中國式營銷造就“世界品牌”

特約作者：林 森 張 戟 劉春雄 屈紅林 郭立新

10月15號，就在本期即將簽印付梓的前一天，中國共產黨第十七次全國代表大會召開。胡錦濤總書記的報告明確指出，“改革開放決定中國命運，停頓倒退沒有出路!”這與本期專題聲音“不期而遇”。

30年改革開放，30年品牌夢想，30年營銷探索，30年后的發展方向……

正是帶著“30年中國營銷資產”這樣的課題，我們走進了絲寶——一個因為“很中國”而極具推廣和研究價值的“中國實踐”入選企業。就在案例文章即將完成時，10月2日，絲寶對外公開了一個震動業界的消息。于是，本期專題的方向隨之提升。

從終端攔截到產品延伸，從單點競爭到系統優化，從品牌高地到資本盆地，絲寶案例價值具有了橫貫過去、現在、將來的跨時空意義：

一、終端模式教父——以中國式營銷崛起。憑借對中國市場環境變化的敏銳把握，絲寶顛覆了“寶潔模式”對日化營銷的統治，以創新的、根植于本土市場的“終端制勝”模式迅速改寫行業格局，躋身行業三甲，并且拉開了中國企業終端營銷時代的大幕。

二、管理創新標桿——以復合型管理壯大。不同于那些止步于營銷技術創新而落得曇花一現的企業，絲寶圍繞“終端制勝”著力建設在后臺管理與組織能力上的支持體系，使尖刀突破的單點優勢發展為可持續的系統優勢，從而在競爭者對終端營銷的同質化模仿中，始終保持了自身獨到的差異化能力和領先優勢。

三、資本營銷先驅——以國際資本涅。品牌是一種持續投入的行為和這種行為產生的結果，這種結果的獨立價值表現為它的變現能力和抗風險能力。當我們認同真正強大的品牌需要時間的積淀，也應該認同品牌作為一種無形資產，理所當然地會成為企業資源的一部分而參與到產權市場的流動中。絲寶果敢地拉開了資本營銷的帷幕。

資本營銷即將成為中國營銷的強音，曾經為世界營銷貢獻了速度制勝、終端為王、渠道下沉、非對稱創新等的中國營銷，將面臨新的洗禮。在全球化的大趨勢與中國復興的時代強音下，無論是“中國心，世界臉”的聯想、海爾，還是“中國臉，世界心”的娃哈哈、蒙牛，抑或是走第三條道路的絲寶，都代表了中國企業向資本營銷進軍、向國際化轉型的堅強決心和可貴嘗試!

實踐篇 絲寶“求道”

林 森

每談到“中國企業”，人們幾乎總是自覺或不自覺地將跨國公司作為其競爭長短的對比，而這種對比最為鮮明的，也許莫過于日化行業了：寶潔和聯合利華像兩座大山橫亙在所有本土日化企業的面前，而且不斷企圖吞噬更大的領地。

在日化行業，人們談及最多的企業之一是絲寶集團。憑借根植于本土的“終端制勝”戰略，在洗護發產品市場，這家公司成為迄今惟一可以與兩大跨國巨頭貼身競爭的本土企業。

2007年10月2日，絲寶集團與德國拜爾斯道夫公司簽署合作協議，拜爾斯道夫以3.17億歐元(折合人民幣約33.7億元)購入絲寶集團旗下絲寶日化85％的股份，涉及絲寶日化的舒蕾、美濤、風影、順爽四大洗護發品牌。協議約定，拜爾斯道夫將利用自身的資金優勢、跨國研發實力和品牌運作經驗，絲寶日化將利用在中國市場的營銷網絡和品牌優勢，共同提升和鞏固四大品牌的價值和市場地位。

從1996年舒蕾上市，絲寶日化藉“終端制勝”異軍突起，到其后的擴張、變革，直至今天的跨國合作，絲寶日化在與跨國公司的競爭與融合中，在企業發展的堅持與求素中，書寫了中國式營銷進化發展的一個重要篇章。

崢嶸歲月

如果編撰一部中國市場營銷發展史，絲寶日化無疑會在其中占有重要的一席之地。絲寶日化所創立的“終端制勝”，不僅在世紀之交的中國市場創造了一個以弱擊強的市場奇跡，而且開創了中國企業一個競爭時代的先河，成為中國式營銷的一個典型代表。

1996年之前，絲寶日化年度銷售額始終徘徊在2億元上下。1996年3月，舒蕾護理洗發露上市，在“終端制勝”的指導思想下，通過“終端整體包裝”、“終端有效攔截”、“終端立體促銷”等一系列策略，5年間舒蕾年銷售額迅速超越10億元，擊敗寶潔海飛絲奪得市場份額第二的位置。到2001年，絲寶日化已發展出舒蕾、美濤、風影、順爽四大洗護發品牌，銷售規模逾20億元。

中國取得快速發展的企業有一個共同特征：他們抓住了市場演變的重要機遇，發展出了一套行之有效的針對性戰略、戰術。絲寶日化這個時期的成功，同樣具有這樣的特征。2003年9月號的《銷售與市場》曾發表了一篇研究絲寶日化的文章，作者吳志剛先生對此做了深入分析。

