發揮激勵效應 調動教師積極性

摘 要：如何調動教師的工作積極性，這是教學管理的關鍵所在。本文從以下六個方面探討了運用激勵效應調動教師工作積極性的問題。

關鍵詞：教師 激勵方式 教學管理 積極性

學校工作千頭萬緒，而教學居于學校工作的中心地位。教學是貫徹教育方針、培養人才的主要途徑，而教學工作是由教師來承擔完成的，教師是學校工作的主力軍。因此，教學質量的高低和培養目標的實現的關鍵在于教師。

教學管理者要充分發揮激勵效應，有效調動教師的積極性。所謂激勵效應，就是從人的需求出發，根據人的行為規律，采取一系列行之有效的措施，不斷激發人蓬勃向上的積極性，鼓勵和促進人在工作中朝著更高的境界邁進，起到強化動機與行為的杠桿作用。運用激勵效應來調動教師的工作積極性，我們可以從以下幾方面著手。

1.目標激勵

人的奮斗是為了希望。目標是行動的指南。教學管理者要為教師制定奮斗目標，使他們努力有方向，前進有動力，苦干有奔頭。激勵教師有銳意進取的雄心壯志和颶風般的工作氣勢，認清目標，在這樣的激勵下期待教師們能有所作為。

使用目標激勵教師應注意以下幾點：

（1）鼓舞性。制定的目標要對教師具有感召力和吸引力，能夠鼓舞教師信心倍增地去工作。

（2）可行性。目標要對教師具有鼓舞性，并非是脫離學校實際而設計的“桃花源”。它必須植根于學校現實這塊土壤上，也就是說，提出的目標必須注意可行性。

（3）階段性。目標應有總體目標與階段目標。總體目標要依靠階段目標的推進而實現。所以，給教師提出學校今后幾年的總體目標時，還應提出分階段目標，使教師領略到實現目標的欣喜之情，更加有信心地投入到新的奮斗目標之中去。

2.情感激勵

教學管理者要虛懷若谷，平易近人，經常深入到教師中去與他們打成一片，交心談心；要關心教師，切實幫助他們解決工作和生活上的實際困難，解決其工作上的后顧之憂；要胸懷寬廣，豁達大度，尊重教師，愛惜人才，使教師從領導的尊重中感受到自我的價值，從而更加發憤圖強；要知人善任，禮賢下士，相信教師，用人不疑，大膽使用每一位教師，特別是對某些有缺點的教師，量其才，用其能，揚其長，避其短，使全體教師都覺得在領導的信任下工作起來再累也甘心，從而起到“士為知已者死”的積極效應。通過管理者的細致工作和人文關懷，使教師與學校緊密的聯結在一起，同呼吸、共命運。

3.獎勵激勵

弘揚正氣、表彰先進是一種常用的管理手段。任何一名管理者都會在工作中對自己的下屬進行獎賞。可以說，這不會有例外。然而，是不是運用了獎賞就能起到獎賞的作用，這是值得我們探討的問題。

首先，應建立一套獎勵機制。根據教師的工作特點，我們除表彰優秀教師外，還可以分別設立優質教學獎、優秀論文獎、科研成果獎、教學競賽獎等單項獎勵。

其次，表揚要注意分寸，我們在大張旗鼓地宣傳好人好事的時候，一定不能隨心所欲，任意拔高、溢美之詞信口而出。這樣對受表揚者和其他教師都沒有好處，只會帶來負面效應。因此，贊揚要恰如其分、實事求是。

再次，多注意在非正式場合的贊賞。贊賞某一位教師，不一定都要在會議上說。我們可以利用與別人談論工作或者閑聊的時候，如果涉及哪一位教師，他有某方面的優點或特長，我們就可適時進行贊許，盡管這不是在會議上進行表揚，但教師會同樣感到無比欣慰。因為當他從別人那里知道領導對自己進行贊許時，他或許會覺得這更能反映領導對自己的看法。

