轉型，沒有終點

沒有最好的，沒有永恒的，只有最合適的。如何挖掘和發揮自身資源和能力優勢？如何避讓或者解決在轉型存在的問題？

空中網依然在前行的道路上摸索、徘徊。每年夏秋之際，他們都有一個內部討論會，去分析與總結過去的這一年，哪些地方做得對，哪些地方做的不對，還需要不需要再修改。2005年，他們討論的主題是無線互聯網與無線搜索要不要做，怎么做？2006年這個主題就變為要不要跟進客戶端。

因為這一年，他們接受到了來自業界的最大質疑：手機型號多種多樣，平臺不一樣，操作系統不一樣，到底有沒有一個統一標準的無線互聯網？無線互聯網是不是將來成功和大行其道的商業模式？與其做一個無線互聯網門戶，還不如做一個客戶端軟件。只要用戶安裝了客戶端軟件，輕輕一按，軟件就會自動抓取新聞、財經等信息內容至手機頁面。

另外，還有一個質疑：當手機內容越來越豐富，瀏覽器越來越強大，手機就可以直接查看整個互聯網。到那時，無線互聯網門戶還有何意義？因為內容的競爭變成了有線互聯網門戶與無線互聯網門戶的競爭。既然新浪在有線互聯網上已經做的很強大，無線互聯網門戶還有機會嗎？

記者將這個問題提交給掌上靈通，問她“SP業務與傳統媒體業務相平行的架構，此后是不是會一直堅持，不變？”

蘇佩瑜：“很難說一成不變。做企業很難說，我的定位永遠不變。”

“從今年年初確定這個架構到現在，有沒有討論過可能的其他的方案？”

蘇佩瑜：“那倒沒有。我們還沒有討論過其他的方案。當然了，我們也一直在微調。我們在傳統媒體與SP的結合上又加了一塊‘企信通’業務，而且專門撥了一個團隊，專做這項業務和電子雜志業務。”

“整體的戰略都沒有再動過？”

蘇佩瑜：“變或不變都是相對的，沒有絕對的調整也沒有絕對的一成不變。任何方案的目的只有一個，把企業帶到一個更有利的發展狀態。”

我又將這些問題轉交給其他兩家SP，他們笑而不答。

沒有最好，只有最合適

要不要轉型已經無須再討論。敏銳的察覺外部環境的變化并推動發展模式轉型是所有企業都要面臨的問題。就連聲名顯赫的“藍色巨人”IBM公司在最近的十余年里都經歷了兩次轉型才最終走出低谷，SP業務難道就可以例外？

轉型也是一種創新。不同行業、不同企業的轉型，有著不同的特點。中國的SP模式在國際上沒有固定可參照的模式，日本運營商NTT-DoCoMo雖然有無線增值這個業務，而且發展的非常成熟，但是日本的移動運營商非常強勢，產業鏈基本上控制在運營商手里。中國的移動運營商從2000年5月17日就開始探索移動夢網模式，為了培育市場，已經出讓了自己的部分利潤，養大了一幫SP公司。所以，如果說現在現在的電信運營商欲將無線增值業務或者無線互聯網業務收回去，那已然沒有可回去的路。

中國的四大SP，也很難說真正形成了一個屬于自己而不是別人的獨特的戰略。這是不是一個戰略，這個戰略能堅持多久？似乎還很難說。在采訪的過程中，鮮有SP對于自己正在走的方向信心十足，也很少有人真正從戰略的高度看待他們今天的方向與選擇。如果說是一種戰略，那至少三、五年不變了？

這也很正常。每種戰略都是特定的環境和條件下企業的自主選擇。如果價值鏈上出現特別大的松動或者縮緊，SP還會保持現在的方向不變么？畢竟，企業是趨利避害的，最終目標是追求股東利益最大化。從這個意義上來說，轉型不是目標，而是手段。股東利益才是目標。因此，轉型沒有終點，只有過程。是企業在現有條件下的最合理的選擇。

他們經常會捫心自問這樣一些問題：該模式最后是不是未來成功和大行其道的商業模式？還有沒有更好的通向未來的路？如果有其他的路，我是不是要跟進？怎么跟？什么時候動手？

這確實是一個很傷腦筋的問題，這邊廂，轉型路上還存在這樣或那樣待解決的問題，競爭優勢尚沒有完全建立，那邊廂，就有一些機會與誘惑自動送上門來，等候你的垂青。吃，還是不吃，這真是一個問題。或許吃到的是那些表面光鮮、實則不怎么樣、甚至有毒的果子該怎么辦？會喪命么，趁早能吐出來么？

這也跟企業家的個性有關。在一個組織內部，最高決策人（這個最高決策人，在企業里面，就是企業創始人、董事長或CEO），往往是推動企業戰略轉型最合適也唯一有效的人選。因此，戰略是真正的一把手工程。

企業家往往按照自己的思維邏輯去主導一個企業的發展，尤其在進行企業分析和戰略判斷之際。可以說，企業家的個性，就是企業的個性。企業個性、擅長、繼往經驗，往往會影響到一個企業的戰略選擇。

一個企業家是傾向于保守還是激進，在企業戰略轉型中往往最能體現出來。有些企業家富有卓越地遠見，能預測到未來幾年甚至十幾年，企業推動社會發展的原動力、隱藏在業務背后的用戶需求的最終落腳點，他們具有非同常人的敏銳、超強的想象力、和物理學的邏輯思維。當然，這樣的企業家領導下的企業，往往不怎么經常轉型，要轉，幅度就非常大。

謀定而后動，行且堅毅

《莊子》里有一則故事，說的是有一個人叫朱子，他的羊丟了。當他走到一個地方的時候，他發現有好多條路，他自己也不知道該往哪里走，因為每個方向皆有可能。

企業面臨戰略轉型的時候，也往往存在這樣的問題。路很多，很廣，但不知道哪一條才是自己的。從理論上來說，這世界上賺錢的機會太多，作為企業，不能看到利潤就往上沖，而是要根據自己的優勢與特長，選擇一條合適的路。

一旦選定了方向，不論公司規模大小，在一個時間段，專注點就只有一個。你只能沿著這個戰略走，當然，在走的時候，又會遇到很多問題，比如前面說的空中網就面對著這個問題：要不要做客戶端？要不要做無線互聯網？這個時候就有太多的回去的路，要不要回去？走還是不走？

既然戰略是經過長期認真思考的，那么哲學層上可以借用一句話，“謀定而后動，行且堅毅。”具體操作層面上，更貼近用戶、讓消費者更方便，更能滿足消費者需求。

只是，當人們一旦陷入到具體的技術選擇時，你會覺得似乎每一項技術都有缺陷，每一個功能又都有用，如何刪繁就簡？蘋果的iPod今天看起來非常干凈，但當時蘋果公司做產品模型與研發的時候，恐怕就沒有那么簡單了。估計也是下了很大決心才將一些功能去掉，才變成今天的這樣。

關于企業發展模式轉型過程中可能出現的風險，我們怎么辦？那就謹記德魯克老先生的話：“我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？”