宜家：一個農民和他的企業帝國

作為一家經常遭到非議并按照自己規則經營的公司，宜家不但從全球化中獲得了驚人的利潤，而且仍舊被大多數人視為一家進步的優秀公司。宜家的危機管理可圈可點。

中學生創立宜家

過去六十多年來，宜家（IKEA）在世界范圍內取得了非凡的成就，除了非洲沒有涉足外，它的觸角遍布四大洲。據不完全統計，在宜家的成長過程中，共有4.1億人在 全球220多家宜家大型家具店中的一家購買過東西。甚至瑞典的一家經濟類雜志稱，宜家創始人英格瓦?坎普拉德（Ingvar Kamprad）的個人資產高達530多億美元，超過比爾?蓋茨，是世界上最富有的人。從企業經濟學角度看，宜家的成功來自于它領先的設計、世界范圍內的采購以及一套近乎完美的制造銷售流程。巨大的銷量以及低成本讓宜家獲得巨額利潤。當然，這不是它成功原因的全部。

讓我們暫時回到1943年7月的歐洲，此時一個17歲的中學生成立了一家貿易公司。他便是英格瓦?坎普拉德—一個瑞典農場主的兒子。這之前，英格瓦已經與他所能接觸到的所有人都做過交易，他的貨物包括腰帶、皮夾、鐘表和鉛筆等，嘗到甜頭的他決定在畢業前創辦企業。由于尚未成年，最終代他簽字的是他的一個舅舅。英格瓦取了自己的姓名、艾爾姆塔里德農莊和阿根納瑞德牧區的首字母，這就構成了他公司的名字—IKEA。

1943年夏，英格瓦中學畢業，進入哥德堡的高等貿易學校學習。在學校，英格瓦第一次學到了經濟理論，從他后來的商業實踐看，這些理論讓他受益匪淺。理論的核心是兩個提問：人們如何以最快的速度將貨物從工廠送到客戶手中？作為商人，在哪里可以以特別便宜的價格買進商品？教授告訴英格瓦，買便宜貨的一個重要途徑就是直接進口。他馬上付諸實踐，從報紙上看到外國企業在瑞典尋找合作伙伴的消息之后，英格瓦便給巴黎的一家鋼筆廠寫信定購了500箱產品。郵包一到，他就背著包裹去了瑞典南部很多地方，在煙店和游戲廳展示商品。雖然累得要死，但收獲頗豐。接著英格瓦也會在報紙上打小廣告了，不久他便收到了第一筆訂單。

隨著納粹德國的投降，歐洲戰事于1945年5月8日結束，這一年，19歲的英格瓦從貿易學校畢業。他的父親為他找了份工作，在家鄉斯馬藍達的北部城市韋克舍林業協會商務辦做一個小職員。在新的崗位上，英格瓦很快便找到了一個發財的機會，一個能廉價提供文件夾的貨源讓他欣喜若狂。他把這一消息提供給了林業協會的主管。接著，他的雇主們便從他那里定購了大量的文件夾，他不得不用火車來運送。英格瓦親自用手推車把他們從車站推到辦公室來，因為，此時的宜家除了小老板英格瓦本人外，沒有別的員工。

1947年，英格瓦來到部隊服兵役，他不想因此放棄他的郵購生意，在征得上級同意后，他租下了一間地下室，并將之布置成可以睡覺的辦公室。當他的戰友在訓練結束后聚集在酒館飲酒閑聊時，他蜷縮在斗室里做著生意。后來，事業有成的英格瓦偶然也會為這種孜孜以求而感傷，畢竟青春的一部分不可挽回地失去了。當時的宜家和他在中學時期經營的商品并無大異，依舊是縫紉用品、襪子、賀卡、鋼筆和皮夾這些小雜物。

基礎兵役結束后，1948年，英格瓦被調往卡爾斯堡軍官學校，在那里，這位后備軍官同樣租了一間辦公室，繼續做他的生意。和以前的不同的是，這次他成了巴黎恒美公司（一家法國著名筆商）駐瑞典總代理，負責將他們的圓珠筆和鋼筆批發給瑞典的零售商。

通過軍官考試后，英格瓦回到父母身邊—艾爾姆塔里德農莊。他繼續從國外進口商品，再賣給零售商。宜家的發展初期是一家地地道道的家族企業，英格瓦的父親負責管理訂單和賬單，母親則忙著接電話并幫他包裝貨物。這時，宜家的生意很好，即使是晚上一家人也時常忙個不停。英格瓦親手蓋了一座小屋，用于儲存包裹，他后來寫道：“我的第一個郵購室，總面積不過一平方米，但卻是全行業最經濟的。”

