小餛飩，大文章

希望餐飲集團成立于2000年。短短5年時間，希望旗下的幾個餐飲連鎖品牌迅速成長，尤其是吉祥餛飩連鎖品牌已經做到了行業第一，僅在上海就已經有100多家連鎖店的規模，上海地區年銷售額達到了1個億。然而，就在企業業績飛速發展的時刻，一種危機卻時時籠罩著吉祥餛飩。

分析吉祥餛飩連鎖早期成功的關鍵原因，主要可以歸納為如下幾點：

1、一個好時代當時由于上海及其他地區的經濟快速發展，人民生活水平得到很大的提高，生活節奏的加快帶動快餐業的蓬勃發展，加上當時的店面租金等成本普遍偏低，也成就了早期加盟店較高的利潤率。

2、一個好產品：早期創業找到了一個很好的縫隙產品，這個市場相對來說存在的競爭很小，由于利潤空間不大，產品又司空見慣，所以沒有引起其他對手的注意。

3、一個好模式：三位合伙人率先引入當時還剛剛興起的特許連鎖經營模式，使得企業能夠迅速的擴張。

4、一個好宣傳：由于正好趕上當時政府全力推動下崗再就業的時候，吉祥餛飩連鎖由于面積普遍不大(大約30平方米左右)，投資不大，管理簡單、盈利能力較好而成為政府4050再就業工程的制定項目，在報紙、電視等媒體上得到了大量免費宣傳的機會，很好的促進了品牌的發展。

5、一個好品牌應該說早期吉祥餛飩在消費者心目中樹立了很好的品牌形象，產品以其個大、品種多著稱，此外VI形象統一，店面干凈整潔等成為大家吃餛飩的第一選擇。

6、一個好對手：吉祥餛飩之所以有如此迅猛的發展，很快超越了競爭對手，還跟自身堅持專業做餛飩，沒有進行盲目的橫向拓展有關。此外吉祥餛飩也是最早引入區域管理機制的企業，利于區域經理對各專賣店的管理，控制、扶持，培訓，起到了很好的效果。而相反，競爭對手缺乏品牌長期規劃和管理意識，加上家族內部分裂后，盲目出賣特許權，缺乏對專賣店的管理和監督，使得后期專賣店經營混亂品種繁雜，結果慢慢地被市場淘汰。

然而，當年造就企業成功的很多因素正隨著時代的發展慢慢地消失掉，企業已經出現了增長乏力的現象，整個快餐行業的形勢也已出現了顯著的變化，而成就企業自身可持續發展的核心競爭力卻還沒有真正的建立起來，吉祥品牌到底該怎么走?如何建立起自己真正的核心競爭力?

抽絲撥繭，找尋企業問題

我們首先要診斷吉祥餛飩品牌到底出現了什么問題?哪些問題是最緊急的?哪些是目前階段能夠解決的?我們決定從消費者，企業自身、同類競爭對手等多個層面進行診斷。

單店困境

從吉祥餛飩連鎖現有的單店營業狀況來看，日平均銷售額與去年相比整體水平持平，但單店盈利能力堪憂，日平均銷售額在1000元以下的店的數量占總店數超過30％，極大限制了加盟商的加盟積極性阻礙了吉祥餛飩連鎖規模化發展的步伐。單店業績下降主要原因分為外部環境和內部因素兩個方面：

外部環境：

1、商鋪形態的變化，城市動遷步伐的加快，適應吉祥餛飩連鎖現有業態的商鋪越來越少。

2、商業地產處于高價位，租金漲價過快。

3、勞動力資源稀缺，成本增加。

4、能源上漲，經營成本過大。

5、消費者選擇余地加大，對環境，多樣性、服務等要求增高。

內部因素：

1、缺乏體系化的營銷手段。

2、勞動力不足，流動頻繁，根本原因是工作環境、薪酬考核、管理，激勵等需要提升。

3、選址不當，加盟體系等尚不完善。

4、管理粗放，缺乏必要的培訓。 消費者分析 而究其根本問題，我們認為一定要從消費者角度去更深層次地挖掘，我們專門針對潛在、現有消費者及店長3個層面，組織實施了總計2035份問卷調研，在消費者細致調研的基礎上得到以下結論：

