外銷轉內銷：直面“最熟悉的陌生市場”

2007年7月1日起，中國將實行新的出口退稅政策，553項“兩高”(高耗能、高污染)產品的出口退稅將被取消，2268項容易引起貿易摩擦商品的出口退稅率將進一步降低，加之近期食品、牙膏、汽車輪胎、玩具等在海外頻頻遭遇形形色色的質量“安全門”，讓本來就險象環生的外銷市場，更加地烏云密布了。外銷的打工本質，注定了外銷企業的未來之路充滿荊棘，內銷，成為很多外銷企業的“華山一條路”。

然而，綜觀近幾年的轉型案例，內銷之道又是如此的萬里長征!內銷市場成了外銷企業“最熟悉的陌生市場”。中國的外銷企業又該如何破解內銷的千千結呢?

在長三角城市市長大會上，蘇州市長閻立曾語重心長地對寧波市長毛光烈說：“寧波比我們蘇州好啊，雖然我們經濟總量不錯，但經濟總量的絕大部分是外向型企業貢獻的，經濟命脈不在我們手中啊，不像寧波，大部分是自主品牌企業……”

閻市長的一句話道出了外向型經濟和外銷型企業的最大心結。

從企業界來看，尤其是沿海一帶的企業，近年來原本風光無限的外銷型企業紛紛開始放下外銷的大旗，將目光聚焦到國內市場。最近，作為中國最大彩電外銷企業的廈華電子公司宣布將內外銷格局由原來的4:6調整為5:5，加磅發力國內市場。不僅市場程度化較高的家電業如此，其他以外銷起家的文具、果蔬、農產品、輕工、服裝、電子、燈具等更是一撥又一撥集體式地開始“反攻”大陸市場。

然而，綜觀這幾年的國內市場，外銷企業轉型來做內銷的，成功者有之，更多的卻是以失敗或失利或繼續掙扎的形式勉強存活。

到底是什么原因使得這些外銷企業在家門口遭遇“滑鐵盧”呢?

是心態不好，還是觀念不到位?

是準備不足，還是經驗不夠?

是戰略失誤，還是模式偏差?

是產品劣勢，還是品牌弱勢?

是缺乏人才，還是缺乏渠道?

是體制約束，還是機制限制?

拷問這些問題的答案，對于這些陷于內銷泥潭的外銷型企業，似乎都對，又似乎不全對，也許都是，也許又不全是。

透過現象才能看到本質，去偽方能取真。方法總會有，答案也一定存在，對于外銷企業來說，如何透過內銷的千千結找一條最適合自身的內銷之道，也許才是最有用的。

外銷的前世今生

要真正了解內銷，首先要明晰企業外銷的前世今生。也就是說，在了解企業為什么要做內銷之前，得先了解企業當初外銷的真實動機、背景、根本原因及現狀。

“企業在做內銷之前為什么要做外銷?”

也許這個問題是廢話，卻是直接關系到企業能否真正做好外銷、能否做好內銷的根源問題。

與很多人一樣，我原以為大凡外銷做得比較好的企業，當初都是經過慎重研究和規劃，經過周密部署和全面研究而啟動的。

然而，當我把這個問題拋給很多外銷企業時，得到的答案卻令人驚呆，也驚人地相似，包括年銷售額已過10億元、20億元甚至30億元的那些重量級外銷企業。

“根本就沒有什么規劃，就是考慮到國內市場不好做且投入成本太高，或者已做了國內市場但做不動，沒辦法轉而開始外銷……”

當這樣的答案異口同聲地從這些外銷企業的高層嘴里說出來，不由得你不愕然。

原來如此!這就是外銷的前世。

那么今生呢?

以A股的上市公司海通食品和H股的上市公司中綠食品為例，雖然企業的營業額增長都不錯，但凈利潤的增長不盡如人意，甚至有明顯下降。上市外銷企業的狀況尚且如此，其他更多的中小型外銷企業更是可能連過冬的衣服都沒有了，對于他們來說，運作內銷市場就像一件沒有穿衣服或穿很少衣服的人，想在大冬天找一件棉衣來過冬一樣。結果是，可能棉衣還沒找到，人已經凍死了。這就是大部分外銷企業內銷的現實結果。