英格瓦購進并賣出的第一件家具是一個沒有扶手的沙發椅。他能很好地記住價格和賬戶號碼，但對于貨號卻總是無法記住，于是他干脆給這把椅子起了一個女孩子的名字—露德。“露德”賣得不錯，這給了英格瓦很大的激勵，他決定擴大家具生意。

為了宣傳商品，英格瓦決定讓在農村很受歡迎的《農民郵報》附上他的商品簡介。這份發行量不小的報紙讓他花去了一大筆錢。在宜家的商品簡介中，英格瓦寫道：“商店里的東西之所以那么貴，是因為有中間商的存在。”他針對農民打了一個很巧妙的比方：“你們比較一下你們宰的一公斤豬肉和人們在商店里買同樣分量的豬肉價格吧！”英格瓦的廣告策略很是成功，訂單的飛漲證明了這一點。

如果想擴大銷量，在英格瓦眼里，價格是非常關鍵的一個環節。對于要賣哪種產品，英格瓦首先會考慮價格，如果價格不合適，再好的東西，他也會放棄。在20世紀50年代的瑞典，英格瓦不是惟一做郵購生意的賣家。圍繞價格展開的競爭，從來沒有消停過。隨著價格的下降，宜家的質量也下降了，英格瓦的信箱里全是投訴信，這讓他非常頭痛。在那個時代，顧客是沒有退貨權的，他們的抗議就是拒絕再次購買。

通過產品目錄和簡介，顧客根本無法了解商品的質量。在和新員工漢森進行長時間討論之后，他們決定把商品拿出來展覽。英格瓦想讓顧客參觀家具店，并通過這種眼見為實的方式再次獲得顧客的信任。宜家的首次產品展覽定在瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行，英格瓦在一家廢棄的木材加工廠中，看中了一幢建筑。他買下那個大廳，并簡單裝修了一番。在展覽前，英格瓦下了一個決斷，即放棄辦公用品業務，專心做家具。

1953年3月18日，那些拿著附帶邀請函產品目錄的人蜂擁而至。英格瓦朝窗外看了一眼，“那里站著至少上千人！我都不敢相信自己的眼睛了！”把郵購業務和家具展示店結合起來，英格瓦迎來他的事業的第一個高峰。顧客可以在家中預先挑選好目錄中的商品，如果不放心，去看一下展覽就可以了，而商品是從廠里寄出的。

早在宜家的第一份目錄中，就有一種叫做“馬克思”的桌子需要顧客自己組裝。這種把桌子腿卸掉以便整體運輸的構想來自于一個年輕的廣告攝影師吉利斯?隆格倫，英格瓦聘請他制作目錄。當他給桌子拍了一大堆照片并按照要求將它們再次包裝起來時，隆格倫被這件臃腫的物事惹惱了，他建議將桌子腿扯下來，這樣就能又快又省空間地進行包裝了。這一方法被越來越多地應用于宜家的家具上。把家具拆成幾塊來運輸，既能避免損壞，也能大大降低物流成本。人事號為004的攝影家隆格倫在這期間為宜家設計出了大量可拆卸的家具。當然這個時候，英格瓦還沒有發現所有讓宜家成功的秘密，若干年后，他才意識到，如果顧客自己開車來把包裹整齊的家具運走，才是最好不過的事。

二戰之后瑞典的社會變化，給了宜家發展的契機。成千上萬的農民離開農場遷入工業區，這些重新安家的新工人對價格便宜、款式現代的家具需求很大，而宜家正對上了他們的胃口。1958年，宜家在阿爾姆胡特開設了一家真正意義上的家具店，這家面積近7000平米的店鋪是當時的家具店中的歐洲之最。當家具店開門時，顧客已經在門口排成了長隊。十年時間，英格瓦從一個斯馬藍達省的青年農民成長為聞名全國的企業家。

很快，英格瓦便激起了同行們的嫉恨，他以低廉的價格打擊了競爭者的生意。他們指責英格瓦，以低成本仿制了他們那些由知名設計師設計出來的家具，并罪惡地制造了大量贗品。宜家的隆格倫簡直就是修改家具設計的大師，若干細微的變化成了宜家應付剽竊指責的法寶。達克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都無功而返。“每一個設計都有其他設計的影子。”隆格倫說。

在同行看來，宜家就像一個骯臟的、不守規矩的孩子。家具協會甚至威脅宜家的供貨商，如果再給宜家供貨，那么其他家具店將不再向他們訂貨。宜家一時間失去了很多供貨商，很快精明的英格瓦便找到了應對之策，他以不同的名字開設很多子公司。英格瓦本人多次被罰款，甚至被逐出博覽會，但他通常的反應是注冊一個人們從未聽說過的子公司參加下一次博覽會。