從消費者選擇快餐的趨勢講：

1、從快餐消費價格來說，57.27％的消費者都能承受8～20元價格空間，說明吉祥餛飩在品類數量、產品組合創新，客單價上的提升空間較大。

2、消費者對就餐便利性、時間、就餐環境、服務的要求不斷提高，如果想從眾多快餐中突圍而出，提升服務力也是一個非常重要的因素。

3、大部分消費者還是習慣堂吃，外帶和外送相對較少，均只有13％左右，但吉祥餛飩在這方面已經走到了行業的前面，還具有一定的提升潛力。

4、對于快餐來說，口碑傳播還是最主要的途徑，如何利用好現有的途徑?如何拓展新的傳播渠道?如何提升客戶滿意度，做好口碑傳播?

從選擇吉祥餛飩的消費者看

1、從高達75.56％的消費者籍貫來自上海、江蘇和浙江可以看出上海作為基地市場的潛力還未得到充分拓展，浙江江蘇等潛力市場餛飩消費基礎較好，可以保留作為我們新的利潤增長點。

2、雖然59.05％的消費者選擇了一個月消費兩次吉祥餛飩，但是老客戶消費潛力提升空間依然巨大，需要做到兩點：一是擴大上海網點布局密度，增強便利性，二是在新品開發、產品組合、產品創新等方面調整增加其消費頻率。

3、在選址層面看，我們的目標人群是比較集中的，可以在以后的選址過程中給我們一些借鑒，適當聚焦開發，節省精力和資源。

4、消費時間段主要集中在中午和晚上(分別為70.95％和48.10％)，但是早餐、夜宵午后休閑時段開發潛力巨大，需要在吃法、價格、數量、產品組合和創新上做出調整。

5、從目前銷售來看，高價位(8元以上)餛飩相對較少，但是從消費者對快餐尤其是餛飩能夠接受的心理價位看出，高價位餛飩還是可以被顧客接受的，主要是要在產品組合，新品開發上做出調整，提升其價值和差異化程度。

在消費者調研的基礎上，我們又對行業的一些優秀標桿企業如星巴克、肯德基等做了細致的研究，我們認為看似簡單的單店業績下降的問題，實則很多問題是由于戰略的短視所造成的，所以必須從戰略高度看待單店困境。

圈地OR養馬

近年，吉祥餛飩連鎖在上海基地市場的擴張步伐明顯減慢，甚至在今年上半年出現了開店數與關店數幾乎對等的局面。一方面，由于餐飲行業尤其是連鎖餐飲的發展與商業地產的變化息息相關而對未來形勢的保守估計錯過了這次商業地產發展的大好時機，另一方面資源的稀缺反過來讓我們的發展變得束手束腳。

我們必須認清的事實是在市場規模(購買量)及資源(商鋪)相對固定的前提下，或此消彼長，或此長彼消——僅從這一點上講，在市場掙拼上，我們堅信“進攻是最好的防御”!誰鎖定目標消費群體搶得商鋪資源，誰就能占據上風。吉祥餛飩必須重振往日雄風，先圈地——市場為王，后養馬——利潤為本，規劃好市場布局，為未來發展藍圖奠定基礎。

專注OR多元

吉祥餛飩連鎖一直以來堅持選擇小面積門店，專注餛飩產品，這可以讓加盟商以較低起點加入，并迅速擴張、規模化發展，專注應該是吉祥餛飩獲得成功的關鍵性因素。

但外界市場環境在變，商鋪的形態與7年前早已不可同日而語，小店與低價值產品生存越來越艱難，在新的環境下去尋找適合吉祥餛飩連鎖業態的商鋪范圍越來越狹窄，成功簽約率越來越低。

所以我們不能再墨守成規，而是要轉化經營思路，根據新的環境結合吉祥餛飩的發展來重新規劃，調整適應這種外界環境發展的業態，依托于餛飩在產品、店面、經營方式上創新，打造不同的門店形態。

人性化。只規范化

在與吉祥餛飩連鎖公司的接觸中，我們感受到一種非常人性化的氛圍，這種人性化使得吉祥餛飩連鎖的隊伍非常穩定、人員忠誠度，責任感較高。但同時隊伍整體老化，缺乏工作激情和學習創新思想。員工處于較高放松狀態，毫無危機感，對工作的要求完全取決于個人自覺意識，監督體系幾乎為零。

適度的人性化是保證團隊穩定的基礎，但一個公司要想走得更遠，真正站在行業的前沿，規范化是必然也是必須否則再好的戰略目標也是白紙一張!