因此，從本質上講，在這種狀況下做內銷市場，更多的不是居安思危，而是尋求新的銷量增長點和利潤來源，期望通過“以內養外”或“以內補外”來實現業績或利潤的穩定增長。這就是出口企業做內銷的源結。只有解決好了外銷的今生問題，內銷之源結才有可能解開。

從外銷到內銷：不得不念的經

中國的絕大多數外銷企業本質上就是OEM，甚至是產業鏈中最低端的制造商，面臨日益增高的采購成本、加工制造成本及用工管理成本等，企業開始步入“納米級”利潤區，內銷成為此類企業生存的一個新的途徑與突圍的方向。當然，轉型做內銷的動因遠不止于此。

外銷企業的OEM本質決定了內銷是必需的

在一個產業的完整產業鏈條上，最豐厚的利潤集中在產業鏈的兩端——研發創新和品牌營銷，也就是整體產業鏈的最前端和最末端，而OEM企業所處的加工環節是整個產業鏈中地位最為低下、利潤最為微薄的環節。

與此同時，外銷企業間的競爭往往采取降低價格的策略，加之國內鋼鐵、銅、木材、錫等基礎工業原輔材料的漲價，電力、石油等能源的緊缺，土地成本的居高不下，用工壓力和用工成本的增加，社會福利與職業安全(尤其是SAg000等社會責任)要求的增高，企業原有的相關優惠措施與政策的慢慢消失等，使外銷企業逐漸變得既無地位又無利潤。

要改變這種地位和現狀，要么向研發、原材料控制方向做產業轉移，這需要巨大的投入、大量的技術和專業人才的積累以及長時間的等待；要么向自行創建品牌、掌控終端移動，這條路相對容易，且有可能以現有資源為基點進行橫向一體化以分散風險。

企業主的創牌情結決定了內銷是必然的

對很多企業主(家)而言，做大是情結、規?；谴髣?、多元化是沖動、創品牌是夢想，不甘錦衣夜行而開辟國內市場是很多企業發展的必然選擇。

在歐美國家商超的貨架上擺放的很多商品都是“中國制造”，出廠價兩元人民幣的棉襪貼上“彪馬”的標簽能賣到50美元，湖州的絲巾打上“愛馬仕”或“Coach”的標簽，身價立即上漲百倍甚至千倍……面對如此情景，企業家們怎能不心動?客場踢球的風險決定了內銷是必要的

入世之后，一些貿易壁壘隨之消失，但外銷企業的日子并沒有因此更好過，既要面臨諸如關稅、配額之類的貿易壁壘，又要面臨技術壁壘、綠色壁壘、社會責任、反傾銷等暗礁。僅技術壁壘而言，歐盟就為進口商品設置了10萬多個技術標準，它對中國打火機一個零件的標準設置，就使國內打火機產業外銷企業賴以生存的競爭力——低價優勢蕩然無存；日本對中國果蔬農產品行業的“一律基準”和“肯定列表”，就使得中國大部分果蔬農產品企業從日本市場退出了。因此，外銷企業開始選擇“兩條腿走路”，以增強企業抗風險的能力。

外銷市場的不可控性決定了必須做內銷

外銷市場競爭的加劇、全球產業鏈的重新締結，使國內諸多企業依賴的勞動成本低廉優勢蕩然無存。隨著中國生產成本的提高，諸多國外企業開始選擇成本更為低廉的東南亞的馬來西亞、越南、菲律賓、泰國、印度以及東歐諸國等作為新的“世界工廠”，采購商也開始關注上述地區的產品，“中國制造”悄悄變成了“越南制造”、“印度制造”。

更重要的是，通常外銷型企業產能較大、生產能力較強，有比較穩定的客源，但客戶特別是大客戶一旦流失，企業將面臨著大減產、設備閑置、大規模裁員甚至倒閉的危險，轉型成為企業未雨綢繆的選擇。

同時，人民幣的不斷增值、外銷退稅等政策性優惠的逐步減少，幫助企業下了轉型的最后決心。2004年7月的一天人民幣升值了2％，以美元計價的企業在換匯過程中，無形中損失了3％的利潤。更為雪上加霜的是最近一次外銷退稅率的下調，對浙江這樣外貿依存度較高的省份影響尤其深遠。以寧波為例，外銷退稅率將整體下調4％～6％，整個寧波市的退稅所得預計將減少10億元人民幣。