宜家的前十年，聚集了很多它后來借以取得成功的要素。當然，這個時候它明晰的戰略定位還沒有形成，即把目標定在那些追逐風格又圖便宜的年輕人身上。不過，它在追求經營活動的獨特性方面已經相當成功了。傳統的家具商場，展示廳內陳列著各種樣品，一個地方擺放著一些沙發，而另一個地方展示餐桌。銷售員常常會伴隨顧客環游商場，回答他們提出的各種問題，并為他們的選擇提供建議和幫助。在這種銷售模式下，顧客得到了最大的尊重，同時成本也很高。相反，宜家為那些喜歡便宜家具且不需要人工服務的顧客提供商品。沒有人陪同顧客，而是由那些清晰的室內展示為顧客提供自動服務。宜家設計了低價位、易于組裝的家具作為標準，而不是單純依靠制造商。

宜家在類似居室的環境中，展示各種商品，顧客無需去請設計師來想象如何把這些家具搭配在一起。與展示廳毗鄰的是一個龐大的倉庫，顧客自己取貨帶走。宜家的低價位主要來源于所謂的“顧客自助”形式。少量的工作人員、顧客自己運輸、自己組裝、產品易于生產且多樣化、現場大量的儲存、從供貨商那里長期大量訂貨，這些為宜家節約了大量的成本，并帶來低價。

對于宜家來說，商業的目的是服務顧客，產品自身是服務顧客的手段而非目的。顧客實際上是商業惟一的目的，不清楚地了解顧客需求以及如何爭取顧客，任何商業功能都無法有效運轉。那些把產品當做目的的企業，往往陷入了一個悖論，就是質量再好也無法贏得顧客。宜家積攢了大量的人氣，獲得了驚人的成功，而質量對于宜家來說，只要能達到一個最基本的標準就可以了。曾經的競爭對手們通過聯手封殺都不能遏制宜家的成長，他們的失敗在于忽略了顧客的真正需求以及沒有一個有效的戰略定位。

波蘭制造

宜家的產品來自何方，對于顧客來說是一個不太需要關注的事情。宜家只是一家宣稱瑞典風格的家具店，店中的東西來自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9％來自它的故鄉瑞典。英格瓦早就知道利用國際上不斷擴大的工資差距來制造與競爭對手的成本差距。宜家家具從低收入國家買進，在高收入國家賣出。公司有1/3的商品在較為貧困的亞洲國家制造，而相對發達的歐美市場為2005年的宜家提供了近97％的銷售額。宜家的全球采購從四十多年前就開始了。

20世紀60年代初的一天，英格瓦從報上讀到了波蘭對外貿易部長要來瑞典訪問的消息。他馬上意識到波蘭—這個社會主義陣營中的國家或許是宜家擺脫當地家具行業集體圍剿的一條出路。宜家家具店在阿爾姆胡特的成功讓宜家的產品很難跟上市場的大量需求，而很多家具商仍在想盡辦法抵制宜家，同時，那些“偷偷摸摸”為宜家供貨的制造商已經到達了他們產能的極限。

英格瓦給波蘭外貿部長寫了一封尋求合作的信，幾個月后他收到了華沙的邀請。1961年元月，英格瓦飛赴華沙，他的父親以監管主席的身份陪他前往，同行的還有年輕的工程師拉格納?施特德。接待方展示了一些在波蘭北方拍攝的家具圖片來說明家具行業的發展現狀，這些家具大多是俄羅斯風格的。波蘭人的報價讓英格瓦大吃一驚，價格高得讓英格瓦覺得沒有必要再談下去了。但英格瓦很快就意識到，這是個虛數，波蘭的生產成本很低。另外，他并不需要急著和他們做生意，弄清楚波蘭的家具制造水平才是當務之急。

當英格瓦提出要四處看看時，波蘭的談判代表拒絕了，他們被告知不能離開華沙，因為他們沒有簽證。不過波蘭人并非不能通融，這個潛在的大買主將給波蘭帶來不少外匯，他們舍不得讓他就這么走了。在波蘭監督人員的陪同下，他們三人一邊旅游，一邊考察了多家家具廠。工廠非常原始，但他們發現波蘭森林不少，并具備強大的木材加工能力。

英格瓦給波蘭的第一份訂單是一種用鹿角制成的椅子，這種椅子當時是宜家郵購業務中的搶手貨，一直供不應求。英格瓦的砍價能力給那些社會主義者們上了一課，鹿角椅在波蘭敲定的最終價格只是瑞典國內進貨價的一半。由于波蘭的產品老出質量問題，宜家打起了“擦邊球”，他們不但往波蘭派去專家，還把工具和機器零部件偷運到波蘭，在冷戰時期的瑞典，這是絕對不允許的。“在最初的那段時間，我們進行有針對性的走私。”英格瓦在回憶錄中這樣寫道。