市場布局

1、缺乏對上海和外地區域戰略性規劃。

上海作為重要的基地市場，無論在盈利貢獻、示范效應上均具有重要意義，但目前網點規劃隨意布點不夠密集，缺乏樣板店建設，導致自身在招商示范、營業模式總結等層面缺乏操作規范和標準。

2、區域發展不均衡、空白點多。

外地采取出售代理權方式由于在對代理商資格審核、管理控制、總公司扶持上存在的問題，各區域發展極不平衡部分區域甚至出現空、稀、慢的特點即空白區域多，網點密度稀拓展速度慢，嚴重影響了吉祥餛飩連鎖品牌的發展。

此外缺乏對外地市場開發潛力、操作難度的評估分級，未在戰略上保留作為未來新的利潤增長源。

3、網點開發速度慢可能會喪失占位先機。

中餐連鎖已經步入快速占位時代，誰先取得稀缺好鋪資源，誰先占據消費者內心，誰就取得市場先發優勢，但是從吉祥餛飩連鎖網點數量開拓上明顯可以看出吉祥餛飩連鎖速度偏慢，截至2006年，全國總共才發展了400多個網點，其中光是上海就占了100多個。

4、樣板店缺乏導致企業在招商上，運營模式總結上受到限制。

缺乏樣板形象店的建設，缺乏標準化作業模式的提煉和輸出，是吉祥餛飩連鎖缺乏對加盟店控制力的核心原因，更是吉祥餛飩連鎖無法做大的根源。雖然總部將一些直營店介紹給加盟商參觀學習，但直營店彼此之間的管理模式具有一定差異，形象，經營模式，管理方式，文化以及服務都不一樣。

5、缺乏對直營、特許，托管的比例規劃。

雖然上海市場對連鎖經營模式進行了直營、特許、托管等多種模式的探索但是規劃上比較隨意，沒有通過最佳的比例規劃實現對單店最佳的管理，來獲得利潤最大化和規模最大化。

業態模式

業態模式單一，不能根據周邊環境(區分商務型、社區型，學校型，混合型等)，以及目標消費群體特征進行分級，在面積，銷售業態，品類，裝修等方面進行區分。

加盟模式

吉祥餛飩連鎖特許加盟合同(尤其是外地代理合同)內容不完善，帶來的眾多問題成為阻礙企業發展的障礙。合同的執行不堅決，不徹底，造成了對當地加盟商缺乏控制，用吉祥餛飩連鎖品牌經營其他產品，不賣你的湯料(外地)，運作不規范市場風險增大等諸多問題。

基本都是加盟商自己帶鋪來洽談的被動選擇模式，缺乏主動式的從商圈規劃來考核加盟商的主動模式，也導致在加盟商的選擇上受到極大的限制。這種被動的選擇模式不僅放緩了吉祥餛飩連鎖擴張的步伐和速度，也是不合格商鋪出現的溫床。

加盟商選擇

缺乏對加盟商全面的評估考核，其根源在于不合理的考核目標，由于商鋪資源的缺乏，基本上是否有商鋪成為唯一的考核指標，結果也造成了后期在店鋪管理和運營上的問題，使得關店率升高。

商圈規劃和選址評估模式

雖然吉祥餛飩連鎖前期也曾做過商圈規劃，但比較粗放，范圍過寬，沒有聚焦，未能跟實際結合，在上海及其他地區的擴張過程中，遇到的最大問題在于好的商鋪難找。此外由于吉祥餛飩連鎖目前被動的選址思路，很難保證商鋪來源的數量和質量。商鋪難找從客觀層面來講，主要是由于城市動遷，商鋪稀缺，租金成本不斷增大，競爭對手跟我們搶奪有限商鋪資源。

但是我們進一步研究發現，為什么同類型企業，比如福建沙縣小吃、桂林米粉等類似企業新店卻發展的非常迅猛?帶著困惑，我們又對類似的標桿企業做了深入研究，終于發現了問題所在——其實商鋪并不缺乏，而是我們在商鋪信息來源商鋪的租賃決策速度以及自身對成本的承受力上出現了問題。