內銷的千千結

沒有解決好外銷企業的今生問題，是外銷企業內銷之因的源結，只有有了過冬的衣服，尋求一件更好的冬衣才會變得可能和可實現。除此之外，外銷企業內銷之路還布滿了其他各種各樣的陷阱、障礙，只有解決了這些結和劫，外銷企業的內銷之路才會真正一馬平川，渠成水到。

心態迷茫之結：轉還是不轉

2006年筆者拜訪了南通一家安防設備制造商的劉董事長，交流主題是如何由“一條腿走”向“兩條腿走”，即在穩定外銷(OEM身份)的前提下進入國內市場，創建自有品牌。劉董事長的一番話道出了面臨轉型和升級的企業決策者的心態，他說：“企業很健康，我每天沒有什么事，幾乎不用來廠里。一直想做國內市場，但我清楚做國內市場與做OEM是兩碼事，2000年以來，我每天晚上都思考著做國內市場有百只錦囊、千條妙計、萬種辦法，可是第二天早晨起來還是只有一條路——接著做外貿……”

理念錯誤之結：內銷照搬外銷

2001年，某襪業看到浪莎轉型取得較好的品牌效應之后，隨之亦轉做內銷。傳統的襪業市場極為不成熟，關鍵的成功因素很簡單，只要廣告有創意、代言人有名氣就可以一次招商數百萬元。該企業聘請一家營銷咨詢公司(實際上是廣告公司，并非真正意義上的營銷咨詢公司)為其做品牌咨詢，請臺灣著名歌星為形象代言人，并從某日化跨國公司挖來一名區域經理負責營銷工作。在市場推廣過程中，采取“形象代言人＋廣告＋招商”的模式，于2001年底開始不斷招商，一年后銷售額超過1億元，此時，企業認為轉型成功了。但此后3年銷售額一直無法逾越2億元大關，到2006年，已開始日落西山，銷售額不到1億元。

該企業之所以出現市場“天花板”效應甚至被打回“原形”，是在營銷戰略、營銷策略、業務模式和經營手法上，只是簡單延續外貿方式所致，總以為投入了一些資源，就可以萬事大吉、坐等回款了。

戰略迷失之結：高調起航，狼狽收場

2004年，浙江某燈具企業開始進入國內市場，并推出自有品牌，產品價格定位中檔，終端以一、二級市場的建材連鎖賣場為主，計劃用5年外銷的所有利潤支持自有品牌的發展，為此高薪聘請具有經驗的業內職業經理人來操盤，并在國內設立了10個辦事處。6個月后，進駐了30余個建材連鎖賣場，然而銷售、進場等龐大的市場費用令企業吃驚。面對反應不大的市場，企業開始懷疑此方法的可行性，于是撤銷了所有辦事處，產品價格降低30％，改直營為省級總代理的分銷模式，在“空降”職業經理人離職后又挖來一名營銷總監負責。隨后的4個多月，有10多個省份的代理商相繼簽下來，渠道開始鋪貨。

2005年，由于沒有形成終端的動銷(消費者的購買)，渠道“返水”，終端紛紛下架，代理商向企業退貨。企業錯誤地估計市場形勢，導致大量庫存積壓，占用大量資金，公司換了幾批職業經理人，每換一人就會對營銷政策進行一系列調整……

2006年，企業將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家企業，黯然退出內銷市場，前后直接損失超過8000萬元。

模式失誤之結：出狼窩，人虎穴

2003年浙江義烏等地企業紛紛力圖發展自己的品牌，為此，很多企業到福建“借船出?！薄赓U品牌，一個品類租賃5年，一年20萬元，之后在國內市場可以借此品牌銷售。但往往企業在第二年就開始困惑：如果不投入，市場不會達到預期的目標與業績；如果市場、品牌投入過大而品牌所有者是別人，租賃期滿后品牌要還給人家，或者面臨高價的重新租賃，依然沒有擺脫打工的命運——原來為“老外”打工而今為“國內老板”打工。人才缺失之結：高手進不來，低手不愿走

寧波某食品企業，一直以做外貿為主，主要集中于日本等市場，業績相當不錯，每年也在不斷提升，并于2003年上交所成功上市。在融得大筆資金后，老板決定全力運作國內市場，且由董事長直接主管國內銷售公司。同時，為了引進更多的全國性的內銷型中高級人才，企業把國內銷售公司搬到了上海，并在松江建立了生產基地。上市公司的光環、有競爭力的合資性質公司的薪酬、戰略性的大決策和大手筆……眾多食品行業的人才開始匯聚到該公司。