這篇文章指出，1997年開始的通貨緊縮、過剩經濟的來臨以及洗發水產品同質化，使消費者對價格更加敏感，消費心態趨于謹慎，品牌轉換成為消費者的基本購買驅動因素。同時，傳統電視媒體數目逐年增加，單一媒介覆蓋率下降，使得以電視為核心的傳統廣告邊際效用遞減。而最大的變化來自零售渠道，傳統批發渠道萎縮，新興現代零售業態的市場地位日益重要，終端逐步成為快速消費品營銷競爭的戰略性資源。此時，絲寶日化創新的終端營銷模式正契合了競爭環境的改變，由于具備差異化競爭、高效直接傳播、激發沖動購買、有效抑制對手等特征而優勢凸顯。

絲寶日化的成功產生了巨大的示范效應，本土企業蜂擁效仿，從而拉開了中國企業營銷“終端為王”時代的帷幕，甚至日化行業的巨頭寶潔也感受到了來自終端的壓力，并開始啟動終端營銷策略。一時間，終端資源的爭奪開始進入白熱化。

然而，效仿者一個個并不成功的教訓告訴人們：“終端決勝”并非易事。很多貌似以終端推進為策略的企業事實上并未掌握終端營銷的精髓，盡管克隆了絲寶終端的外在表現，比如終端陳列、促銷、現場氣氛營造等，但是銷量并沒有達到預期的效果，甚至由于過度推介導致了消費者逆反心理。許多效仿者所謂的“終端營銷”淪為低層次的硬性推銷，最終以落敗收場。

另一方面，終端資源的稀缺性也導致了終端資源獲取成本增加、零售企業議價能力提升，削弱了終端資源的盈利能力。一些效仿者因盈利下降對終端營銷產生了動搖，“終端困局”、“終端自縛”等質疑此起彼伏，“終端制勝”似乎走到了盡頭。

在陣陣質疑聲中，作為終端營銷模式的先行者，絲寶日化再一次站在了終端變革與升級的最前沿。

終端變革

絲寶日化深刻認識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現場氣氛營造等外在形式那么簡單，而是一個系統工程。終端表現形式背后的管理、品牌文化等“軟件”的支撐，才是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。

2003年元月，在絲寶集團的兩個年度大會上，絲寶集團董事長梁亮勝發表了題為《順勢調整》和《求實奮進》的兩個講話。這一年，成為絲寶日化全面調整的一年，也是打造終端綜合競爭力的奠基之年。

梁亮勝強調，調整并不是要放棄終端，而是要通過學習競爭對手的長處，加強對終端的創新，來提升終端對市場的反應力，強化、鞏固終端的優勢。同時，絲寶的調整需要優化組織結構，提升工作效率；集中精力，提升品牌拉力；優化市場渠道，通過大型連鎖超市和批發商合作兩條腿走路，提高經營效益。絲寶選擇了終端變革之路——明確洗護主業，通過對組織、品牌、終端、渠道進行整合優化，用系統化的運營和管理能力鍛造“終端制勝”可持續的尖刀優勢。

為確保調整落實到位，絲寶確定了當年8項工作重點：

第一，提升品牌拉力。除廣告投入成倍增加外，采用第三方數據按品牌忠誠度、美譽度等指標考核品牌策劃公司工作，同時從品牌建設角度指導、考核其他各部門工作。

第二，創新銷售模式。“既要講市場之霸氣，也要講策略之靈氣”，要求各級領導走出“只要求回款，只會做回款”的模式，學會計劃管理，學會用腦子打仗，做好隊伍建設、品牌建設和市場建設。

第三，加強隊伍建設。全面展開崗位職務描述和員工職業發展規劃，加快學習型組織建設，提高員工素質，實行人事專業化管理。

第四，導入ERP系統。通過企業戰略確認、組織與業務流程再造，優化供應鏈，推行程序化、標準化管理，提高市場反應速度和管理效率。

第五，加快產品研發。圍繞市場需求和品牌建設要求，縮短研發周期，提高產品科技含量。

第六，確保物流暢通。產品和物質集中管理、直接供應，達到滿足需求、保障供應、減少庫存、節約費用、提高綜合效益的要求。

第七，全面推行預算管理。提高集團整體運作能力和經濟效益，保障在競爭中持續穩定發展。

第八，嚴格責任考評。說了事情有人做，做了的事情有考評，按管理目標和經濟效益指標獎優罰劣，優勝劣汰。

到2004年年底，絲寶集團在調整、規范的過程中已經出臺了138項管理制度，ERP項目針對財務、銷售及配送、采購及物料管理、生產控制四方面進行了108項流程優化。調整的努力在2004年收到了明顯成效，其第二大洗護發產品制造商的地位得以鞏固，舒蕾、順爽品牌的市場份額明顯提升，而在美發定型市場整體萎縮的情況下，美濤卻逆勢躍升為該品類市場第一品牌。

對絲寶日化來說，變革的意義不僅在于銷量提升，更重要的是鞏固了“終端制勝”的競爭價值。通過對終端營銷模式的升級和變革，絲寶日化再一次強化了終端競爭力，把植根于中國本土的終端營銷模式向前推進了關鍵的一步。相對于成熟的線上廣告傳播的策略思路，發展終端營銷模式是一次創新，踐行者只有在探索中時刻保持敏銳的創新精神才能贏得真正的成功，絲寶日化做到了這一點。

絲寶日化把這種選擇稱為“中國式營銷的智慧”——在其他企業要么因循固守要么放棄之間，選擇了變革之路。很多人只在贏和輸上面選擇，絲寶則要在其間找到最適合自己的路。

系統化力量

循著自己的選擇，絲寶在“終端制勝”的道路上一直走到了今天，不過今天絲寶的“終端制勝”已經不同于往日。早在2003年調整伊始，絲寶集團董事長梁亮勝就提出，企業要從資源支撐型發展階段，轉為內功支撐的持續型發展階段。數年來，為了夯實、強化終端這個核心競爭力，絲寶集團下大力氣在理念、管理與組織上發展其終端支持系統，如果說其以前的終端營銷是一把把尖刀，今天已經是一個系統支持下體系化運轉的刀陣了。