英格瓦和波蘭簽訂了合約，作為一個長期大客戶，他可以獲得他想要的超低價格。當然，這還保證了銷售旺季時，宜家家具目錄上的熱門商品不至于斷貨。傳記作家貝蒂爾?托勒庫分析道：“波蘭人給他帶來的是瑞典家具業不可能趕上的價格優勢……那些試圖封殺這位發跡者的行為，其結局頗具諷刺意味，那就是，他反而從中變得更強大了。”

波蘭是英格瓦事業的蹦床，受此啟發，至今宜家的子公司Swedwood在羅馬尼亞、斯洛伐克、匈牙利、立陶宛、烏克蘭、俄羅斯等原東歐社會主義國家建立了35個自己的加工廠，從業人員超過13000人。在西方發達國家則有大量的殘障人士和囚徒在為宜家生產家具。當然，最大貨源來自于從第三世界國家直接購買。在越南芽莊的拉佩斯可藤編廠6000名員工以每天2歐元的報酬生產了350多萬張藤椅（藤椅售價為17歐元）。

宜家在高收入國家使用的機器比人要多得多，而它從貧困國家購買的主要是人工生產的產品，在1990年代的印度，有20萬人為宜家生產地毯，現在這個數字應該更大。而宜家一直在努力降低買入價，美國女記者莉莎?瑪格麗特稱之為“宜家最有個性的戰略之一”。貧窮國家員工惡劣的工作環境損害了宜家在西方社會的聲譽。

避稅之道與指責

逃離瑞典

20世紀60年代末，宜家在斯堪的納維亞半島已經有了六家機構中心。1970年代初，英格瓦在蘇黎世附近的施普萊登巴赫選了一塊地皮作為家具店店址。在經營過程中，英格瓦感到，對于一家瑞典企業來說，要在國外投資是一件多么困難的事。在與斯德哥爾摩中央銀行長時間磋商后，他才被允許提取500萬瑞典克朗，但要啟動在瑞士的生意，這點錢遠遠不夠。另外，從瑞士賺到錢輸回瑞典也必須通過一套麻煩的規程。

與此同時，社會民主黨人長達幾十年的執政徹底改變了瑞典的社會氛圍，高稅收，高福利的社會打擊了企業家的積極性。正如德國作家漢斯?馬格努斯?恩岑斯貝格爾所言：“在這樣的一個社會，有錢人似乎很少能笑得起來。是的，只因為稅收……當他們感情受到傷害時，沒有人會理解他們。”接著他寫道，在瑞典，有錢人覺得自己是“多余、被忽視且沒有希望的”。由于每個瑞典人都知道另一個人賺了多少錢，所以社會壓力也大。年收入超過5萬克朗的人，都會列在一份特殊的稅務名單上。

如果想避免宜家不被遺產稅拖垮，英格瓦一家只能移民了，因為他不想在他死后，宜家灰飛煙滅。20世紀70年代瑞典稅法規定：遺產中只有35％可以歸繼承人所有，其余部分充公。而英格瓦的二次婚姻帶來了三個孩子，宜家資產的35％再分作三份，宜家是否存在都是問題。

通過與妻子、律師商量，英格瓦決定移民到鄰國丹麥。1973年，英格瓦一家來到丹麥，并把宜家的上層機構和主要辦事機構搬了過來。在哥本哈根，人們對這個盼望已久的逃稅人士的到來歡呼雀躍。

稅收最小值

英格瓦避稅的腳步并沒有停止，他通過復雜的公司結構和資產結構使宜家在世界范圍內通過合法途徑將稅收減少到最小值。英格瓦的方式是，將宜家理念的使用權轉給一家獨立于家具店的公司（英特艾基系統有限公司），這給宜家在繳稅方面帶來了很大的操作空間。因為宜家家具店必須為使用宜家銷售理念支付給這個公司一筆許可費，所以全球宜家公司網所創造的利潤就會受到影響。如果宜家的高級管理層想壓縮某國分公司的利潤，只要提高該國銷售公司繳納的許可費。一個極端的情況，如果當地家具店在繳費之后沒有利潤剩余，那么就不用納任何稅了。

比如說宜家的德國子公司都有對應的比利時合作中心，所謂的比利時合作中心是一些金融公司，這些位于比利時的子公司在大公司內部提供金融和市場營銷服務。它們的利潤也少得可憐，它們的作用是：一家公司的比利時合作中心把商標名賣給對應的德國子公司，并且價格昂貴。但這家子公司并不支付現金，而是通過貸款支付。

