以“精益”思想推進項目管理

理想的團隊需要具有不同技能和承擔不同角色的人，而且最好是適應不同工作的“多能工”。下面我借鑒“精益生產”的管理思想談談項目團隊管理問題。

筆者前幾年的具體管理實踐，也常常出現與上述案例類似的問題，一方面，銷售額與產量提高很快，另一方面，員工與資源浪費得也相對嚴重，俗話說：“旺丁不旺財”。

我們可以借鑒那些在制造企業內部推行的“精益生產”進行項目管理。打個比方，項目實施就好比那些產品線復雜的產品生產，要想多快好省的完成一道道工序，必須考慮節約資源以及充分發揮人的潛力。

考核團隊績效在制造系統就是用團隊計件工資取代個人計件方式來實施考核與獎勵。而在項目實施中，也需要如此。本案例“人們花了太多的工夫在項目內部跟進上”，胡總本人和他的助理Amy還要做大量的協調工作，說明團隊的內耗一開始就存在，直到年底總結才發現，的確付出了不少代價。我們當然不能妄自揣測胡總的項目團隊是如何考核的，但若在項目初期，就在績效考核中強調團隊績效，再結合個人績效，也許可以消化掉諸多內耗。

看板管理一般有工序內看板與工序間看板，在這里我們可以理解為項目進度的可視化過程控制。在項目實施過程中，可以通過建立項目看板，提示項目團隊每個人的工作進度，以及整個團隊的工作進度。在信息化高度發達的今天，完全可以通過各種項目管理軟件實現這一功能。崗位職責、項目分工、工作進度清清楚楚，力爭實現不同階段、不同人員的無縫對接。

多能工制度為節約資源，精益生產有一條很重要的多能工制度，即一個工人必須能夠實現在生產線上的多工序操作，這樣就大大節省了人力成本與管理成本。多能工一般要對各崗位比較熟悉，但一定又要能在各崗位上能夠獨當一面，不能大體知曉。因為項目實施與管理人員不同于生產工人，但是就創造價值這點來說，其本質又一樣。不同項目的進度可能不同步，有些崗位的項目人員一般存在空白等待階段，這時候可以采取不同的激勵方式鼓勵項目人員一專多能，不斷充實自己。

標準化作業在企業管理中，所謂標準化作業就是先將企業各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、要領等等，形成文字與制度，統稱為作業標準或作業標準指導書，然后依據此標準或標準指導書進行作業的行為過程。簡單地說，標準化作業就是作業人員按章辦事、按條款有序工作。但是在項目管理中，由于項目實施的復雜性，項目人員的管理難度遠遠高于普通工人。我的經驗是可以將幾個項目共通的點與基礎部分制作成標準流程。包括在聯系客戶與項目推介時需要有一定有標準話術。尤其當進行多項目并行管理的時候，我們不可能像管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，我們通過對基礎的東西進行規范，可以大量的節約人力與資源成本。

柔性管理柔性管理最基本的含義是指管理的靈活可變性，它是針對環境的變化和不確定性而形成或設置的。我們需要培養團隊的兩種柔性管理的基本性能來適應項目管理需要。

緩沖能力緩沖能力是系統抵御市場變化的一種手段，是一種以不變應萬變的能力。在團隊中由于個人的專業、智慧、知識領域各不相同，需要培養一定的團體集體思維模式來適應不同的項目變化，作為一個團隊，一定需要經過集體智慧形成一些統一的基礎的方式。

適應能力適應能力是當市場與項目要求發生變化時，團隊的適應性也要隨著發生變化。包括職能的多樣性，實施的靈活性等。

在項目管理人員的概念里，往往知易行難，包括一些培訓項目，ERP項目或者其他工程項目的實施與操作人員都是很有智慧的精英人士，但是這些精英卻很少能夠形成一個有效優秀的團隊。

感覺案例中胡總是個行動力很強的人，然而系統性方面有所欠缺。按住葫蘆起來瓢，這種現象在國內企業很常見，當然這就是欠缺系統性所要必須繳納的學費。