在這個刀陣的最前沿，是絲寶遍布全國的終端顧問團隊和業務員團隊。終端導購人員的高流動率是讓許多企業頭痛的問題，在絲寶日化這個數字卻低至6％，相形之下，其隊伍的技能積累和戰斗力得以占有優勢。這種高穩定性，與絲寶日化長期堅持的“親和力、凝聚力”文化密不可分。然而，支持絲寶日化“終端制勝”更重要的力量還不在于此，而是這個隊伍背后的理念、管理與組織體系，這也是絲寶日化的終端營銷區別于其他企業的關鍵所在。

產品和服務無縫連接，品牌文化和銷售推廣相融合。在絲寶日化的理念中，終端制勝的關鍵是向顧客提供附加價值服務，而不是終端包裝等硬件投入。產品的增值是有限的，服務的增值卻有巨大的空間，這些服務最好的體現，就是和產品互相連接起來。

從2005年開始，絲寶日化將“終端導購員”正式更名為“終端顧問”，看似稱謂的變更，實質上改變了終端工作的屬性，從簡單、對立的產品推銷轉變為基于需求價值和問題解決的顧客輔導，溝通的內容不再局限于單向的產品功能介紹，也融入了相關的生活知識與技巧，終端顧問不僅要幫助顧客順利購買，還要給予顧客所需要的附加價值。同時，這種轉變使終端顧問與顧客的每一次溝通，成為點對點傳播絲寶品牌與文化的機會，匯聚在一起，就是一種持續、巨大而又無形的“廣告投放”。

與客戶達成心理聯盟。與客戶達成的合作程度，是決定企業終端效率的一個重要制約因素。企業慣常的客戶溝通方式，往往落腳于利益談判，絲寶日化認為這種溝通方式已經越來越沒有優勢，需要與客戶進行更深入的溝通。

利用花園式工廠、絲寶藝術館等獨有的資源，絲寶日化要求業務員時常邀請客戶到公司參觀做客，改進與客戶的溝通方式，將關注點由利益博弈引向客戶需求，不僅關注現在，同時關注未來，通過雙方企業乃至個人在追求、理念上的影響，達成在心理層面的認同，從而使雙方的合作提高到一個新的層級。這種溝通方式，有效提升了絲寶日化與客戶的溝通成果。

網絡信息系統支持企業快速反應。做終端營銷，快速的市場反應是不可或缺的條件，雖然企業的規模越做越大，但絲寶日化要求自己對市場依然要保持小企業的反應速度，即使對市場某一個點上的變化也要能做出最快的反應。

根據銷售網點和銷量的分布權重，絲寶日化在全國設置了2000多個數據源，通過OSA系統，各地的銷售數據等信息實時反饋到總部，經過進一步整理、分析，銷售和品牌人員可以及時掌握促銷活動執行、產品銷售結構、銷售盈利波動等處于何種狀況，及時做出策略反應，同時新產品開發也能獲得有效的市場參考。此外，絲寶日化還通過匹配的信息管理系統從終端收集各種信息，如消費者對產品的反饋、消費者購買行為的特點、競品的動態、終端經營狀況與潛力，以及店主或店長、柜長、主要店員的檔案。憑借這些信息，絲寶日化對各地市場的消費、競爭特征與變化得以保持敏銳反應。

絲寶日化一方面著力發展自身的信息系統，另一方面注重同客戶信息平臺的對接與合作建設，通過共享客戶信息獲取市場數據。相對于本土同行，絲寶日化的信息系統在健全性和規范性上已處于領先水平；相對于跨國對手，絲寶日化通過對社會資源的共享利用，有效擴展了自己的信息觸角。

預算管理協調管控與靈活。終端制勝的特點要求企業在競爭策略上保持高度的靈活性，但企業組織的統籌運轉又要求必須具有全局的可控性。為達成這個目的，絲寶日化改進了“一刀切”的費用管理模式，在費用管理的基礎上導入、推進預算管理，“年初下費用，每月報預算”。在絲寶日化，預算就是各地根據每個月度競爭環境變化制定的競爭策略，原有業務預算要控制在費用框架之內，通過預算管理目標指導下級工作，創新性的業務預算則可以適當有所突破。

這種管理革新一方面保證了企業的重點業務需要，另一方面調動了區域市場營銷創新的積極性。通過各地上報的預算，總部可以發現許多創新閃光點，而“開發藍海”也使區域的費用結構乃至銷售結構發生了良性變化，對改善效益起到了積極作用。同時，這種管理方式與絲寶日化的區域特色化營銷相得益彰，在保障總部目標一致的前提下，各地得以根據不同的區域文化、渠道特點，發展針對性的營銷思路與工作方案，比如開發東北的浴室渠道、西南的化妝品專營小店，以及針對華南假貨多而采取三級市場的車鋪方式等，使基于區域差異的操作靈活性與基于有序發展的全局統籌性并行不悖。