通過這種方式，它們可以安全地跳過德國國庫，因為支付商標和貸款后，德國財政部門面前的這家德國子公司已經很窮了。它幾乎不用納稅。同時，在這種公司形式下，比利時國庫所收的稅收也是最小值。稅務統計員洛倫茨?賈拉斯仔細看了宜家的收支平衡表后說：“在我的調查中，從來沒有見過這樣的企業……宜家通過合法的稅收編排將它的稅務負擔從40％降到了15％左右。”

長期以來，社會觀察家不斷在批評宜家逃避應該繳納的稅款。沃爾夫岡?參克1996年在《時代》上寫道：“只要在瑞典和德國這樣的福利國家碰到稅收方面的問題，英格瓦?坎普拉德就會把自己的社會良知丟卻。”而英格瓦在1980年代寫道：“比起用在國家方面，我們可以把錢用得更好。”與戴姆勒?克萊斯勒和德意志銀行等上市公司不同，宜家沒有公開其利潤和稅收項目的義務。2003年《明星》以宜家故事為封面文章，指出宜家在德國應繳納的稅款為3000萬歐元。兩年后，電視雜志Monitor的調查員去宜家詢問納稅情況，宜家沒有答復。

英格瓦并不為這種伎倆感到羞愧，他說：“每個節省下來的克朗都會省著花，稅收也一樣。”

宜家轉型

宰殺駝鹿

1974年宜家登陸德國后，家具業正值蕭條期，西德家具商步履維艱。但宜家在德國一開始就取得了成功，在最初三天，德國艾辛的宜家店迎來了近三萬人。接下來的幾年中，宜家在德國的分店如雨后春筍一樣冒了出來。德國的家具業和瑞典一樣無法適應宜家的價格戰，宜家的價格優勢不但來源于從低收入國家的直接進貨，同時它的讓顧客自己“付帳－運輸”原則也是決定性的。正如沃爾夫岡?霍夫曼當時在《時代》上說：“傳統的像宜家這樣的企業大約需要9000名員工，而宜家卻在自己的體系下把這一數字定格為2200名。”

當宜家搶占一個新的銷售區域時，它的市場營銷是最先行的，其他所有的事必須擺在后面，它那些鋪天蓋地的產品目錄就可以說明這一點。同時，英格瓦在《一位家具商的遺囑》一文中已經闡述了企業擴張路線，就是最大可能地集中力量。和毛澤東一樣，英格瓦反對“兩個拳頭打人。”英格瓦說：“我們不可能一次就占領所有市場。為了用最少的資金達到最大的效果，我們必須集中。”

20世紀80年代初，宜家廉價的松木家具在德國賣得如火如荼，但它想繼續擴大，就必須弄些新東西來吸引人。除了那些樸素的書架和櫥柜外，如今的宜家還賣一些高檔次的家具。當宜家目錄上出現了意大利風格的皮沙發和玻璃櫥柜等高價商品時，以前宜家廣告中的喜劇形象就不再適合了。宜家去掉長期以來一直使用的“駝鹿”標志。“駝鹿被宰殺了，”《時代》用這句話來形容宜家的轉型。

宜家家具雖然以低價和簡約時尚的風格贏得大量顧客，但它的質量一直飽受詬病，很多人稱宜家的家具為“一次性商品”。宜家在德國的營銷主任沃納?施托夫瑞根對吉祥物被淘汰一事，如是評價：“在組建階段，吉祥物曾起了很大的幫助。現在，我們必須把這一形象去掉。以此證明，宜家并不代表劣質商品。”同時，宜家通過與強大的自動化生產商合作來解決質量問題，太多顧客對質量問題感到失望了。“若我們不解決這類初級問題，那么宜家的生命將大大縮短。”英格瓦后來說。

1986年，英格瓦迎來了他60歲的生日，似乎找一個接班人來領導宜家是一個必須的選擇。英格瓦為此斟酌了良久，最終他選擇了35歲的安德斯?莫帕克。安德斯沒有受過高等教育，在他35歲時，他在宜家已經效力了十七八年了。他有豐富的海外經驗，參與了十幾家分店的開張籌備。另外他還管理過兩家德國分店，并做過宜家在法國的總代理。

安德斯出生于一個有五個兄弟姐妹的家庭，這養成了他注重團隊的習慣，這深為英格瓦欣賞，當然或許讓英格瓦對他最有好感的一點是安德斯和他一樣來自于斯馬藍達的農民家庭。

在公司領導權的移交中，英格瓦和安德斯達成了一項工作分工。年輕的安德斯負責日常的管理工作，而英格瓦則處理單獨的項目。對涉及商品方面的一切問題，英格瓦都有表決權。為了能清楚地知道對方在做什么，他們倆決定共用一名助理。

