奧特萊斯的中國“錢圖”

奧特萊斯足一個靠名牌折扣、低價過季商品吸引顧客的品牌賣場。利潤壓縮的空間比一般百貨業更有限。在中國，臭特萊斯依靠巧妙合理的品類、品牌組合。以及“甩量”的銷售額和嚴格的成本控制，贏得無限風光。

cand口是一些名牌服裝的忠實fans，這個周末，她如獲至寶般的在北京燕莎奧特萊斯淘到了幾件時尚夏裝，讓她喜不自禁的是這幾件寶貝僅僅是剛上市時的一半價格。回到家后，她興沖沖的把MsN的名字改為了：I Love 0utIets。

奧特萊斯征服了很多像cand這樣的顧客。

中國服裝協會2006年的統計數字顯示，目前，中國名牌消費一族在每個中心城市約有數萬人，“把品牌當成自己生活中最富有情趣的一部分”，是他們的消費理念。這樣的消費者，只要穿的有品位，不在乎新潮，“只買對的，不買貴的”。奧特萊斯這個舶來品在中國出現，正好彌補了這個消費群體的“缺憾”。馳名世界的品牌，令人驚喜的低價，輕松的購物氛圍，奧特萊斯的三大法寶，吸引著他們不得不去。

奧特萊斯在中國真的就是一條坦途嗎?

奧特萊斯的前世今生

“奧特萊斯”是英文Outlets的中文直譯。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商業中專指由銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心，因此也被稱為“品牌直銷購物中心”。

奧特萊斯最早誕生于美國，迄今已有100余年的歷史。其最早就是“工廠直銷店”，專門處理工廠尾貨。后來逐漸匯集慢慢形成類似ShoppIng Mall的大型Outlets購物中心，并逐漸發展成為一個獨立的零售業態，而這種業態真正有規模的發展是從1970年左右開始的。

1970年至1987年，一些大型服裝工廠和日用品加工企業利用工廠的倉庫銷售訂單尾貨建立起Outlel Store，基本上是一家工廠一個Outlet Store，所集商品既是優質品牌又價格低廉，吸引了大批顧客。

1988年至1996年，Factory Outlet開始繁榮起來并有大的發展，去工廠直銷店購買商品的顧客越來越多。因此，很多工廠就把直銷店集中在一起開設，這時的購物中心一般都是真正的“工廠直銷”，雖然以名牌和低價吸引顧客，但沒有形成規模銷售。

進入20世紀70年代，奧特萊斯業態在美國呈現快速發展的勢頭，截至1996年，美國境內已經建立了300多家奧特萊斯購物中心并且有了奧特萊斯開發商的加入營銷業態發生了實質性的變化。首先是供貨商從過去單一的商品工廠發展為商品工廠，品牌所有者、品牌代理商、品牌批發商乃至大型百貨商店共同參與的專門供貨渠道，其次是功能更加齊全，休閑購物一體化，再次是開始講究購物環境并向城市靠近。因此這種直銷中心漸漸發展成為大型或超大型購物中心。

按照國際上通行的對奧特萊斯的定義奧特萊斯即工廠直銷中心必須具備三個必要的元素。其一，工廠直銷中心必須以制造商直接零售為特征，權威的定義是50％以上的租戶必須是工廠直銷零售商，經銷的商品品牌必須在主流消費群中有一定的認知度，一個工廠直銷零售商必須經銷同一個品牌的商品，其二經工廠直銷中心銷售的商品必須有使人心動的低廉價格，滿足“花較少的錢消費名牌商品”的消費心理，其三，遠離品牌堆積的市中心拉開與足價品牌專賣店的距離，以免造成同一品牌商品價格懸殊的尷尬。另外，奧特萊斯有較舒適的內環境，有餐飲、娛樂設施，延長了顧客逗留時間。

同時，奧特萊斯經營貨真價實的名牌，卻有著比一般大超市還要低10％的價格。奧特萊斯的目標消費群體是有較高收入，名牌認知程度高、品牌意識強的消費者。這些顧客不一定非得購買當季時尚名牌，即使是稍微過季，只要是貨真價實的名牌，仍然會成為他們的首選。這種瞄準特定群體的銷售定位是新業態出現的客觀基礎，也是現代商業發展的新趨勢。