學習型組織保證團隊競爭力。終端做得好的企業有一個共同特點，就是團隊的精神面貌和學習能力相對其他企業更為突出，這是決勝終端的基本保證。保持團隊始終處于積極狀態，也就成為終端型企業的重要工作。因此，絲寶日化努力將“建設學習型組織”這個許多企業流于形式的“概念”切實落地，要求從高管到終端顧問，每一個成員保持“空杯心態”，通過有組織的學習共享組織知識，明確學習要求，提升學習的能力和精神；同時，排除自大與自卑的心態，不斷取行業競爭者之長，補自之短，將別人的亮點有選擇地集于己身。學習型組織帶來的是組織運行、員工心態和各級溝通更加順暢，決策的執行、反饋、調整更加高效，體現在終端的競爭力得以持續和提高。

互動式傳播塑造終端品牌力。外界對絲寶日化有這樣的看法：由于絲寶日化把主要資金投入到終端模式中，因此從一個完整的營銷體系來考量，它在終端支持系統上的努力使其競爭力的“長板”得以不斷強化，但在品牌力的塑造上將捉襟見肘，品牌力將成為它的“短板”。

對此，絲寶日化則認為，這種看法是人們的慣性思維所致，而事實并非如此。因為在絲寶日化的品牌戰略中，更注重用產品來滿足消費者的需求，一方面以品質形成消費忠誠，另一方面以單品的獨特利益滿足消費者，從而帶動品牌的增長。而在傳播上，自己可供投入的資源遠遜于寶潔這樣的競爭者，因此必須找到適合自己的傳播方式，形成相對于跨國品牌和其他本土品牌的比較優勢。在大量強制性記憶、單向傳播的電視廣告等傳統傳播方式開始讓消費者產生厭煩情緒的時候，以終端模式為主導的絲寶日化選擇離消費者最近的終端展開一系列讓消費者主動參與的、互動式的品牌傳播方式。在線上，絲寶日化避開對手在傳統媒體上的投放優勢，開發分眾、售點、戶外等不同的傳播渠道；在線下，絲寶日化更注重品牌和消費者在終端的互動，很多活動在賣場、一線進行，強調通過活動、事件、公關等手段加強消費者的溝通和體驗。一個典型的代表，就是舒蕾10周年展開的“健康最美”主題系列傳播，利用線上與線下相結合、利用傳播方式的創新，區別于行業競爭者，沖擊跨國對手的廣告規模優勢。絲寶認為，這樣的策略使有限的資金得到了更充分、有效的利用，同時還兼顧到了區域差別較大的中國市場特征。

當然，提高品牌力不只是加強傳播這么簡單，絲寶日化同時也在完善其品牌管理體系。在絲寶日化的每個品牌之下分設有專業公司，負責消費者研究、品牌定位、產品開發、產品推廣、促銷設計和專業培訓職能，同時外部由4A公司提供配套品牌服務。為促使品牌工作落到實處，絲寶日化還加強了品牌與銷售兩條線的整合，品牌人員參與銷售工作例會以了解銷售情況和策略，而品牌層面的每一項活動銷售層面都要有承接，通過兩個部門中的市場推廣人員實現職能對接。兩部門的預算雖然相對獨立，但可以視項目需要相互調整預算，從而使預算作用最大化。此外，獨立于各品牌的信息研究部，則對每個品牌的工作予以輔助與監控，不僅配合這些品牌進行消費者研究和產品開發、測試等專項研究，更重要的是以第三方身份，對各品牌進行診斷和調研，評估品牌知名度和美譽度變化，監測廣告和促銷效果，發揮出獨立評價機構的作用。

絲寶日化所發展的系統效應，不僅在于實現以“終端制勝”為導向的系統化支持，同時體現在對全國范圍內終端投入產出效益的控制上。由于中國市場各區域之間存在很大的差異性，各地消費者對品牌的接受程度、終端開發程度都有所不同，因此絲寶日化從全局考慮，優化資源分配，實施了區域差異化管理。根據終端營銷模式的特點，絲寶日化首先將終端投入向一級市場和上規模的零售賣場傾斜，對重點賣場進行重點投入，確保品牌宣傳、陳列、促銷居于優勢地位，而針對競爭對手對重點終端的大力投入，則開發出多種新的終端攔截方式有效削弱、化解對手優勢。同時，以能夠為賣場吸引更多客流量的個性化促銷活動方案爭取商家支持，降低獲取終端資源的成本。

針對二、三級市場和中小終端，絲寶日化開始逐步吸收其他營銷模式的優點，大力發展經銷商，由單純的終端營銷模式向終端、渠道結合的方向發展，同時在產品上進行差異化配合。比如在部分欠發達的農村市場，針對經銷商管理的部分中小終端，絲寶日化開發了專供產品，價位、包裝、香型、概念等均與原有產品不同，而且不允許這類產品進入其直接控制的終端。通過這些針對性措施，絲寶日化在直控終端與經銷商控制的部分終端之間進行區隔，收到了很大成效。

未來征程

當前中國洗護發市場每年約200億元的“蛋糕”，有70％的份額集中在寶潔、聯合利華與絲寶手中，其中寶潔獨占半壁江山，聯合利華與絲寶日化各約占10％左右。近年來，絲寶日化的增長速度保持在每年10％～20％之間，略高于行業整體增長水平，處于比較平穩的增長狀態，然而相對于其規模、相對于其競爭對手的量級來看，這樣的速度還不能說令人滿意。絲寶日化對此也有清醒的認識，希望自己能夠取得突破性的增長。

2007年年初，一場行業內突發的風暴給絲寶帶來了不小的震動。2月底，聯合利華的清揚洗發水上市，競爭矛頭直指寶潔海飛絲發動了聲勢浩大的攻擊。兩大巨頭的血拚“殃及池魚”，給包括絲寶日化在內的本土企業造成了很大壓力，盡管其今年1～8月的增長同比達到了17％的水平，但這種競爭環境不可控的變化無疑是一個威脅和壓力，也對絲寶日化的發展提出了更迫切的要求。