安德斯?莫帕克的位子坐得并不舒坦。雖然是總經理，但在他的頭上不但有監管理事會，還有一位精力旺盛的創始人。英格瓦有權隨時發號施令和反對變更來干涉業務。“我把指頭伸進了很多東西里。”英格瓦1997年承認了這一點，但他并不想有所改變。他的兒子也說：“他的確把很多人踩到了腳下。”

當安德斯?莫帕克被問到他和英格瓦之間的關系時，他很圓滑地說英格瓦“很多方面都像一位父親”。但當1998年美國建筑市場連鎖店“家得寶”向安德斯?莫帕克搖晃董事會職務的橄欖枝時，他沒有拒絕。在宜家犧牲了太多自由，想重新開始一番事業的愿望，當然最重要的是高薪的誘惑……這讓他選擇離開了宜家。“家得寶”是全球最大的建材商，銷售額比宜家高很多。

成本屠夫英格瓦自己的生活極其苛刻，他的簡樸吝嗇在宜家內部成了一個笑話。英格瓦的成本刮刀一直沒有放過他的員工，連安德斯?莫帕克的辭職也沒有改變他的一貫做法。1999年41歲的安德斯?達爾維希（就是英格瓦和安德斯?莫帕克曾共用的那位助理）登上了這個企業的“最高”職位。他的薪水只有22萬馬克。

英格瓦再也沒有發掘出像安德斯?莫帕克這樣的人才，13年擔任宜家總經理的安德斯?莫帕克從沒有喪失過他個人所表現出來的優勢。2003年，他開始管理因對資產暗箱操作而聲名狼藉的荷蘭貿易巨頭Ahold，英格瓦的這位學生和曾經的親密戰友以難以置信的速度使這家全球第四大貿易公司起死回生。

兼并Habitat，無教養者的勝利

宜家在搶占德國市場時，首次對年輕人產生了興趣。在瑞典，宜家是大眾家具折扣店，而不是面向另類人士的“潮流公司”。宜家家具的時尚化從德國開始席卷世界，它定位也開始向年輕人轉移。

宜家的風格逐漸發展成為一種文化，甚至有人稱之為教派。每當宜家大型店面開張，門前的人山人海就就昭示著一種集體無意識。宜家想盡一切辦法讓他的顧客感受到其瑞典風格，1970年代的宜家攻占德國市場時，是以駝鹿為形象的。借助這個吉祥物，宜家把自己定位為親近兒童的開明企業。駝鹿在德國極受歡迎，而在它的家鄉瑞典，并不吃香，甚至被認為是道路交通上潛在殺手。宜家的餐廳也極富瑞典情調，而出售幾樣便宜到極點的食物成了宜家招攬顧客的手段。那些由瑞典人名構成的商品名，似乎也是為了拉近與顧客的距離，英格瓦的傳記作者托勒庫在翻閱宜家目錄時發現自己的名字被用在一種樺木椅上。宜家現今的老總安德斯?達爾維希稱宜家為“瑞典的迪斯尼樂園”。

英國的Habitat家具連鎖店和宜家一樣，不但銷售家具，還銷售一種生活格調。它是宜家在歐洲范圍內的強大對手，在英國Habitat被視為改變中產階級居室的家具連鎖店，它的創始人特倫斯?考倫可以說是整個國家風尚的代表人物。約翰?列儂、喬治?哈里森、朱莉?克里斯蒂娜等大明星都在考倫的店里買過東西。1980年代考倫開始走上了多元化的歧路，他開了不少百貨公司還有餐廳、咖啡館，忽略了Habitat家具店的經營。20世紀90年代初，Habitat連鎖店在法國、德國和西班牙的業務都做得不錯，但是考倫的百貨公司，也就是Habitat的母公司陷入了虧損的泥潭。

1992，Habitat易主，被英格瓦收入囊中。據宜家稱，這次收購，他們花了7800萬英鎊，英格瓦私人擁有的伊卡諾集團（英格瓦打算留給兒子們的產業）收購了Habitat的全部股份。 對Habitat的收購激起了人們的抗議。著名建筑批評家休?皮爾曼在《星期天時光》上發表看法：“這是一次無教養者對中產階級的勝利。”據他分析，北方的加爾文主義已經取代了地中海的生活情趣。

收購Habitat之后，英格瓦重建了領導班子，并在給考倫的信中承諾，會保留從1964年Habitat創店時依賴的Habitat精神：顧客以可以承受的價格買到質量上乘的設計。因此，英格瓦將Habitat總部搬到了巴黎，在法國Habitat經營得不錯，而在倫敦，過快的設計變化，讓老顧客掃興不已。