從產品消費到品牌消費

奧特萊斯業態不是憑空產生的，它是建立在一定經濟基礎和市場環境之上的。北京，上海是中國最繁華的商業中心，各種形態的商業模式都匯集兩地，奧特萊斯的出現也是商業業態的一種必然。

由于價格普遍比正常市場價格低得多，有的品牌甚至一折銷售所以這種商業模式立刻被國內追求品牌，但又不想花過高價錢的消費人群推崇備至。北京真正的品牌時尚消費者只有20萬人左右，“品牌追求者”卻有130萬至170萬，而且隨著人們品牌意識的增強，服裝消費正從產品消費轉向品牌消費。 在北京燕莎奧特萊斯購物中心，雙休日客流量已從去年2萬多人增加到近4萬人。消費者男女比例差不多，服裝的銷量上男裝甚至賣得更好，而重視服裝品牌、質地的白領男性比例居多。在上海，品牌折扣業態大部分都在市中心商業區，目標人群是高端消費人群和白領一族。杭州的奧特萊斯，由于中間環節，地價、店堂裝飾、銷售人員等成本因素都被嚴格控制，而且伴隨著“高度密集”的連鎖店，使折扣商店的商品價格比其他的零售業態都很低，江蘇張家港奧特萊斯，憑借獨特的Shopplng Mall更是吸引了來自華東地區消費人群的關注……

這種商業態勢朝規模化發展，從某種程度而言是地方經濟發展所必須的，而且當地經濟實力的增加，GDP的增長需要的就是不斷創新和發展的綜合考量。

不過目前由于國內的折扣業態還沒有飽和，折扣廣場的利潤比較低，因此，優良的銷售渠道、管理方式、結算方式以及店面經營的特色都將成為折扣業態競爭的必要手段。

空白處的機會

一直以來，在競爭日益激烈的市場條件下，中國的營銷市場被擠占，營銷業態單一、營銷方式陳舊、營銷效益低下的現象愈加顯現。尤其自中國加入WTO之后服裝企業面臨的困難與挑戰更加嚴峻宏觀調控失度創新意識不強，市場分析不夠、庫存積壓等問題突出。

奧特萊斯的模式正是填補了這方面的空白。首先，在保障產品的質量與服務的前提下，一切的低價必須依賴“資源”、“資本”、“成本控制”三法則，優良的資源配置必須從行業最上游導入總部，在取得第一手資料后，依靠雄厚的資金實力，實行“整單”、“整倉”吃進的辦法，直接摒棄繁瑣的中間商和繁重的物流支出，確保比任何同類產品或同業競爭者有更低的“單件成本”，然后附加微利，一站式向行業下游直接供貨。成本控制，就是對采購單價成本，采購公關成本，技術整合成本，物流成本、運營成本的有效控制，確保最低單位成本的價格策略和供求體系的安全性、連貫性。奧特萊斯業態，對于服裝企業而言減輕了庫存的壓力，加快了資金流動某種程度上實現了商家、企業和消費者都滿意的“三贏”。

目前，奧特萊斯的國際大牌占整個商鋪的20％，國際一線、二線，國內一線品牌占80％，所有品牌均體現了不是折扣商品不進“奧特萊斯”的原則，同時也體現了“奧特萊斯”不打價格戰，不搞低層次競爭。消費者購買商品均按照商品標價購買，真正演繹了奧特萊斯的經營理念：商品不打折形象不打折，服務不打折。另外，奧特萊斯在經營管理上還推出一系列舉措，如引進達利，克拉巴等意大利國際品牌，實行平效考核制，對一些長期低于平效的品牌實行調整，融百聯企業精神于各種品牌文化營銷、服務營銷、形象營銷活動，使所有商鋪體現真正的生命力。

對于國內服裝企業而言，這種作為高檔專賣店和百貨商場的二線商場業態，使零售市場再次細分，無疑延長了服裝服飾商品的銷售線，幫助企業合理解決了物流環節中各種問題進一步健全了服裝業市場體系。

