系統管理理論的基本內容

卡斯特和羅森茨韋格的一個重大貢獻，就是建立了組織的系統分析模型。他們認為，各種組織都由目標和價值分系統、技術分系統、社會心理分系統、結構分系統、管理分系統這五個部分組成；五個分系統之間相互影響，而組織系統又處于環境超系統之內。這一模型，直到今天，依然在組織管理的系統分析中具有范式作用。

目標和價值分系統

目標和價值分系統是企業的一個重要子系統。對此，卡斯特指出：“目標與價值分系統是每個組織中不可缺少的分系統。社會價值觀反映出一系列的有關人類行為規范和理想目標的共同信念。組織自身的存在依賴于內部參與者與外界社會間的最低限度認同的價值觀。”從這段話可以看出，卡斯特認為，組織系統從外界社會文化環境中取得信息并確定企業的社會價值觀，以便企業履行相關社會大系統所確定的目標和職能，這是企業生存和發展必須面對并正視的。同社會價值觀不吻合，企業就只有死路一條。

對于組織目標應該具備什么功能這個問題，卡斯特提出，一個組織的目標影響著它與環境超系統以及其他子系統之間的相互作用。組織達到目標的努力影響著它從較廣的社會環境中接受資源投入的能力，從而使它的生存正當化和合理化。目標可以把參與者的注意力都集中到與組織有關的行動上，為組織成員提供衡量成功的標準。目標還有助于決定企業運營所需的技術，并且為組織活動的專業分工、權威形式、信息溝通、決策網絡以及其他結構關系奠定基礎。總而言之，組織目標的性質影響著組織的本質特征。

卡斯特對于組織目標的研究，主要是集中于三個方面：①環境方面—社會對組織的各種限制；②組織方面—作為一個系統的組織目標；③個人方面—組織參與者的目標。

卡斯特借用湯普森（J. D. Thompson）和麥克尤恩（W. J. McEwan）的觀點來表明他的立場：環境對組織目標制定的影響具有以下四種方式。①競爭。比如，公司組織為原料來源、勞動力的投入和顧客而競爭；政府機構為稅金而競爭；大學為學生和教職員而競爭；醫院則為病人而競爭等。②磋商。通俗地講，就是集體討價還價。比如，管理者和工會談判的事情司空見慣。在討價還價的時候，每一方必須把自己的目標降低以迎合對方的需要。資方竭盡所能想把勞動費用壓到最低，而工會卻要使雇員掙到盡可能多的錢。③合作。合作可以看成是為了吸收新成分到組織的領導或決策機構中，以對付來自外部的威脅。我們經常看到的工商業組織的董事會中有銀行或其他財政金融部門的代表、醫生是醫院的理事會成員等現象，就是成功運用合作方式的典型寫照。④聯盟。聯盟是指兩個或兩個以上的組織為達到共同目標的聯合。這種方式可以看作是環境對目標限定的極限。

談到組織的系統目標，卡斯特認為，它和組織作為獨特實體所尋求的目的和所需要的條件有關。比如自身的生存、經營的穩定、投資的回報率、組織的發展、參與者的滿意度、行業地位的提高、技術的領先和革新等，都是組織的系統目標。

關于組織參與者的目標，卡斯特認為，個人參與者目標和組織目標經常是既一致又矛盾的。組織目標必須滿足參與者一定程度的需要，使他們對組織做出貢獻。在這里，卡斯特提出一個重要的概念：互惠，個人和組織之間的互惠。個人和組織之間存在著一種心理上的契約，它可以幫助完成各自的目標。當這種心理契約破裂時，會對組織帶來嚴重影響。比如，當宇航工業受挫時，航天組織解雇了許多長期雇員，包括管理人員和專業人員。這種雇員對他們自己的組織已經具有了高度的忠誠和感情，解雇無論是從心理上還是從經濟上都會給他們帶來災難性的后果。因此，個人和組織的互惠契約越堅固，一旦這種關系破裂時，個人所面臨的問題就越嚴重。最后，卡斯特也坦率地承認，從某種意義上說，期望個人與組織目標之間的完全一致和最理想的吻合是不現實的。

從目標和價值分系統可以看出，作為社會系統的一個子系統，企業和社會具有天然的、密切的關系。組織的很多價值觀來源于社會文化環境，組織只有服從社會的需要，具有達到社會目標的功能，它才有存在的價值。

