管理是一種控制性的游戲

在本案例中，作為團隊的最高領導者，為整個團隊構建起了完善的組織平臺，同時為項目運作設計出一整套的控制流程，在項目的運作中過程中，建立起約束與監督的力量（助理Amy），從表面來看，團隊應該可以順暢的運作了，問題究竟出在什么地方呢？管理不是“救火”

任何目標的完成都有其游戲規則，所謂游戲規則就是明確各成員的“位、責、權、利”。讓每個成員都明白自己的崗位是什么，他應該承擔怎樣的責任，同時也讓他知道自己的權利有多大，以及如何獲取自己應該得的利益。明確游戲規則，其實是科學管理的開始，這樣可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什么。就好比中國象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什么，能做什么。

從這一點來看，在項目團隊構建初期，基礎性的工作做的比較完善。但是，隨著整個平臺的運作，出現了各種各樣的問題：零配件采購不到位，IQC的工作拖沓沒有按時完成，財務的付款工作不及時延誤工作開展……，所有這些，都昭示出前臺與后臺之間的配合仍存在一定的問題。作為一個項目平臺的最高領導者，僅僅著眼于問題的解決也就是“救火”是不行的，應該深入挖掘問題產生的原因，從制度、流程層面去解決產生的問題。從文中所提供的資料來看，在前臺也就是組織架構左邊的層面，從項目經理到項目助理的職責分工是明確的，但是在組織架構的右邊也就是支持平臺，這種分工沒有體現出來，問題根源也許就在這里。績效評估體系的缺失

績效管理在組織績效提高過程中的作用是顯而易見的。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。企業之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能，我們把此稱做績效評估的發展性。

與績效評估緊密相關的工作，就是如何科學地支付報酬。作為對團隊所有員工績效的認可形式，這些報酬體系，無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在于激發員工的創造力和團隊合作精神。

但從文中所提供的資料來看，團隊沒有構建起有效的績效評估體系，因此出現工作拖沓甚至是不負責任的情況也就不足為奇了。明確項目成員特別是項目經理的職責

項目經理的職責，可能在每個行業/每個企業多多少少都有些差異，但是我認為，不管怎樣，項目經理的定位首先是個“經理”，是個管理者，主要職責當然是管理，那么管理的職能又是什么？法約爾的定義是：計劃、組織、指揮、協調與控制。因此項目經理的主要職責就應該是作為項目層面的最高長官，圍繞項目計劃的制定、項目團隊的組織與發展、項目工作的指揮、項目資源與人際關系的協調及項目狀態的控制，項目層面重大事務的決策者等等，當然項目經理還有一些別專業的工作。

但從案例所反映的情況來看，項目經理更多的是一些事務性的工作，同項目工程師、項目助理的工作又較多的交叉，沒有起到一個項目經理所應該起到的作用。構建完善的項目服務平臺

在采用矩陣制運作的組織中，組織的核心是項目組，其他諸如財務、人力資源、采購、倉儲、物流等部門和人員居于支持性的位置，而且這種支持應該是主動性的。從案例所反映的情況看來，項目成員花費在內部溝通協調上的時間大概占全部時間的30％～40％，企業內部協調的成本是非常高的。