中國目前雖然有相當一部分的消費者，尤其在年輕消費群中，存在著“花較少的錢享受名牌商品”的潛意識。這種潛意識是奧特萊斯中心銷售模式得以成功的重要基礎之一。但是由于經濟發展水平、收入分配情況歷史原因再加上和正價商品不同原因，斷碼，過季的尾貨商品注定在供貨來源上有相當大的不確定性等多方面的影響，中國品牌商品的市場秩序不盡如人意，這些都在一定程度上影響了品牌意識的培育。

利潤與直營的考量

常去國外奧特萊斯的人都會有體會，那里的服務員很少，這是商家減少開支的一個辦法。奧特萊斯一般建在郊區，采用倉儲式的辦法，為的是盡量降低商品的價格。因此，在奧特萊斯常常能得到1折或2折的驚喜，這是吸引消費者每個周末開車去購物的一個主要原因。國內的奧特萊斯普遍只能達到5至6折的價格，這不能不說是“品牌追星族”的一個遺憾，而價格的掌握往往能引起消費者的購買沖動。

不過，西方發達國家零售業的利潤水平與中國零售業的利潤水平有很大的差別。據A.C.尼爾森樣本統計，世界商業零售房地產業的毛利率高達49.3％。百貨業的毛利率一般在30％以上 而中國的百貨業的毛利率僅為20％多。中國的零售市場競爭激烈，價格戰已是短兵相接，生死相搏，要提高零售綜合毛利率十分困難。

目前，全國200多家奧特萊斯，最為著名的當屬北京燕莎奧特萊斯和上海青浦奧特萊斯。像上海，1800萬的消費能力旺盛的人口基數，才支撐了奧特萊斯生存的空間。除了北京，上海、杭州三家奧特萊斯外，其他打著奧特萊斯旗號的商家生意大多十分慘淡。

相關業內人士表示，隨著消費者對這種業態的了解以及參與的商家越來越多，折扣業態將開始大浪淘沙的洗牌過程奧特萊斯品牌折扣店要有世界一流的名牌商品才會有吸引力。而國內國際一流的知名品牌本身在百貨公司的銷售分布還不廣，至今還沒有進入國內的二三級城市，能進入國內品牌折扣店的一線品牌折扣商品就更少了。此外，國內市場上的假冒不偽劣的商品交易旺盛，對奧特萊斯這樣的品牌折扣店也會有較大沖擊。因此，種種原因最終決定了我國的奧特萊斯現在還不是主流，只是一種消費的補充業態。

一般來說，奧特萊斯要取得成功必須增加廠家直接開店的比例。但顯而易見，在中國這種品牌代理橫行錯亂的市場環境下，廠家直接開店后涉及的與各代理商之間的利益博弈，已不待言而自明。在我國，奧特萊斯概念很混亂，許多自身標榜為奧特萊斯的購物場所幾乎沒有一家工廠直銷零售商來經營的，都是代理商在經營，而且在一個專賣柜內經營的商品不僅種類多，品牌也雜，完全根據代理商所代理的商品而定，這也間接阻礙了奧特萊斯的發展。奧特萊斯是一個低價品牌商品的賣場，利潤壓縮的空間比一般百貨業更有限。在中國，奧特萊斯的生存主要靠巧妙合理的品類、品牌組合，從而通過“跑量”的銷售額和嚴格的成本控制來獲取自己的空間。所以，無論是投資者還是經營管理者對經營奧特萊斯過分樂觀的盈利水平和急功近利的投資匯報期望都是有害的。

其實，奧特萊斯與一般的百貨零售業有著本質區別，其客戶群是看重品牌而不重時尚。同時，一些品牌也有著自身的發展定位，當還不具備去商場開正店的實力時，就會選擇在奧特萊斯進行品牌的推廣，或者，在奧特萊斯進行折扣銷售，不會影響其品牌形象。而從消費客戶群本身分析，奧特萊斯也絕不是個“搗亂者”，因為它賣的是品牌不是款式，它改變的是人們的消費習慣而不是消費水平。