正當這批國內營銷團隊放開手腳全力開拓上海根據地市場和華東市場時，董事長發現國內銷售公司像個無底洞，幾個月上千萬的進場費、傳播費和推廣費等已經花完了，卻遲遲見不到回款，于是緊急叫停，開始啟用企業內部原負責外銷的經理人執掌國內銷售大權。不久，所有費用停止，剛剛打開渠道局面的該公司產品開始了自然銷售狀態和退市狀態，國內營銷團隊一看現狀紛紛撤退。

一年后，不甘心就此罷休的董事長再次啟動國內市場戰略。此次的戰略邏輯是通過戰略性投資其他業務來彌補內銷的費用和啟動資金，結果是，幾千萬的戰略性投資全部凍結，內銷再次流產。于是，董事長再次啟用企業內部跟隨自己多年的外銷人才來負責內銷……

就這樣，七八年過去了，這家公司的營銷負責人換了幾茬，但內銷業績依然約等于零。

后來，這家公司的董事長反思說，關鍵在于自己主管營銷，又管不到位，高手進不來，低手不愿走，使得多少年一直在延續這樣的局面……

外銷做內銷，對于企業而言并非簡單意義的開辟國內市場，實際上是企業的一次戰略定位的轉變、一次再造和升級、一次再創業的過程；是企業在全球產業鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產業鏈管理者的轉變；是企業從無品牌到自創品牌的過程；是企業商業模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉變；是企業由大客戶的、貿易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉變；是企業的核心能力由制造優勢、成本優勢、產能優勢、品質優勢、技術優勢等向品牌優勢、營銷優勢、研發優勢的轉變。說到底，是企業戰略之道、模式之法、營銷之術的綜合轉變和升級。

轉向內銷之道——戰略

對外銷企業內銷前后運營的分析比較，以及對成功與失敗案例的分析與研究，無疑對那些即將內銷的外銷企業而言是需要了解和具有借鑒意義的。擦亮眼睛認清OEM運營與品牌運營

清晰認識OEM運營與品牌運營兩種類型企業的差異，是內銷成功的前提。OEM運營的企業與品牌運營的企業差異巨大，主要表現見表1。

大多數外銷企業進入內銷時面臨的問題，歸根結底是業務模式由“B2B＋OEM”向“B2C＋OBM”轉變而產生的高度不確定感及隨之而來的不適應。

外銷是企業整合產業鏈上游資源，以投資生產設備及重要客戶關系(包括政府關系)為主要的價值產生途徑，而做內銷需要轉變為“品牌＋渠道＋銷售組織”的價值產生模式，這確實是天翻地覆的變化。

訂單化生產具有現金流入的高度可控性的特點(就是企業完全以現金結算，資金流轉極快，沒有庫存、生產、流通的資金沉淀)，企業經營的風險僅僅局限在產品質量和客戶的信譽等幾個方面，因此內部運營相對簡單方便。而進入內銷則需整合產業鏈下游的資源，不僅生產庫存會出現明顯增長，而且在銷售團隊帶來現金流(回款)前，還有一段時間的凈投入期，資金管理、生產組織方式及財務管理方式必然與以前完全不同。

外銷企業的核心競爭能力在于品質口碑、客戶關系、產品性價比、產品花色類型的豐富性(產品線長度與寬度)及交貨速度。而內銷的營銷包括聚焦化的品牌與產品線規劃、渠道與終端建設、推廣(包括傳播媒介組合與線下促銷手法組合)、銷售與市場管理，以及營銷團隊的執行能力等，尤其在市場費用上外銷的費用與內銷的市場費用不可比擬。

與此同時，轉型使企業的利益相關方發生變化，面臨全新的市場環境、商業伙伴，包括政府、行業、渠道、終端、消費者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業伙伴又帶來了陌生的游戲規則，企業面臨運營管理能力的轉變與提高。