技術分系統

技術分系統是指完成工作任務所需的知識和技能體系，凡是組織中工具性的因素，都屬于這個分系統，包括在將投入轉換為產出時所運用的各種技術。它取決于組織任務的要求，而且隨著組織活動的特殊性而變化。可以說，技術分系統是一個組織有別于其他組織最鮮明的標志。制造汽車的技術和煉油廠的技術就大不相同。同樣，醫院的任務要求和大學的任務要求也大不相同。總的來說，技術分系統的形式是由實現組織目標所需的各種專業化知識和技能、機械設備的類型以及設施的布局所規定的。

技術分系統會影響組織的結構系統。對此，卡斯特一語道破：技術與結構之間具有一種直接的關系。比如，在直接生產部門，隨著技術由小批量生產發展為連續的程序性生產，垂直的管理層次就會增加。如果說經理的控制跨度在小批量生產中是四個人，那么，在大批量生產中將會增加到十個人。我們在生活中發現，在那些技術先進的公司里，服務人員和管理人員，包括參謀人員，按比例來計算通常會更多些，也是這個道理。

同時，技術分系統還會影響組織的社會心理系統。傳統管理理論對于這一點很少加以考慮。傳統管理理論認為，技術系統是既定的和不變的，是由人來適應技術系統的。然而，卡斯特明確指出，技術以多種方式影響著組織中的人。他借用布勞納（Robert Brauner）在不同技術條件下工人的心理差異試驗來佐證他的觀點。在裝配線上工作的工人，其疏離感和不滿意感，就大于在手工的和非流水線工作（這種工作能夠完成相對完整的產品）過程中的工人，而后面這些行業，對工人來說，比裝配線具有更高的激勵和滿足作用。

技術分系統還會影響組織的管理系統。卡斯特得出結論說，機械式管理系統適合于穩定技術的生產活動，與此相反，有機式管理系統則適合于技術條件發生急速變化的生產活動。有機系統的無結構特性和高度的動態特性，會使那些習慣了結構明確的機械式系統的管理人員產生不安和不可靠感。

簡單來講，技術分系統是由企業按照任務要求由技術要素構成的。它將影響組織的結構分系統、社會心理分系統和管理分系統。在這一方面，卡斯特沒有超出泰羅和梅奧的思想，但是，他把技術分系統和組織結構、社會心理、管理緊密聯系到一起，從它們之間的相互關系出發來認識技術的作用，這是他超出前人的地方。

社會心理分系統

社會心理分系統由相互作用的個人和群體所組成，它包括個人的行為和動機、人際關系、群體動力和影響系統，也受組織中人的感情、價值觀、態度、期待和愿望的影響。它是外部環境影響和內部任務、技術、結構影響的紐帶。

卡斯特和羅森茨韋格在他們的著作中提出了不少有關傳播溝通的簡潔明了的新概念。例如，“相互作用可以廣義地解釋為任何形式的溝通—書面、口頭、姿勢乃至面部表情。” “權力，是從事或影響某些事情的能力。”“影響，是一個包含一切能使個體或群體發生行為變化的方法在內的總括性概念。”在此基礎上，他們也闡述了自己獨到的傳播思想。他們認為，群體動力的核心是成員之間的相互作用，因此，相互作用，即溝通在群體動力中起著重要作用；而人們可以通過充分地相互作用以保證取得充分的理解。他們指出：相互作用有兩種溝通方式，單向溝通與雙向溝通。“溝通的技術問題是十分棘手的，更令人關心的是語義上的困難。”與單向溝通相比，如果采用雙向溝通，傳達信息的準確性，以及接受者的信心都會增加。因此，在選擇采用哪種溝通方式上，應根據環境的考慮來進行費用與收益的分析。對于組織沖突，他們指出，沖突“對人、群體和組織具有促進功能和使功能失調的兩種影響”。對于后者，要適時化解與控制。但是，也不能一味地避免沖突，不應忽視“沖突在培養創造與革新方面的建設性與積極性的作用”，“有些摩擦應在小群體成員之間存在，以作為產生新鮮主意的一個條件。一個沒有沖突的群體可能是靜止的，其所發揮的作用就會大大低于其能力。”對于影響行為的方法，他們也做了較深入的研究，列出了具有典型意義的四種方法：模仿、建議、勸說和強制。