但是，突破的方向在哪里?面對前面兩個如此強大的對手，絲寶日化不論是在資本還是品牌上仍然存在不小的差距，實現這個目標顯然是個艱巨的任務。

絲寶日化終端體系運作的指導思想基本可以概括為：保持優勢網絡，擴大整體終端優勢，通過細分消費者尋找新的增長點，同時以項目管理的方式推進需要集中資源的重點工作。這個方向總體上還是強化其現有優勢基礎，還不能看到明顯的突破跡象。

從行業發展看，隨著農民收入水平提高，未來市場最大的增長空間在于農村市場，這是絲寶日化的一個努力方向。因此，絲寶日化把發展農村市場視為自己最大的增長潛力，計劃大力加強對各類渠道和終端的滲透，尤其是經銷商渠道的發展。不過，農村市場同樣是寶潔和聯合利華的目標所在，寶潔對農村市場的圖謀更是有目共睹。

絲寶日化清楚彼此的短長，所以仍然堅持適合自己的方法，“策略上一定不能跟寶潔走同一條路”。這個方法，就是挖掘現有網絡和隊伍的潛力。絲寶日化上萬人的終端顧問和近2000人的業務員隊伍是其競爭對手不具備的資源，它希望利用自己隊伍更接近市場的特點，利用12000名銷售人員的力量，求得市場的突破。所以，怎樣做好人的管理，怎樣使每個人發揮更大的作用，怎樣提高整個隊伍的營運水平，就成為絲寶日化最重要的任務。而完成這個任務，需要將工作細化到每一個環節、每一個步驟，這對絲寶日化的管理提出了新的挑戰。

絲寶日化的“終端制勝”，從單點突破演變到系統化優勢，其中管理的發展升級起到了至關重要的作用。如今，新的挑戰要求其管理跨越上一個更高的臺階。在這個臺階上，絲寶日化需要發育出新的組織能力和架構，建立更加強勢的市場導向的組織平臺和文化平臺，使消費者和客戶的價值需求能夠無障礙地貫穿企業鏈條的每一個環節，使企業內部各環節能夠遵循市場要求彼此完全協同，從而提高實現企業戰略的能力。當然，要實現這樣的跨越，并非一日之功。

對絲寶日化而言，發展速度已經是其必須重視的問題，而在當前市場態勢下，引進先進的品牌運作和管理經驗，引進雄厚的資本和研發實力，無疑是增強綜合競爭力，贏得規模與速度突破最快速的途徑。競爭于已經國際化的中國市場，面對已經國際化的競爭對手，需要的是國際化的視野、思維和資源整合，絲寶日化又一次做出了自己的選擇。

絲寶日化基于本土市場環境發展起來的終端模式，在不斷演進中已經走過了10多年歷程。如今，藉由絲寶日化與拜爾斯道夫的合作，接力棒傳到了“新絲寶日化”手中，融合了跨國品牌管理經驗和研發能力的“新絲寶日化”帶給了人們更多的想象。在雙方的合作信息中，絲寶日化終端營銷模式的成功得到拜爾斯道夫高度認可，“新絲寶日化”的營銷隊伍、營銷網絡以及終端營銷模式將維持不變，并有望得到進一步增強，而且發出了“將穩奪日化第二把交椅”的豪言。“新絲寶日化”與“終端營銷模式”的未來征程，很多人都在拭目以待。

研究篇 從單點驅動到價值鏈驅動

張 戟

在中國浩瀚的企業星河中，為什么甚少產生良性經營數十年的品牌或企業?中國市場上曾經紅極一時的諸多明星品牌，為什么都如流星般曇花一現而非恒星般燦爛永恒?究竟是什么造成他們如此大起大落、大喜大悲的人生?

中國的企業家并不缺乏富有創意的構想，更多有出奇制勝的戰術，可謂獨特的“中國式營銷”。在中國市場上，我們可以看到奧妮的“植物一派”、旭日升的“冰茶、暖茶”、樂百氏的“27層凈化”等令人叫絕的營銷策略及方式，但這些曾經閃爍著智慧光芒的經典之作，為什么也不能使這些企業持續發展呢?如果是這樣，我們又應該如何來看待目前的中國本土營銷經典，比如娃哈哈的“二級聯銷”、王老吉的“不上火”、蒙牛的“娛樂營銷”，這些經典會不會在若干年后又成為隕落的流星?中國式營銷還有沒有未來?這實在令人深思!

俗話說：外行看熱鬧，內行看門道。也許，我們正是被中國營銷的熱鬧景象所迷惑，卻忽視了影響企業真正持續發展的內在要素。相對于本土企業，跨國公司在中國的營銷表現較少有那種精彩絕倫、奇峰突起、波瀾壯闊的場景，但不知不覺中，跨國品牌已牢牢占據國人的心智。

中國式營銷是不是陷入了“營銷過度”的陷阱?企業因追求營銷戰術的奇妙，而忽視了令企業良性發展的要素，總是在營銷的巔峰跌入企業發展的低谷。功夫在詩外，看來，要將營銷這首“詩”做好，并不能僅僅將眼光放在營銷上，更應該將功夫放到企業的經營管理上，如此方能與營銷相得益彰。