前車之鑒與他山之石

在猶如過江之鯽的外銷企業內銷潮中，摸著石頭過河固然勇氣可嘉，而前車之鑒與他山之石可以令即將或者正轉做內銷的企業避免重蹈覆轍。

前車之鑒包括：

第一，簡單沿用外銷方法以及仿效現有行業對標的模式，把外銷的產品簡單投放到國內市場，是轉型企業陷入困境的首要原因。國內市場可謂全球最為復雜的市場，有從特大城市、省會及計劃單列城市到地級城市、縣、鄉鎮等5級不同的市場環境、業態等，如果輕率地效仿別人的營銷模式，陷入困局是必然的。

第二，沒有選擇可以與企業文化對接的團隊。做內銷企業往往第一個考慮的就是從業內本土標桿企業或跨國企業挖職業經理人來組建營銷部門。內銷是一場沖鋒陷陣的攻城略地而非守城，需要的是能夠與決策者一起再創業的精英而非只是延續別人成功故事的經理人。兩者的文化差異、理念差異、價值觀差異等，會導致企業內銷的半途而廢。

第三，在外銷轉內銷后，沒有重新確立自身的競爭優勢與能力。外銷企業的核心競爭能力在于制造與穩定、快速的反應能力、品質管理能力、制造成本優勢和大客戶的關系管理，外銷轉內銷后需要建立以消費者為關注焦點的市場全面競爭力。

第四，沒有拋棄外銷的投資收益思路，沒有以內銷的模式開拓國內市場。內銷需要基本的市場投入與培育期，投資回報周期相對長，企業在營銷組織、管理、生產計劃、財務等方面都要作相應調整。

外銷成功轉內銷的幾個成功經驗也需要企業借鑒：

其一，企業具有明確的目標與規劃、堅定的意志力、創業的激情與心態，以及決策者“御駕親征”并打造全新團隊，是企業成功轉型的關鍵因素之一。

其二，內銷成功不僅需要關注企業現在擁有什么資源和能力，更要關注運作內銷成功需要什么樣的資源，需要什么樣的洞察市場商機的能力、從市場獲取資源的能力和有效整合資源的能力。

其三，成功內銷企業無不經歷了從生產立場到消費者立場的轉變。這里的消費者立場不是指單純以廣告為主要營銷手段，而是指應以滿足甚至刺激消費者的需求為出發點，全面調整企業的產品組合、管理方式、分銷模式等。

其四，長期建設和短期效益的平衡。企業發展與品牌化之路是一場馬拉松，而不是110米跨欄比賽。環球資源總裁Merle A.Hinrichs很精辟地談到：品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到消費者優先選擇權，因此僅僅看到短期的成本而缺乏投入和維護的勇氣，是不能成功轉型的。

轉向內銷之法——模式

清晰的戰略是必要的，但更重要的是能夠把戰略進行落地化表現。商業模式就是企業如何實現戰略目標的方式和方法的總和，它包括模式設計前的全面調研、模式本身的設計和動態調整優化。

你真的調研好了嗎

對行業、對手、自身、渠道、消費者等全面深入地了解和洞察，以準確判斷和設計屬于自己的商業模式，這是內銷轉型成功最重要的前提。

企業在進行市場研究的時候，切忌只從自己的角度也就是企業立場來看。你是什么不重要，消費者認為你是什么才重要。近年來諸多國外企業進入中國的第一件事，就是委托相關機構對中國市場進行全面研究，并給出建議與相關策略，往往用于此方面的研究預算占到企業項目投資的5％。

對于市場研究，向內銷轉型的企業不妨聘請熟悉中國各層級市場、環境、形態的機構合作進行研究，委托其進行深度市場走訪并給出真實的市場現狀以及企業營銷的相關策略。

同時，企業對自身資源、優劣勢應有清晰的認知，評估面對機會與風險時是否具有抓住機遇與規避風險的資源與優勢。

OEM企業的劣勢如下：

1、無產品：產品的品牌、核心價值、包裝、價格等都處于空白狀態。

2、無渠道：轉型企業基本沒有在國內市場的分銷體系。

3、無團隊：外貿是大客戶關系管理，一般企業的外貿業務人員寥寥無幾，要轉型做國內市場，營銷團隊的規模、團隊能力都與外銷要求截然不同，可以說企業基本上還沒有銷售團隊。

4、無經驗：外銷與內銷一字之差，含義卻相差千里，國內市場營銷需要考慮市場、消費者、競爭對手及產品、價格、渠道、傳播、組織、隊伍、管理等，外貿的經驗對國內市場營銷基本無借鑒意義。