4.表率激勵

要激勵教師的工作熱情，就需要管理者帶領教師隊伍勵精圖治，并身先士卒，時時處處起模范帶頭作用，要別人做到的，自己先帶頭做到，決不能指手劃腳，發號施令，切切實實用自己的實際工作行動來塑造出“富于尋常之中，而立于天地之間”之形象。讓教師從領導身上得到教育，從領導身上看到力量，從領導身上受到鼓舞。領導的表率作用特別要從以下幾個方面做起：

第一，要甘愿奉獻。作為教學管理者一定要加強馬列主義學習，提高自己的政治理論素養，堅定革命信念，增強革命事業心和責任心，具有全心全意為人民服務的思想，做到為官一任，造福學校。

第二，要勇于吃苦。各級管理者要有不怕苦不怕累精神，與教師們一道，臥薪嘗膽，吃苦耐勞，披荊斬棘，勇往直前。唯如此，管理中才會說話有人聽，做事有人跟；權利不用而顯，威信不樹而立。

第三，要精通業務。各級教學管理者要做到博學多才，精通教學，有較高的教學水平，能聽課評課，與教師一道探討教法，并能在教學研究方面有一定的水平。在“內行”的領導者和管理者面前，教師對教學工作會更加精益求精。

5.職稱激勵

職稱評定是一位教師的教學態度、教學能力、教學水平、科研能力的綜合體現，又是與工資待遇直接掛鉤的，是影響著教師的切身利益的一個因素。運用職稱激勵教師，應著重抓好以下幾方面：

其一，抓考評，求實效，力爭公正合理。盡管有關部門對職稱評定有規定，但作為學校來說，還應該結合學校的實際情況，進一步制定職稱評定實施細則，并通過教師反復醞釀討論得到認可，以便深入人心。實施細則應充分體現透明度，考核項目盡可能采取量化評定，要簡明扼要，便于操作。嚴格按照標準，認真抓好教師平時教學工作業績的考評與記載。

其二，重能力，看業績，打破論資排輩。就目前職稱情況看，往往偏重這樣兩點：一是學歷是否達標；二是年限是否達到。我們說學歷、年限固然是一個方面，但更重要的是，我們應當以能力與業績論“英雄”。講文憑而不惟文憑，講年限而不惟年限，對那些確實是有真才實學的教師，我們為什么要對其因文憑不夠而不能晉升高一級職稱？對那些做出了突出成績的教師，我們為什么要以年限未達到而讓其“坐以待斃”？顯然，這只會扼殺教師工作的創造性，不利于人才特別是青年教師的脫穎而出。因此，我們要解放思想，打破陳規陋習，敢于不拘一格，大膽選聘人才。

另外，還有一點需要引起我們注意的是，那就是職稱評定之后怎樣促使教師繼續努力，不安于現狀，不高枕無憂。現在有些教師一旦獲得高級職稱以后，就存在著一種“船到碼頭車到站”的消極情緒，覺得無須再努力了。對此，我們還應采取措施，激勵這些教師在教學與科研中再立新功。

6.校風激勵

所謂校風，是指一所學校共同具有的穩固的作風。它不是存在于少數人身上，也不是出現于一個短暫的時間中，而是經過長期努力，逐漸形成的群體行為作風。良好的校風，能構成一種優化育人的環境，使每一個成員在無形中受到熏陶。作為領導者和管理者，就是要不遺余力地建設好校風，通過良好的校風來規范教師的行為，激勵教師嚴謹治教，教書育人，讓他們感到有緊迫感，不可懈怠，必須把工作搞好。

激勵的方法很多，在此結合學校教育教學管理的實際，為激發教師的積極性，僅從六個方面的正激勵措施進行了初步探討。而發揮激勵效應，既講求方法措施，又更是一門藝術，需要在教學管理實踐中不斷探索提高。而且在對教師管理的實踐中，也不妨適當結合負激勵措施，以增強激勵的有效性。

參考文獻:

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