此外，與其他行為科學家不同的是，卡斯特在這個分系統里特別強調了地位和作用的心理意義。他認為，地位和作用系統是組織的社會心理系統的基礎。它們提供了一個范圍，在這個范圍內，對地位的知覺認識會影響并激勵個人的行為。

卡斯特指出，地位是指某一個人在群體（無論是正式群體或非正式群體）中的威望等級。就某一職務來說，人們都對職務占有者的作用或行為模式有著一種預期。在這里，卡斯特運用兩分法，區分了個人地位與職業地位。有很多地位是和社會系統中的特定職位相聯系的，而不論職位的占有者是誰，這就是職業地位，但個人地位會影響到職業地位的作用。卡斯特舉了一個例子，律師或教師的職位可能包含著比辦事員或臨時人員更高的地位。另一方面，張三可能是一個糟糕的律師，而李四可能是很出色的辦事員。所以，地位與一定職位上個人的工作成績有所聯系。另外，卡斯特還指出，有吸引力和善于社交，也可以影響個人地位。某一個人的個人地位在幾個不同群體中的差別可能會很大。

關于作用，卡斯特認為，它是指伴隨一定地位的職位而來的文化模式的復合體，它包括態度、價值觀、以及社會對某個職位占有人行為的期待。當個人價值系統和他所感知的對他的行為的期待不一致的時候，就會發生作用沖突。對于如何解決作用沖突，卡斯特借用了李斯曼提出的“內導”行為和“他導”行為的概念。內導行為強調相關人員的內在價值系統，對個人關于某種特定作用的感知與期待予以最大的重視。在確認和實現某一特定組織作用上，內導行為強調創造性的個人主義。他導行為則強調他人期待的支配地位，對外來影響予以高度重視，本質是強調群體的支配作用。他導行為的極端，包含著隨眾行為和屈從行為。卡斯特舉例說，在大多數大型的日本公司中，適合“團體”是得到雇傭的重要條件。這些公司強調觀點的適中，注重個性的協調，對群體的重視勝于個體，人們沿組織等級的升遷非常緩慢。然而，工作輪換、橫向調動和掌握多種技能，則是對管理人員的普遍要求。日本公司的成功表明，他導性和合作性可以在特定的文化中發揮作用。

概括起來，社會心理分系統由企業成員的行為動機、地位角色關系、團體動力、影響力等組成。同時，它的發展變化又受到外界環境力量、企業任務、技術及內部組織結構的影響。

結構分系統

結構分系統是由組織圖表、職位說明、作業說明、規章、流程等決定的，它為技術分系統和社會心理分系統提供正式聯系的渠道。它也與權威、信息溝通和工作流程的模式有關。要強調的一點是結構分系統的正式性，在技術分系統和社會心理分系統之間，還存在著不通過結構分系統的非正式聯系。

傳統管理理論往往強調穩定的機械式結構的設計，而忽視組織結構的可變性和有機性。卡斯特明確提出了機械式組織和有機式組織兩種結構概念。他認為，大多數現代組織都會經常發生組織結構上的變化。與穩定的機械式系統的特點相反，適應性有機式組織的剛性不足而彈性有余，邊界模糊，可變性強，即結構度低。具體表現為經常變更的職位、邊緣模糊的任務，以及各職能之間的動態相互作用。不過，卡斯特也承認，有機式結構并非適用于所有的組織。很多處在穩定的環境中并使用標準化技術的組織，采用機械式的結構，也能有效地運行。

管理分系統

管理分系統是指整個組織的運營體系，其主要內容是計劃與控制。管理活動從制定目標出發，通過組織目標使企業同外部環境聯系起來，為實現目標而進行計劃、資源配置、建構組織、激勵和控制等活動。

管理分系統的中心是企業中的計劃決策機構。它綜合企業內外情況，對本企業的產品方向、工作規劃、作業系統、人事安排等等做出戰略決策。財務部門、規劃部門、研究與發展部門和市場營銷部門，負責對計劃決策機構提出建議并提供相應協助，資源分配部門和經營管理部門分別執行相關戰略決策。這些部門之間相互獨立又相互聯系、相互制約，形成統一體，掌管著企業的主要經濟活動，對“輸入－轉換－輸出”的全過程實施管理。一般企業的管理分系統，都存在著明確的三級分工，即通常所說的高層、中層和基層，或者稱為戰略層、管理層和作業層。