當然，跨國企業并非就沒有失敗。寶潔專為中國市場推出的洗發水品牌“潤妍”，在上市一年后就退出了市場。但是，寶潔并沒有因為這個失敗而傷了元氣，其整體經營和其他品牌的發展依然良性且強勢。中國企業與跨國企業在營銷上的區別就在于：中國企業總想“一招制勝”，而跨國企業則是通過一套系統化的運作持續制勝。中國企業憑借對本土市場的了解，往往可以驚鴻一瞥，但又總是缺乏體系化運作而無法“驚鴻”再現。

這就是“術”與“道”的關系。過于偏重營銷的“術”，就是中國式營銷的問題所在，缺乏了“道”的“術”，就如同無根之木，企業無法贏得長久生存，只有從根本上關注營銷的“道”，中國式營銷才能獲得持續發展的力量。如今的市場，已非單純依靠局部戰術就能致勝的年代了，企業只有走向系統化的核心能力建設，方能打造出企盼的“百年基業”。

那么，什么是中國式營銷的“道”?中國企業究竟靠什么才能建立自己牢固的江山?答案就是：每一家企業都必須重新構建自己的價值鏈，必須反復思考每一項關鍵活動是否為企業創造了最大化的價值，必須從體系化運作的角度重新反思營銷。由此，企業的營銷業務也必須基于價值鏈進行重構，構建系統、完整的營銷解決方案，圍繞營銷價值鏈制定實效的營銷策略、模式及體系，從而打造能夠推動企業持續、健康成長的牢固基礎，在這個日益白熱化的現代營銷戰爭中，擺脫單點致勝的局限，在整個營銷價值鏈上展開綜合競爭，才能贏得最終的勝利。

中國企業營銷的“術”和“道”必須相輔相成。可以明確的是，我們已經具備了頗具競爭力的營銷之“術”，如果再具備了以價值鏈為核心的營銷之“道”，中國式營銷必定能持續推動企業的盈利、發展和基業長青。

中國式營銷的出路

劉春雄

現在是該反思中國式營銷的出路的時候了。中國營銷的啟蒙時代已經基本結束，標桿時代也即將過去——標桿固然要研究，但極難模仿，因為標桿一旦成功，就會成為模仿者的“深溝壁壘”——中國式營銷必須找到自己的出路才能實現超越。

要探討中國式營銷的出路，我們必須回到營銷的原點。營銷的原點是什么?是消費者，是消費者的需求，是未被發現或未被滿足的消費者的需求，是消費者需求的變化。不管以往的標桿們是如何成功的，或者把成功的經驗定位于何處，所有營銷的成功一定能夠從營銷的原點找到原因，因為只有原點才是營銷的源泉，營銷的所有機會都產生于原點。

當我們檢視營銷有原點時，發現以往標桿們賴以成功的原點需求已經發生了變化，中國式營銷的機會來了。

中國式營銷實踐

創維的核心競爭力是什么?是“與消費者打交道的能力”。他們發現了消費者“購買家電的行為模式”，因此具備了在終端成功把其他品牌的擁有變成創維的購買者的能力。2007年6月，創維電器總經理楊東文在《銷售與市場》撰文，認為“與消費者打交道的能力”才是企業最值得投資的領域。

海爾的核心競爭力是什么?張瑞敏曾經給出一句精彩的回答，是“對消費者的深刻理解”，道出了營銷的核心所在。海爾基于對消費者的深刻理解，經常開發出現讓消費者“意料之外，情理之中”的新產品。海爾暢銷美國的“透明冰箱”，簡單得不能再簡單，但如果沒有對消費者的深刻理解絕對設計不出來——這款冰箱不僅僅是“好看”，重要的是“部分透明”的設計能夠把冰箱中“最值得炫耀的東西”展示給客人，起到了“炫耀”作用。技術本來就是為滿足人類需求服務的，沒有對消費者人性的深刻理解，技術再好又有何用?

娃哈哈的核心競爭力是什么?是對消費者的“感性認識”。因為發現了消費者認知的差異化，娃哈哈的差異化做得很好，無論是產品名稱、包裝，抑或是廣告，都是對消費者感覺深刻理解的結果。

這些中國的領先企業，或許他們很多方面都做得很好，但真正能為消費者接受的，恰恰是他們對消費者的理解能力。中國企業發展這樣的能力，沒有規模的深溝壁壘，沒有品牌的障礙，沒有技術的鴻溝。當中國企業嘗試過規模經濟、技術領先、通路驅動、品牌驅動、終端為王等眾多營銷手段后，回歸原點，發現與消費者打交道的能力才是中國式營銷的出路。

出路就在原點

在考察國內外市場并對比國內外企業后，我發現中國企業的競爭力，是以“快速營銷體系”應對發達國家的“經典營銷體系”。

“經典營銷體系”是對消費者典型需求準確把握的結果，它能夠把握消費者的最典型、最本質的需求。因此，發達國家不僅有百年品牌，也有百年產品。“快速營銷體系”是對消費者需求變化特征把握的結果，它能夠以更快的方式反應消費者的需求變化，盡管在“快速營銷體系”中，新品的成功率要低于“經典營銷體系”。與國外超市的經典產品相比，中國超市的產品更豐富，變化更迅速，消費者經常有這樣的驚喜：這就是我要的產品，自己都沒有意識到，廠家就生產出來了。這體現出中國企業對消費者需求把握的細致和敏銳。