5、研發弱：OEM的經營模式一般是客戶提供產品標準，企業新產品開發的能力遠遠不能滿足國內市場的需求。

6、無體系：外銷過程僅處于供應鏈中將產品送抵經銷商的環節，相比內銷要兼顧從產品出廠到售后服務和客戶關系管理的整個供應鏈體系而言，外銷企業顯然缺乏營銷體系的支撐。

7、不了解消費者：對國內市場不同地區的、不同層次的目標消費者、購買需求、消費心理等幾乎一無所知。

8、不了解市場：對中國千差萬別的5個層級市場(從北京等一級市場到各個省會、地級市、縣、鄉鎮等)的渠道形式、商業業態、市場特點等缺乏了解。

但外銷企業也有一些優勢，這是內銷成功的重要保障：

1、穩定的制造能力：OEM企業在加工制造和產品品質管理等方面具有得天獨厚的優勢，采購商的關注焦點是穩定的產能、穩定的品質、穩定且低廉的價格，每年不知多少次的雙方審核使企業在上述方面具有很大優勢。

2、穩定的質量管理體系：OEM企業的生存與發展很大程度上是靠務實，腳踏實地的精神、良好的工廠管理經驗和成本控制能力，是轉向內銷的過程中不可小看的優勢。

3、生死時速、快速反應：OEM企業都知道，一旦訂單簽下、船期定好對企業意味著什么，無論如何不能耽誤船期，連續加班甚至通宵趕貨是家常便飯，因此企業練就了快速反應的能力和非常強的時間觀念，保障在進入國內市場后能及時交付和儲運。

4、客戶服務經驗和理念：對如何穩定大客戶、如何提升大客戶的采購比率、如何維護與大客戶的關系等問題的思考，讓OEM企業多年來養成了良好的客戶關系管理的經驗與意識，通過與大客戶的合作和學習，企業養成了良好的商業價值觀，相對于尚未在商業道德上全面成熟的內銷市場而言，是良好優勢。

5、具有良好的銀行信用、供應商或外協成員的信用：國內營銷的資金問題是最大的問題，沒有幾個人會及時付款，這是一個不爭的事實!此時，雄厚的資金實力和順暢的融資渠道很可能就是成功的關鍵。

6、從零開始：一張白紙可以畫出最美的圖畫。

找到與所有合作伙伴一起賺錢的方法

基于對企業外部環境與內部環境的洞察，對企業的商業模式進行規劃與設計并以此制定營銷戰略及相關策略，這是內銷成功的關鍵一步，差之毫厘，謬以千里。

企業需要在同業競爭、上游供應商、下游分銷商、消費者需求、替代者和新進入者6個維度上進行綜合考慮，將產品從廠家到經銷商、從經銷商到零售商、從零售商到消費者的這一系列環節中的各種關鍵要素盤點清楚，為可能出現的問題清晰地找出解決方法，為將來的所有環節的合作伙伴找到一起賺錢的手段。

2002年德隆國際旗下的四川正成種業在咨詢公司的建議下，鑒于農資種子產業處于市場化之初，采用了“既要跑馬圈地又要養馬”的營銷戰略和“專賣＋駐村代表＋現款＋顧問”的商業模式。隨后3年，正成基于此戰略和模式在長江流域的縣、鎮等市場構建并改組了2萬多個農資種子專賣店，并在市場覆蓋的農村發展并聘請了5萬余人的“駐村代表”(聘請村里的村長、種田大戶、有威信的人，也就是村里的“意見領袖”為特約代表)。通過一系列的傳播與推廣，至2005年正成種業銷售額超過5億元，成為中國種業領導者之一。

轉向內銷之術——營銷

今天的內銷更依賴企業的智慧、全面競爭能力及體系化營銷，外銷企業轉做內銷的營銷模式如圖l。品牌是紅旗

做內銷必須專注于品牌力的打造。品牌兩個字對企業意味著什么是不言而喻的。無論產品品牌還是企業品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國馳名商標等無不令企業魂牽夢繞。轉型企業對品牌建設應有一個集中的策略。一般有以下幾種策略：