這三級通常是穩定的，但這并不意味著管理活動是呆板的。在這個結構下，企業的運行是靈活的。卡斯特認為，注重組織結構的層次劃分，能更好地實現它的基本職能。系統理論的基本點之一，就是強調系統的層級關系。恰當的層級界定，以及重視各層級活動的整體結合，有利于了解不同層次在企業系統中的地位、作用及相互關系。正是從卡斯特開始，組織理論的關注點，由強調專業化分工的直線職能制模式，進化到了強調層級分工和整合的系統模式。

在管理分系統中，卡斯特特別強調決策信息系統，他指出：“信息對決策說來是一個重要的組成部分。決策信息系統既與個人決策有關又與組織決策有關，同時，對與過程相關的相應信息流也有關系。”卡斯特認為：“信息流系統對決策過程是不可少的，信息是情報原料，它激發制定決策的認識。信息在評價備擇行動方案中是必需的。一個決策者可以被看成是一個信息加工系統。”“各種形式的信息—電子脈沖、書面或口頭語言，非正式或正式報告—是決策的基本組成成分。”對于數據與決策信息系統的關系，他指出：許多關于組織設計的文獻，雖然強調信息系統，但卻是過于“機械化”的。電子計算機的運用，促進了信息流復雜系統的設計，但這種所謂的信息系統往往對決策幫助不大。“實際上，關于現存設備的設計可能導致數據處理與管理永不相干的后果。”要改變這種狀況，“最好的方法是以決策定向”，“把無用信息的發展減少到最低限度”。未來的發展方向，則應集中在“可供決策者隨時詢問的組織數據庫上”，在發展“數據庫與快速反應的相結合上”。 卡斯特所論證的這五個分系統，可以簡單圖示如下。

系統管理理論的歷史地位

卡斯特特別呼吁，管理必須著眼于整體以及系統各部分之間的相互作用。系統管理理論的重要特征就是強調組織與環境的關系，重視從整體角度研究組織。和以前的管理理論相比，古典管理理論較為強調結構分系統和管理分系統，從而重視制訂管理原則；行為科學管理理論較為強調社會心理分系統，把注意力集中在激勵、群體動力學和其他相關因素上；管理科學學派強調技術分系統，以及在決策過程和控制過程中使用定量化的方法。這樣一來，組織與管理的每個學派都各自側重于特定的分系統，而不承認其他分系統的重要性。因此，學派林立的管理學理論，都有著“盲人摸象”式的偏失，無法適應經濟與社會發展的新要求。系統管理理論則試圖運用系統論的整體研究方式來統一各派，在對傳統管理理論的深刻反思基礎上，實現對組織與管理理論的新的綜合。

卡斯特還強調，千萬不要僅僅著眼于組織內部的各個分系統，而忽視了組織與外界環境的關系，系統管理理論認為，組織是一個開放系統，是在與環境的不斷交互作用中獲得發展的。因而，只有在開放系統的總模式下，才能很好地確定組織內外各種變量之間的確切關系。由于組織的各種因素之間相互關系的動態特性，實際上，不可能存在一種能夠適用于任何組織的管理方法和模式。所以，系統管理學派又提出了權變觀點。也就是說，根據組織各個分系統的構型，以及管理者在具體環境中對各種因素相互作用的了解，要求管理者按照實際情況來進行組織設計與管理實踐。

這樣一來，從古典管理理論的組織研究到系統管理理論的組織研究，卡斯特給人們描繪出了一幅組織與管理理論演變的進程圖。

在系統觀念下，組織是動態的和復雜的，對組織的管理當然也變得十分困難。管理者所面臨的是動態的、不確定的和模棱兩可的情況。但是，這并不意味著管理就是被動的，相反，管理工作在認識和確定組織與環境的關系、設計組織內部的各個分系統中，具有一種積極的作用。在系統理論的指導下，管理者必須以綜觀全局的姿態，建立組織與環境的和諧關系，設計和安排組織內部的各個分系統，有效地運用計劃、組織、控制、信息溝通和決策等手段，達到組織的高效率、高效能，同時又能實現使組織參與者高度滿意等各種目標。