面臨拐點。如何突破

吉祥餛飩連鎖已經走到十字路口，不加快發展步伐不行，亂發展也不行，因此必須首先解決實現吉祥餛飩連鎖快速、健康發展的“拐點”問題。而要突破這個“拐點”，看似問題很多，但從目前來說，我們認為最實際、最迫切的就是商鋪的來源問題，也就是加盟體系問題。

業態模式創新

要從根源上解決商鋪的來源問題，我們認為還是要從解決吉祥餛飩連鎖經營業態的創新人手，當小店與低價值產品生存越來越艱難時，為什么不嘗試轉化經營思路，上海是一個有足夠消費能力的市場，連鎖加盟也并非只有單一產品才可加盟，我們可以嘗試以餛飩為核心產品，針對不同的商圈類型，在店面面積，裝修風格、經營品類等進行區分，實行四級開店方式：

1、迷你型窗口類餛飩店。通過尋找低成本，人流聚集的場所，不失為一個渠道創新的思路(例如：大型超市，批發市場、菜市場門口，類似久久鴨，街客、麥當勞賣甜筒)，窗口類的迷你型餛飩店，自己服務，成本低，人工少，收益會非常高。

2、現有的20～40平方米單一餛飩店。

3、50～80平方米，餛飩，面、飯、湯，飲料等多種產品形態相近的小復合店。

4、100～150平方米，以餛飩為核心的特色店。豐富品類，瞄準家庭的一日三餐做文章，主食精細化，特色化，并開發一些獨具特色的產品品類。這樣就不會完全受制于小商鋪尋找的限制，也跳出在黃金地段小商鋪難找的困擾，更靈活經營，更有價值經營。

從目前現實條件看，構建快速、即時的商鋪轉、租、售信息收集平臺和快速決策機制是解決此問題更加實際有效的方法，通過對福建沙縣小吃能夠實現快速開店的分析，我們得到啟發：第一，并非商鋪缺乏，上海每天開店，關店非常頻繁，只是我們缺乏即時的商鋪信息來源。第二，由于組織的因素，我們的決策機制緩慢，所以很難確保好的商鋪會等到我們去拿。第三，商鋪轉、租、售信息最快的來源對象永遠是那些心懷創業夢想的準老板們如何發揮他們的加盟積極性是關鍵。

建立招商激勵機制

所以，問題核心在于要喚醒盡量多的潛在目標群體心中開一家吉祥餛飩連鎖店的夢想，這就需要建立一套可充分調動準加盟商加盟熱情的招商模式，讓他們自發去尋找商鋪，這就必須要解決如下幾個問題

1、擴大招商信息的發布源。變原來單一、低效的被動招商信息發布模式為有重點，多渠道的主動加盟宣傳模式，提高各加盟信息渠道利用度。

2、提煉招商信息的核心賣點。站在準加盟商角度提煉招商信息的核心賣點以“少、高、省、簡”為我們的核心賣點，通過各種渠道生動化表現出來，直擊目標加盟群體的內心需求。

3、改進我們的支持功能，簡化操作難度。吉祥餛飩連鎖目前的投資回報率已經不再是吸引加盟商的核心要素，可以從簡化加盟商的操作管理難度入手，強化在選址評估、開店支持、后期管理扶持等的力度。

聚焦式開發

當然我們不否認吉祥餛飩自身通過商圈規劃尋找商鋪的方式，但以目前的資源條件，單純依靠企業自身尋找商鋪資源實現快速發展目標是不現實的，如果能將主動的商圈規劃、選址和加盟商招商緊密結合，那么將在吉祥餛飩店面拓展尤其是直營店的拓展中發揮重要作用。但考慮到資源條件，必須滿足三個聚焦原則：

1、聚焦于現有吉祥餛飩消費群體活動區域。通過前面消費群體分析，我們基本可以看出商務樓群型、醫院型、中大型學校或者混合型商圈，盈利能力相對較碣。

2、聚焦核心目標加盟商宣傳。

3、區域聚焦式開發。我們先對目標區域進行評估分級，集中開發部，人力資源部、督導部，企劃部等相關部門，實行聚焦式開發，做到重點突出，開發一片成功一片。在網點布局上，我們建議采用“精耕上海基地市場，保留部分外地潛力市場，放開部分二三級市場代理權”的三級開拓思路。

