藝術性，進行分步驟調整，以實現平衡過渡。

完成客戶分類后，胡總首先可以在原項目部基礎上，建立大客戶部。

大客戶部強調業務部門和支持部門的有效配合，從分工、部門協作和薪酬等多個角度進行調整。一定基礎上可以延用原來的項目服務方法，但部門內部與支持部門的角色有所不同。原來是一個項目人服務幾個項目，而大客戶部是配備專門的高級經理對一個或有限的幾個大客戶服務，統籌安排協調大客戶在公司的所有項目。這種安排和協調將不只從屬于公司的六大步驟，而是針對客戶的需求，采用基于六大步驟的、更為靈活應變的方式，給予大客戶經理更高的授權，提供量身定制的服務。而后臺支持部門，建議胡總為這些大客戶經理配備較為長期和專門的支持人員，提高他們的合作平滑度。

薪酬機制也能夠對這種平臺的實施進行配合：胡總可以考慮以一定的比例作為獎金，并把項目獎金分給大客戶經理，由大客戶經理對后臺人員進行評價和分配，從而調動支持部門的積極性，達到有效配合，減少溝通成本。

當大客戶部運轉正常后，胡總可以考慮開始對中小客戶服務平臺進行改進。即逐步采用“管理+實施”的方法，在原有的項目部內進行改革。但這種改革并不是必須或十分激進的、而應該是探索性的。這種細分的做法有可能會帶來成本的增加，而且不一定帶來良好的效果。胡總其實完全可以在中小客戶這里，依照原來項目標準化的流程進行管理，同時合并一些基礎的分析、跟蹤和協調職責，強化項目人的分類管理，使一個較高級的項目人帶領更多的項目助理完成工作，從而結約人工成本。

平臺的運行要控制

平臺建好了，胡總不能完全放任不管，對其中的關鍵環節盡量做到收放自如。

在這個新平臺中，最重要的就是大客戶部。胡總可以盡可能多地參與重大客戶的項目討論會，尤其是大客戶的大項目。參加這種討論會，使胡總又可以如當初創業時那樣，快速準確地進行項目決策，保證對大客戶的項目上“贏取先機”。

在時機成熟的時候，胡總要對整體的工作授權進行考慮。授權不僅包括成本、費用的管理，也包括給予不同的項目人以不同的靈活批準權限，以保證在風險可控的前提下，提供最大限度的客戶滿意服務。

胡總最好在各部門間推行一種時間管理方法。由于在新平臺下，前后臺服務協作變得更為重要，各部門負責人都需要掌握部門內員工的實際有效工作時間，與此相矛盾的是為了前后方協作的方便，部門負責人對其直接下屬的工作時間可能掌握得并不全面。胡總可以考慮在公司范圍內，以項目或客戶為單位，前后臺員工申報工作時間的辦法。支持部門員工項目工作時間報相關項目人審核，項目人工作時間報其部門負責人審核，整體的工作時間作為項目盈利性分析的重要指標。看似需要投入一定的工作量，但可以有效地控制人員規模過度增長。

最后，我建議胡總建立一個財務分析部門，或者在原有的財務部內增加專門的崗位，對客戶和項目進行分析。以項目所有相關人員的工作時間、費用、收入和成本為基礎，對主要客戶、不同項目的收益進行分析，并提供分析報告，整理收集數據，逐步形成適合公司特性的各項財務參數，為項目定價和客戶篩選提供依據，并最終有可能形成公司的財務定價模型。未來的理想狀態是，基于一些歷史客戶數據和行業數據參考，胡總的公司可以對新的項目需求進行分析評估，拋棄一些投入時間多、費用大、要求高而不賺錢的項目，轉而更好地為那些投入時間可控、要求正常的客戶服務，減少不必要的人員和費用增長，從而提高公司的盈利能力。這種盈利能力的提高可能會伴隨收入的增長，也可能是在現有收入水平的情況下，通過篩選客戶實現，較好的狀態是利潤與收入同步或更快增長。

按照這個方法做下來，胡總將有可能像管理學教科書描述的那樣：管理者就是處理超權限和計劃外的意外事件。胡總也會有更多的時間去游山玩水，觸發他下一步的管理靈感。