關于多元化，英格瓦也曾經遭遇過一次慘痛的失敗，20世紀60年代末，在宜家財源滾滾時，英格瓦把賺來的一部分錢投入到了電視機制造行業。電視廠原本就是虧損經營，投了很多錢也實現不了贏利，最后英格瓦不得不放棄。在和電視廠的合作中，他所損失的錢超過了當時宜家總資產的1/4。這件事給了他很深的教訓。

媒體形象——納粹主義、所有權不明和忽視社會責任

1990年代，媒體對英格瓦這位宜家創始人的人品和政治經歷的質疑讓宜家頗為難堪。1994年阿基姆?博格倫特出版了一本關于納粹時期瑞典歷史的書，書中多次指出宜家創始人英格瓦?坎普拉德在青年時期對納粹懷有好感。不久瑞典《快報》記者從國家檔案館里找到資料，資料表明英格瓦多年來都和瑞典法西斯頭目佩?恩達爾保持著聯系。

恩達爾是納粹時期“新瑞典運動”的主席，在第二次世界大戰后以舊納粹和法西斯分子的身份在國際舞臺上頗具影響。他被聯邦德國禁止入境，死于1994年初。

同年10月，在面對瑞典《快報》采訪時，英格瓦證實自己參與了“新瑞典運動”，并承認少年時很欣賞這位右翼思想家。在整個事件中，英格瓦給人感覺像一個等待寬恕的過失少年。但記者塔格森當場向英格瓦出示了一份1958年的報紙，那上面有一份在馬爾默舉行的國際法西斯大會相關人員名單，英格瓦?坎普拉德赫然在列。當時他已經不是少年了，馬爾默集會時，英格瓦已經32歲，在瑞典已經是頗有名望的企業家了。

英格瓦見了名單，臉色通紅，他憤怒地拍著桌子大聲叫罵，他吼道，那份名單是假的，他從未參與這樣的會議。采訪不歡而散。1994年《快報》用四頁登載了宜家創始人的政治往事，文章主旨明確：英格瓦?坎普拉德，德裔大地產商的兒子，有多種納粹身份。全球媒體競相報道了這一秘密，一個卓越公司竟是一位陰森的納粹所創。

最讓媒體不滿的是，在參與“新瑞典運動”被披露后，英格瓦仍沒有公開他年輕時政治歧途的全部真相。1994年，他隱瞞了一件事，就是早在他結識恩達爾之前，他已經是一名瑞典的希特勒少年了。這件事四年后被披露，即有證據顯示1941年15歲的英格瓦已經參與了納粹活動。

打擊還在后面，英國《金融時報》記者把宜家創始人和希特勒進行了比較，得出結論：“宜家的過去比大眾汽車更難堪，大眾只有名字是希特勒給的，而英格瓦?坎普拉德在幾十年中，是個實際上的納粹分子。”德國《TAZ日報》駐斯堪的納維亞記者萊茵哈德?沃爾夫報道說：“在瑞典，一種面向所有人的更漂亮、更實惠的家裝概念以及簡潔和標準化的‘審美教育’，被宣傳為通往烏托邦的必經之路。即便它另有意圖，但它卻令人驚訝地與‘第三帝國’追求‘理想化裝修’的想法不謀而合。”喬納旦?馬戈里斯2000年在《金融時代》上寫道：“在英格瓦?坎普拉德那完美的、親切友好的宜家哲學以及經過裝飾過的納粹主義成分之間，又在一定程度上存在一致性：比如對重土的、農村價值觀的崇拜貫穿于坎普拉德的各篇文章中，這與希特勒的自傳《我的奮斗》很相似。”英格瓦在回憶錄中也親口承認，他年輕時期的政治立場可能與宜家這個企業存在聯系。

宜家到底屬于誰也是媒體津津樂道的話題。1978年，英格瓦一家離開丹麥，定居瑞士。這時宜家的董事會經常討論公司是否要上市，迄今為止，所有的股份只屬于一個人，那就是英格瓦?坎普拉德。上市意味著企業營業額和利潤額向社會公開，這是英格瓦不愿看到的。

在1970年代中期，英格瓦就開始考慮怎樣把宜家建設成一個沒有人能自由支配的企業。這個家具皇帝想“既從家庭一方又從其他方面保護企業，使之未來不會被超越。”律師們建議英格瓦把公司納入一個荷蘭基金會的名下。英格瓦聽完了他們的理由，同意了這一方案。

之所以選擇這個當時一家宜家家具店都沒有的國家，是因為荷蘭有極其自由的基金會法律。在那里，基金會可以在沒有國家參與的情況下成立。在荷蘭，基金會沒有任何國家監督，沒有會議記錄和使用證明。基金會只是捐助者和理事會之間的事情，在荷蘭，也沒有絕對規定，基金會必須服務于社會福利方面，只要不傷風敗俗、不作奸犯科都是被允許的。而且和別的國家不同，在荷蘭的基金會是可以被解散的。