消費者需求的變遷大致經歷了三個階段：追求功能更強大的產品——追求更強大的品牌帶來的消費安全感和心理滿足——追求帶來驚喜的產品。當功能強大到“功能過剩”時，當品牌帶來的心理滿足逐步“審美疲勞”時，消費者的需求就轉向能夠帶來驚喜的產品。能夠帶來驚喜的產品不構成產品的核心功能，但卻能夠起到“畫龍點睛”的效果。以前，滿足這種需求通常被認為是“雕蟲小技”，現在卻逐步成為新品開發并打動消費者的主流。

我們在很多行業都發現這種現象。華龍和白象的單品銷量遠不如康師傅，但產品數倍于后者；中國潤滑油企業的規模遠不及跨國公司，但品規數卻數十倍于跨國公司。很多中國企業的新品雖然不入跨國公司的“法眼”，但卻能打動消費者。以往，我們曾認為這些是中國企業的“毛病”，但以消費者導向分析，可能就是中國企業的優勢。

韓國三星曾經做到很大的規模，但仍然經常被美國人當作嘲笑的對象。欠發達國家企業進入發達國家市場，消費者對它的“身份”能否認同是必然遭遇的問題。三星認為，自己難以在技術上超越美國成為行業領先者，并不是自己做不到，而是美國人不認同。于是，它強調自己的核心競爭力是設計在“一剎那間感動消費者”的“魅力產品”的能力，關注于“產品魅力”而不是“產品功能”。規模的崛起和技術的突破沒有改變三星的“身份”，恰恰是因為在“產品魅力”上感動了消費者，才改變了三星的“身份”。

以目前世界對中國企業的“身份”認知，中國企業進入國際市場必須找到突破的路徑。規模不是中國企業的優勢，技術突破也不一定獲得“身份”認同，要想獲得世界對中國品牌的“身份”認同還需要相當長時間，而通過發現消費者多樣化、不斷變化的需求，通過魅力產品滿足消費者的需求，中國企業并不存在“身份”認同的障礙。

當營銷的視野回歸原點時，我們發現消費者的主流需求在發生重大變化，新的消費者導向與中國企業的營銷能力出現了吻合，中國企業的“快速營銷體系”發揮了作用，中國式營銷也從營銷的原點找到了出路。

探索篇 創新需要堅持，需要勇氣

屈紅林

在一個不長的時間段中，繼小護士、羽西、大寶被收購后，絲寶的收購案終于也塵埃落定了。中國本土品牌的宿命是全球化趨勢下資本的強大魔力使然，還是“中國式營銷”創新難抵跨國公司之強大系統?

眾所周知，原始投資獲利退出有兩種主要渠道，一種是上市，另一種就是被收購。如果絲寶能像上海家化、索芙特一樣上市，這個故事可能會演繹出另外一個版本，可惜，國內的資本市場支持的主要還是國企。

至于跨國公司所謂的管理系統在中國市場的效力，直到今天，我們依然無法找到支持國際巨頭們在中國的運營效率、凈資產匯報率超過一線本土公司的數據，也沒有跡象顯示被收購的品牌在跨國公司手中變得生龍活虎了，只是由于歷史的原因，這些“大款”們的體量超級地大，能夠承擔更多的戰略性虧損而已。他們能收購本土公司的原因往往很簡單，那就是他們打通了全球資本的大門，徹底解決了收購的融資問題罷了。大多數情況下，他們并不會真的掏股東腰包，只是稀釋了股權罷了。

所以，我個人認為，絲寶被收購的原因首先應該不是營銷問題，而是已經開始資金流動性過剩的中國，實際并沒有解決創業企業家的變現問題和收購的融資問題，也沒有通過資本市場，將一些行業中的優秀企業升級為有管理輸出能力的產業投資公司。

那么，我們也沒有理由對絲寶的“中國式營銷”創新產生疑問，我恰恰認為絲寶在其不同于寶潔的“終端制勝”營銷遇到瓶頸后，更應該堅持差異化競爭戰略，為“終端”優勢找到一條升級和創新之路。我不認為學習跨國公司、努力將自己的管理“規范化”能夠讓企業建立可持續的競爭力，我擔心這會和大多數積極向“先進”看齊的中國公司一樣，在完成了諸如管理方面上ERP、規范營銷預算體制、人力資源上啟用類似跨國公司的專業經理、品牌與廣告方面與國際4A公司合作等規范動作以后，恰恰會減弱戰斗力。因為你在各個競爭單元上與主要跨國公司的模式已基本一致，但又普遍弱于對手，整個系統防守有余，突破力不足，這意味著什么?

華爾街傳奇人物彼得·林奇曾經這樣總結為什么大多數基金經理業績都很平庸：“他們都是一樣的人，都來自一批名校、看一樣的書、相信一樣的理論、周末去一樣的鄉村俱樂部……而市場需要差異才能把握。”同樣的道理，沒有差異的營銷競爭將變成資源的比拼，這從來不是本土企業的強項。

絲寶的收購案并不能說明絲寶競爭歷史的失敗，相反，33億元的收購價恰恰證明了其差異化實踐的成功價值。只是，我們暫時還沒有看到這個成功達到了改變舊規則、創造新秩序的巔峰。我們希望，這個案例帶給我們的，不只是模仿與合作的流行，更希望本土企業保持繼續創新的勇氣——因為只有從營銷理論到實踐模式的全方位創新，本土企業才可能在歷史資源不足的情況下超越對手。如果我們從這個案例中得到的結論只是更加虔誠的學習，那么，未來的商業評論家可能這樣描述我們這個時代——

“那本來應該是中國品牌崛起的戰略機遇期，可惜，那也是一個缺乏競爭信心和創新勇氣，經常落入了俗套的時代。”