其一，著力自主建設與經營品牌。

其二，借船出?！赓U品牌。筆者并不鼓勵這種策略，原因正如前文所述，投入太多是為他人作嫁衣，投入太少又缺少效果。

但是，借船出海不是不可以考慮，關鍵應該有一個品牌的規劃：如何借船出海，如何偷梁換柱，如何既借雞生蛋又孵化出自己的嫡系品牌。

其三，擁有品牌自主權但不作較多的品牌投入，而是更多地依靠企業自身的產品力，諸如產品的品質、產品的外觀設計、賣點提煉、終端的生動化與陳列等，依靠在終端的自然銷售。

三種策略沒有優劣之分，關鍵在于企業的資源掌握和行業的現狀。最關鍵的問題是企業需要認識到品牌僅僅是一種工具——溢價的工具，因此一定要從企業資源和發展戰略出發，以適度的方式和投入進行品牌創建。

產品力是扛旗者

沒有產品的品牌是行尸走肉，產品力是內銷的基石。

轉型對于一直從事外銷的企業而言，相當于一個新開發產品的上市過程。OEM企業雖然具有制造產品的能力，但制造的只是產品而不是商品，只是制造了產品的硬件而缺乏產品的外延。產品的名字、定位、消費者細分、消費者核心需求的分析、產品的核心賣點與價值、產品外觀表現、包裝設計、產品的價格及價格體系的設計與規劃，才是轉型的核心。

2004年德國一油漆企業在咨詢公司的建議下進行新產品的規劃，當年這個新產品的銷量占該公司全品銷售的70％，該產品的成功定位和命名乃是該產品成功的關鍵。

產品定位上，因材料非常有質感，直接創造出“質感漆”的新品類，突破了市場上傳統制造商的圍堵，從而在產品線規劃方面與同類產品拉開距離，讓品牌成為品類的代表。同時，根據對目標消費者的深入分析，將這一品類的油漆定價比競爭對手的產品提升了15％，一舉將產品定位提升了一個高度，為之后的招商、鋪貨、利益鏈打造留下充足空間。

渠道模式是旗桿

渠道模式規劃、創新，與渠道的深度幫扶模式與意識，是外銷企業在銷售中最為缺乏的環節，企業應在注重營銷團隊建設的同時，重視經銷商隊伍的建設。

中國市場營銷的發展過程也是渠道的演化過程，把渠道研究清楚了，營銷的很多問題也就迎刃而解了。很多企業將設立組織機構和崗位職能作為優先工作，這在中國營銷實踐中是行不通的。企業應該先明確產品銷售的實現過程，明確渠道模式、終端業態等，再來設計與規劃組織機構。

外銷企業往往簡單地通過招商的形式把貨物賣給經銷商，之后完全由經銷商去發揮，市場好的、經銷商能力強的市場收獲就大些，反之就成為問題市場。出現這些問題在于企業本身，經銷商關心的僅僅是獲取進銷差價，真正關心產品前景的還是企業自己，企業永遠比經銷商成熟得早。因此，企業在選拔好經銷商之后，有責任教導經銷商，明確告知他們在一個區域市場你的目標客戶在哪里、是誰，他們的購買習慣是什么，他們會在什么地方購買，終端如何選擇、如何陳列，促銷如何做，等等。企業與經銷商的關系不僅僅是產品、說明書、政策及很多很多的承諾，而應該把經銷商作為投資者和共贏的伙伴，清晰告知他們如何賺錢，并不斷幫助他們提升經營管理能力。未來的競爭不僅僅是產業鏈上游的競爭，更是分銷網絡、網絡質量和綜合能力的競爭。

組織跟著戰略走

根據企業與市場的目標、渠道模式等，反向構建企業的營銷組織、流程，并打造屬于企業自身的、符合企業文化和價值觀的團隊。

很多轉型企業的老總犯了一個共同的錯誤：不根據企業情況設計組織架構。有的企業找一個具有豐富行業營銷經驗的職業經理人了事，有的企業甚至花錢買一套其他企業的組織機構、制度為己用。這些企業犯了本末倒置的錯誤，應該在市場目標、渠道模式、經銷商類型確定后，再回頭來看企業究竟需要什么樣的團隊組合，團隊中需要何種人才，然后輔以規范化、程序化的工作流程和工作職責培訓，這樣的團隊組建不僅更為容易，而且更加高效。

