企業外包物流服務項目的決策模型

摘要：本文基于物流服務項目對企業的影響，建立了企業是自營還是外包，外包哪些物流服務項目的決策模型，并創造性地將產業組織理論納入物流外包決策框架中討論幾種有代表性的決策模型，并指出其特點及存在的問題，旨在為后來使用者明確方向，也為模型使用者提供借鑒。

關鍵詞：企業；物流外包；決策模型

中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2007)09-0013-03

Abstract: Based on the impact of project over enterprise owing to logistics， many enterprises are in the dilemma of self-running or logistics outsourcing， and how to make outsourcing model. This paper puts industrial organization theory into the decision-making framework of it. Several typical decision-making models are discussed， and the features and defects are pointed out aiming to guilt the subsequent and provide reference for users of the models.

Key words: enterprise; logistics outsourcing; decision-making models

在企業資源有限的情況下，為取得競爭中的優勢地位，企業通過物流外包來提高企業效率。由于企業自用資金、人力資源、物流技術和信息系統的限制，當企業的核心業務迅猛發展時，需要企業相應的物流系統跟上，但這時企業原來的自營物流系統往往因為技術和信息系統的局限而滯后。把企業的物流業務外包給專門的物流部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務，通過外包給第三方物流服務供應商，以提高企業運作效率。

1企業物流外包的決策模型

從系統概念上看，模型是系統中各種關系的表達式。因此，建立模型要從狀態和過程兩個方面去尋求、把握和描述各系統要素之間的相互關系。所謂狀態，是指事物在某個時刻所處的狀況或表現狀態。它是事物特性的描述和度量，事物的狀態一般由一組變量來表征。所謂過程，則指事物狀態的變化在時間上的持續和空間上的延伸。過程和狀態兩者緊密聯系、不可分割：狀態決定和影響過程，過程又決定和影響新的狀態。從認識論上看，模型化的過程如圖1所示。

1.1傳統的決策模型

傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流。如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外包，如圖2所示。通常的物流外包是企業向運輸公司外包運輸服務或向倉儲公司外包倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能。需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，與企業價值鏈是松散的聯系。非物流企業面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列不能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定因素。

傳統決策模型的缺陷：企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，管理人員對核心物流功能認識不清，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。

1.2現代二維決策模型

企業物流自營還是外購服務決策主要基于兩個因素——物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度高，企業處理物流能力相對低則采用物流外包；物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則接受物流外包服務；物流對企業成功的重要度較高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式，如圖3所示。

此決策模型最大特點就是圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡點。但是二維決策標準卻有著嚴重的缺陷：沒有考慮成本之間的影響?？梢杂靡粋€數學公式來解釋如下：

D＝T+S+L+F+V+P+C

式中D——物流系統總成本T——該系統的總運輸成本S——庫存維持費用L——批量成本F——總固定倉儲費用V——總變動倉儲費用P——定單處理和信息費用C——顧客服務費用

這些成本之間成反比例關系。例如，在考慮減少倉庫數量時，雖然是為了降低保管費用，但卻帶來運輸路線變長、運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大。如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施失去了意義。所以在選擇和設計物流系統時，要對系統的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統。

1.3運用戰略——機會成本的決策模型

在決定物流業務是否外包之前，確認企業的核心競爭力是什么極為關鍵。企業的核心競爭力是產品的研發能力，還是銷售渠道的建設亦或是售后服務？在確定物流不是企業的核心競爭力后，才能決定是否外包物流業務。但是在外包策略確定之后，哪些業務外包給專業第三方物流公司，哪些業務留給自己的物流部門，這些都要考慮清楚，而歸根結底要看物流策略是否符合企業的發展戰略。

對第三方物流進行決策時，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業的核心能力，一般可從以下幾方面進行判斷：（1）它們是否高度影響企業業務流程？（2）它們是否需要相對先進的技術？采用此種技術能使公司在行業中領先？（3）它們在短期內是否不能為其它企業所模仿？

如都能得到肯定的回答，那么就可以斷定物流子系統在戰略上處于重要地位，如圖4所示。

由于物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的，因此，還要對各功能進行分析。

某項功能是否具有戰略意義，關鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業才具備這項能力，企業就應保護好、發展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力；反之，若物流企業也能完成該項功能或物流子系統對企業而言并非很重要，那就需要從企業物流能力的角度決定是自營還是外包了。企業在外包時采用何種服務，是租賃公共物流服務還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。在物流子系統構成企業戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長期合同，由物流公司根據企業流程提供定制服務，即實施第三方物流；在進行物流外包決策時，應從物流在企業的戰略地位出發，又考慮企業物流能力的基礎上，進行成本評價。

2企業實施物流外包

企業一旦做出物流外包的決策，可按照以下幾個步驟來實現物流外包。

（1）設定外包目標：外包目標是選擇物流供應商的指南，也是考評物流供應商績效的依據。企業應組織跨職能選擇團隊，負責設定外包的目標。

（2）確定物流需求：團隊應對企業內部和外部顧客進行調查以確定當前物流的優勢和缺點，從而明確自己的物流需求，并把它們明確地表達出來，成為對潛在物流供應商的服務需求。

（3）制定選擇準則：選擇準則應與企業的外包目標和物流需求相聯系，如準時交付、可靠性、顧客服務以及價格往往是企業優先考慮的準則。應列出物流供應商的優勢項目，特別是，企業非常關注降低風險和提高服務能力的指標，如財政穩定性、客戶服務能力和服務價格。

（4）供應商候選者征詢：候選者應具有與企業相似的業務方向并能提供所必須的地理覆蓋范圍的服務。為選定潛在的合作伙伴，團隊可以與專業組織聯系，與供應商和顧客交流。從歐美大企業的經驗來看，主要通過兩種渠道：與其他物流同行的交流和物流供應商的銷售拜訪。

（5）發出招標及收回投標書：企業向有資格的且對該項目感興趣的物流供應商發出招標書。招標書應對企業的外包目標及物流需求做詳細說明。應選者的投標書中應包括一些特定信息，如組織結構、能力和現有顧客及報價模式和選擇。

（6）利用分析工具選擇物流供應商：利用數學方法，根據選擇準則，正確選擇第三方物流供應商。通過顧客，營銷以及第三力反饋數據，確定分析過程獲得合理標準，例如合約期限，供應商能力，以及共享成本數據。

3結論

通過對上述幾種物流外包決策模型的比較分析，我們發現以下一些問題：

首先，從物流實施成本的角度來考察外包決策問題，在決策中不但要考慮物流作業過程中的各種成本，還要考慮由于資產專用性、不確定性以及交易頻率而產生的成本。核心能力理論則從企業戰略的角度來考察外包決策問題，在決策中判斷物流作業是否屬于企業核心能力就成了首要問題，其次才考慮其他因素，例如成本因素等。

其次，物流外包的決策因素主要有兩大類：戰咯因素和經濟因素。傳統上，外包決策的主要依據是成本，該方法較為簡單，但其局限性也很明顯。物流外包決策模型主要側重于定性描述。無論是現代二維決策模型還是運用戰略——機會成本的決策模型等等，都是從定性的角度來描述外包問題，研究的主要焦點是決策因素，而非量化結果。不難看出，所有這些研究的缺點也是很明顯的：停留在概念討論階段，缺乏量化的決策模型；側重于物流外包的決策因素，缺乏系統化的決策模型；決策因素不夠完全等。

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