實現品牌的資本價值

郭立新

品牌的獨立價值表現為兩個方面：是它的抗風險能力，二是它在商品市場和資本市場的變現能力。對于發展品牌的抗風險能力和在商品市場的變現能力(即促進消費者購買的能力)，一直為企業所重視，而對于品牌在資本市場的運作則缺乏足夠的關注。

強大的品牌需要時間積淀

品牌的作用可以分成內外有別的兩個方面，即相對于企業外部(市場和消費者)作為促銷手段的品牌，和相對于企業內部(員工和各個價值鏈組成部分)作為管理手段的品牌。

作為促銷手段的品牌，看重的是當前交易能否完成，因此它的出發點是企業短期的現實利益；作為管理手段的品牌則相反，它強調的是企業任何一種經營管理行為是否與品牌的價值內涵相一致，著眼于企業的長期利益。

作為促銷手段的品牌，關注的是消費者的情境反應能力，它致力于塑造一種現實的“場”以影響消費者的判斷，因此其運用的信息總是經過加工、篩選、修飾的；作為管理手段的品牌，關注的是員工的責任心與創造性，它需要盡可能全面的信息以增強員工對事物的理解，通過盡可能對稱的知識提高企業內部的溝通效率，以便形成有關品牌發展的戰略共識，并落實到企業的日常工作中。

作為促銷手段的品牌和作為管理手段的品牌是矛盾的對立統一體。任何促銷手段所傳達的積極信息，都必須以管理手段所強調的基本理念為后盾，只有這些理念得到了一以貫之的執行，并轉化為產品的核心競爭力，消費者才可能產生對品牌的長久信任。作為促銷手段的品牌，其更大的價值在于排除各種競爭因素的干擾，吸引消費者關注自己的產品。而在復雜多變的競爭環境中，任何一種階段性的市場創新行為，只要不動搖品牌的根本內涵，都必須得到鼓勵。

企業需要認識到：作為促銷手段的品牌，重視的是企業已經取得的成果，通過對過去的肯定贏得現在是它的目的；而作為管理手段的品牌則相反，它重視的是企業的未來，看到的恰恰是現在的短板。為了贏得現在而放大過去的成果，為了掌握未來而補齊現在的短板，這就是品牌對于企業的雙重意義。所謂創意論“拼尖刀”，系統論“補短板”，說的也正是這層道理。

然而，由于短期利益與長期利益是如此難以平衡，現實中太多的企業在品牌作為促銷手段和作為管理手段之間搖擺不定，步履維艱。正確的品牌道路其實只有一條中間路線，就是既強調它的促銷價值，也重視它的管理功能：通過前者，把企業與消費者的某些單一興趣點聯系起來，必要時也要調動一部分資源把企業的某項優勢、某個特點或者一個階段性的工作重點展示到消費者面前，如所謂的“終端攔截”、“終端立體促銷”；通過后者，將企業倚重的品牌理念與員工的創造性思維和工作方法聯系起來，企業需要認識到，品牌吸引消費者的任何一個亮點都來自作為發光體的企業本身，而品牌的管理功能的價值，正在于可以合力構建一個有系統活力的發光體，使品牌促銷所需要的亮點永遠不會缺少光源。

所以，真正強大的品牌需要時間的積淀，這不僅需要我們在企業長期利益和短期利益的平衡中表現出卓越的洞察力，更需要面對各種誘惑不為所動的耐心和意志。“不為短期利益出賣未來”和“沒有短期利益就沒有未來”是品牌建設硬幣的兩面，只有時間能證明堅持不懈的價值。

在流動中實現品牌價值

相對于那些百年品牌，我們許多企業的歷史都還很短，它們存在的本身就證明了它們的價值，任何妄自菲薄的觀念都是錯誤的。這些年，“中國式營銷”作為一個特別命題，被推崇為中國企業應對國際品牌挑戰的“看家武器”，而任何一個中國企業的成功或失利，也很自然地會導致對這件“看家武器”的肯定或懷疑。在我看來，這未免虛妄，因為中國式營銷原本并不存在。企業的任何一種獲得或者損失，都應在企業與環境的適應與互動上獲得解釋，在這一點上，中國市場和全球其他市場沒有質的區別。

企業的本質是逐利，因此，階段性地放大品牌的促銷功能，提高品牌的變現能力，從而在資本市場上獲得變現收益，當然也可以理解為企業經營的成功。如果絲寶3，17億歐元的價格對于絲寶有很高的溢價，如果這次交易行為是基于一種事先的謀略而不是歪打正著的結果，我們就要為操盤者的智慧而喝采。

品牌作為一種無形資產，理所當然地會成為企業資源的一部分，參與到產權市場的流動中。長期以來，我們對于品牌的認識存在著一種泛政治情結，人為地在中國品牌和國外品牌之間劃上了一條鴻溝，或者以為國外品牌一定包含著國際品牌的全部先進性，或者認為本土品牌事關我們的民族尊嚴，甚至肩負著民族復興的重大責任。在全球化的背景下，這些看法都未免偏頗，因為現在的世界是平的，包括品牌在內的資源都在自由流動，任何資源都只存在價格上的差異，而不存在國界上的分野。

同其他資源一樣，品牌也只是我們發展經濟的手段。簡單地把企業的興衰全部寄托在與國際企業的合資并購上，或者泛政治化地將國外企業收購中國品牌看成是一種有預謀的市場封鎖，都有可能蒙蔽我們的理性。在競爭為王的經濟事務中，企業行為的合理性只有用經濟利益來度量。