精宣傳

對于轉型企業而言，廣告、形象代言人、促銷、地面推廣等都是新鮮事物，企業經常因為好奇甚至興奮而一頭栽進去，從此掉進了美麗的夢里，整合傳播是轉型最容易失誤的環節。

依據整合營銷傳播的定義，并非只有廣告是傳播，商品、服務、終端、公關、企業形象等都是有效的傳播方式，而這些方式的配合使用才是整合傳播的精髓所在。企業在傳播問題上需要重點考慮的只有兩個因素：目標消費者的信息接觸點和傳遞的信息焦點。

目標消費者的信息接觸點：并不是信息的傳播范圍越廣越好，而是信息的有效傳播范圍應該盡量廣泛。目標消費者可以在哪里最大限度地接觸信息，企業的信息就應該覆蓋到哪里。至于目標消費者不去接觸的地方或接觸少的傳媒，企業不如放棄。

傳播的信息焦點：在當今的信息爆炸時代，人們已養成這樣的信息搜集習慣：選擇性接受、選擇性放棄、選擇性扭曲。因此，企業傳遞的信息不是越多越好，反而是越少越好，集中所有的資源讓消費者接受企業和產品最為核心的賣點，并利用具備高度吸引力的信息表現形式來完成信息的傳遞反而最有價值。

在這兩個因素間，企業還應該考慮傳播的平衡性。在何種渠道傳遞何種信息，渠道的組合和信息的組合是否匹配等問題，都將影響信息傳播的效果。

嚴推廣、小試水

轉型企業在市場拓展與推廣方面不宜全面鋪開，宜于聚焦資源先做樣板而后復制。

市場推廣的策略一般無外乎兩種：其一，以全國品牌身份在壘國市場同時啟動與推廣；其二，選擇具有代表性的區域市場(具有復制特性的各層級市場、業態等)為樣板市場，進行試驗，而后對樣板市場進行總結與改進，形成成功的樣板，并復制到其他區域。

采用第一種全國鋪開的方式應謹慎，在不具備條件、經驗和相關資源的前提下，實施全國推廣風險較大。中國市場恐怕是除印度之外最為復雜的國家級市場了，在如此復雜的市場上，要全面突破不僅不現實，恐怕還會面臨血本無歸的風險。

企業不妨先尋找一兩個城市市場作為樣板市場，通過樣板市場的開拓，一方面檢驗企業商業模式的對錯，以便隨時調整，另一方面培養未來向更多區域甚至全國市場進軍的骨干團隊。

在樣板市場的選擇上，不宜選擇北京、上海、廣州、武漢這樣的一級城市市場。雖然這些城市可能在居民的消費能力、消費意識上比其他城市成熟，市場更吸引人，但這些城市的市場也會更復雜，競爭更激烈，居民對商品的要求更高，要進入這些市場必然需要更大的投入和承擔更高的風險。對于以前沒有市場營銷經驗的外銷企業來說，一級城市可以說是不具備復制特點的“美麗的陷阱”(當然財大氣粗、可以無限制投入資源的企業，完全可以不惜成本地在一級市場打開突破口，效果一定會很好)。

轉型做內銷的企業可以多考慮中國二、三級甚至四級市場，這些市場大品牌還沒有充分占領，居民的消費意識正在覺醒，而且這些市場對周邊鄉村具備很強的輻射能力，建設好一個城市，往往意味著拿下一片區域。

最后的忠告：沒準備好，別做內銷

近年來，國內企業紛紛由外銷加工制造走上創建自有品牌之路，自有品牌創建之路充滿誘惑與坎坷。外銷企業進入國內市場的時間點是值得分析和界定的。比如一個產業在導入期，或者是產業進入快速成長期，都是快速實現轉型、發展自有品牌比較有利的切入時間點，此時進入，若再配以良好的策略指導，將會得到事半功倍的效果。

目前中國大多數中小民營企業還處于以OEM為生的狀況，不可能所有中小企業都創建自己的品牌，轉做內銷的高投入、大轉彎、高風險決定了成功只屬于那些準備充分的外銷企業，沒有準備好的外銷企業就不要做內銷，但永遠停留在OEM的階段止步不前，也是不可取的。對于外銷企業從事內銷而言，轉型是必需的，也是必要的，但更重要的是要解開外銷的心結，打開內銷的癥結，在戰略上、模式上和體系上做好升級文章。在創建品牌過程中，所需投入的資金、精力是巨大的，等待的過程是漫長的，企業要盡可能向附加值高的產業鏈延伸。一些實力較弱的中小企業，可以嘗試從OEM逐漸過渡到ODM，最后實現OBM。