1983年夏，在溫泉療養勝地泰洛桑德舉行的媒體會議上，英格瓦闡述了隸屬基金會的理由—避免兒子們爭搶家業。對于英格瓦來說，誰也別想占有宜家、拆分宜家，國家不行、社會不行、兒子們也不行。

針對2004年英格瓦是世界首富的傳言，宜家發言人出面否認，發言人指出，從1982年開始，宜家就隸屬于一個基金會，公司財富不能算作英格瓦本人的。但瑞典經濟雜志編輯博?彼得森拿出證據證明英格瓦控制著基金會并且是宜家的實際領導者。

宜家的資產關系異常復雜，英格瓦多年苦心經營把宜家弄得如迷宮一般。德國《資本》雜志在20世紀90年代形容宜家是“一張由公司和合伙人組成的密不透光的網，把足跡隱沒在各式各樣的基金會中”。幾十年來，英格瓦一直避開談論宜家資產。

英格瓦是荷蘭INGKA基金會的主席，該基金會是總部位于荷蘭的INGKA股份責任公司的持有方。這一股份公司是宜家在全球200多個公司的母公司，INGKA股份公司旗下還包括Swedwood集團生產公司。

可想而知，宜家屬于一個基金會與慈善沒有太大關系。INGKA基金會不是公益性質的，它的目的僅僅是保管企業財富并為企業目標服務。說宜家不做慈善也不公正，德國宜家在1980年代初期建了一個公益基金會，這個僅有500萬歐元資產的基金會從事兒童項目以及家具文化的發展。1986年，它為弗萊堡經濟學院捐了大約2萬歐元，2004年給伊拉克流浪兒童捐款7萬歐元。這居然讓一些顧客相信宜家一直在做慈善，并為之鼓吹。和“比爾和美琳達?蓋茨基金會”290億美元的慈善基金，一出手就數以億計相比，英格瓦的慈善只是琵琶別抱而已。

社會責任的履行則讓宜家風波不斷。全球避稅不說，另外兩點也使宜家大受指責，一是雇傭童工，一是森林殺手。

宜家一直以善待兒童作為賣點，當瑞典人看到電視記錄片中那些巴基斯坦兒童為宜家編制地毯時，人們出離憤怒了。在電視報道之前，宜家很少關心供貨廠家的生產狀況，事情一出，宜家立即作出回應，解除了和那家供貨商的合約，并在亞洲其他國家的合約中增加了條款，禁止使用童工。這不是輕易能解決的，除非斷絕它的根源，即消除貧困和債務。宜家開始在印度支持一個聯合國兒童基金會項目，幫助孩子接受國立學校教育。

為了平息環境批評家的言論，宜家承諾不加工那些森林資源受到破壞地區的木材，也不接受所謂的未經破壞的天然林木材。

宜家企業年表

1943年7月28日 宜家成立，創始人英格瓦·坎普拉德17歲

1948年 22歲的英格瓦·坎普拉德雇傭了第一名員工恩斯特，身份會計

1953年3月18日 宜家博覽會開幕

1954年 宜家實現300萬瑞典克朗的銷售額

1958年 宜家在阿爾姆胡特建立了第一家真正意義上的家具店，可用面積近7000平米

1960年 員工達到100名

1961年1月 前往波蘭考察，并給波蘭下了第一份訂單

1963年 在斯德哥爾摩建店，可用面積46000平米

1973年 因稅務原因創始人英格瓦?坎普拉德舉家移民丹麥

1974年 英格瓦·坎普拉德發表《一位家具商的遺囑》

1974年10月 宜家進入德國，該年宜家在五個國家擁有十家分店

1978年 英格瓦·坎普拉德舉家移民瑞士

1982年 宜家隸屬于INGKA基金會，英格瓦·坎普拉德任基金會主席

1986年 英格瓦·坎普拉德任命安德斯·莫伯克為宜家負責人，自己走向幕后

1991年 收購瑞典Swedwood公司，公司立刻進入劇變后的東歐，自己生產家具

1992年 并購英國著名家具連鎖公司Habitat

1994年 在24個國家擁有119家分店，英格瓦·坎普拉德因納粹經歷被媒體圍攻

1998年 宜家中國分店落成，開業引發搶購

1999年 總經理安德斯·莫伯克辭職，安德斯·達爾維希接任

2000年 宜家進入俄羅斯

2005年 宜家進入烏克蘭

2006年 宜家進入日本，在全球擁有220多家分店