因此在目前資源條件下，主動式的選址方法一定是基于目標消費群分析基礎上的聚焦式開發。

方法一：主動在學校醫院，商務樓群或者混合型樓群附近尋找，主動跟周邊的房產中介合作。

對于純社區型店，如果周邊居民住宅樓較多，而外租又比較多，周邊又有諸如公交車站下車點(較多公交車匯集)或者類似家樂福、沃爾瑪等大型賣場等聚客點的可以考慮。

方法二：帶有商鋪資源過來咨詢的準加盟商，但還猶疑不定的，可以采取給予一定介紹費和轉鋪費或品牌入股合作開店等方式建議其轉讓店鋪或者一起合作開店。

方法三：在前面聚焦式商圈規劃的基礎上，對店鋪進行分級評估，確定重點店，對一些潛力較好的店鋪實行聚焦式的主動宣傳，做到定期發放宣傳資料。

方法四：在前面一步基礎上，對一些店面位置較好但生意不好的店鋪老板，周邊已經經營有餐廳等類似產業的老板，發放資料同時，爭取做到面談，深度溝通，主動“策反”。

我們認為并非所有的潛在加盟商都適合做我們的加盟商，吉祥餛飩連鎖加盟定位兩類目標人群：

第一類：想輕松做老板，想賺錢但對賺大錢并不奢望，希望管理難度小一點，風險小一點。第二類：希望能尋求一個管理簡單，操作難度低、不需投入過多精力的第二副業的人(比如百色店老板是教師)，對于這部分群體可以加上用托管模式打動他們。

完善加盟體系

針對這兩類人群，要想成功喚醒他們加盟的渴望，必須對整個加盟招商體系角度進行完善，如加盟宣傳、加盟會組織后期跟蹤，組織支持等，哪個環節出了問題，都可能導致我們的失敗。

加盟招商規劃是風向標，是整個招商體系的靈魂，在公司年度計劃的基礎上建立科學的，有指導性的招商規劃，對于提高招商質量和效率有著重要意義，所以必須做到“從戰略規劃入手，實行三個聚焦，強化戰術執行，做好戰術支持”四個環節。(如圖1)

在這里，首先有幾個關鍵問題需要解決。

第一，充分利用好現有店面、加盟商的宣傳功能。

店鋪是最重要，最直接、最形象、成本最低的宣傳窗口。要想實現小成本、高效的招商，必須重點抓好店面和現有加盟商、店員這個重要的信息渠道。通過調研我們發現，很多的加盟商都是從店面獲知招商信息，而且一般都有實地到店里考察的習慣，所以如何讓店面、加盟商，店員成為我們招商宣傳的第一站就顯得非常重要。

我們建議從以下方面入手：

1、建立自己的不同業態的形象店。

2、圍繞店面進行整合性加盟宣傳。

3、加大單頁派發力度和頻率，提高派發量，擴大加盟信息發布面。

4、提高店員主動性，積極贈送單頁，在顧客等待時間提供“吉祥之友”，以供閱讀。

5、在店內和店外終端做加盟招商宣傳牌、海報、宣傳單頁。

6、在店招顯著位置標示“吉祥餛飩連鎖第x家吉祥加盟店”，向顧客展示吉祥的規模和品牌力的同時，說明吉祥提供加盟業務。

在做好現有店鋪加盟宣傳的同時，積極拓展其他渠道也極為重要。(如圖2)

第二，加盟信息

平臺建設問題。

吉祥餛飩連鎖的加盟招商是一項長期工程，準加盟商信息數據庫是一個極其重要的工具，對于準加盟商的甑選是必不可少的，而且數據庫的建立便于對準加盟商進行過程跟蹤，也便于做數據積累分析及案例研究，為以后制定招商策略提供參考。(如圖3)

第三，加盟會組織安排問題。

對于連鎖加盟企業來說，完善細致的加盟會組織工作非常重要，因為它直接決定著加盟商是否最終會選擇你這家企業，所以必須以營銷的思維組織加盟會，必須在各個層面做到周全細致。(如圖4)