創維新掌門張學斌：我是職業經理人

我們有一個10年規劃，希望10年之后做到1000億元。

對于張學斌而言，在2007年4月1日這一天正式出任創維集團的董事局主席，與“愚人節”的諸多善意玩笑毫無關系。

這一天，曾經在三年前臨危受命，出任創維數碼控股董事局主席的王殿甫完成了他在商界生涯的華麗謝幕，接力棒傳到張學斌的手中。

我的個子比較矮，又是董事局主席，又是CEO，所以任務很重

張學斌履新創維集團董事局主席一職不到一個月，記者便有機會在深圳創維大廈13層見到了這位傳說中的“創維引擎”。

作為一個知名的企業家，張學斌的辦公室沒有想像中的奢華之氣。一張普通的辦公桌上，除了電腦和電話外，就是一摞厚厚的文件。辦公桌對面是一個擺滿創維集團榮譽證書獎品的書柜，簡單的組合沙發和茶幾，顯示出主人的內斂和儉樸，窗臺上的一盆長葉植物，為辦公室添了一抹情趣和生氣。

說起剛剛接任的董事局主席一職，張學斌開了個玩笑：“我的個子比較矮，又是董事局主席，又是CEO，任務很重啊。”

其實，按照體操界的說法，個子矮的人，重心低，運動起來才會穩當。這話用在張學斌身上，大約也蠻合適。

“看到媒體的說法了嗎?都把你的任職稱作創維進入‘張學斌時代’了。”記者說。

他微微一笑：“‘張學斌’時代?我不這樣認為。”然后又十分認真地說“我不希望也不會將企業烙上太深的個人印記。我只是職業經理人。”

從“程序員”到“總經理”張學斌走了7年

1991年，中南財大的教師張學斌應聘進入了海口罐頭廠(椰樹集團的前身)。

盡管從講堂下海，這在當年并不少見，況且當時海南的房地產、信托也是非常火爆的職業。但張學斌不當穿西裝打領帶坐辦公室的業務經理，而是進入陌生的制造業——罐頭廠，確實有點與眾不同。

最初，張學斌為企業整整寫了3年的計算機財務系統程序。那時候條件很艱苦，他在廠里每月收入才300多元。

在這期間，和他同時進廠的同事都紛紛離開了，只有他堅持下來。

正是這樣的堅持，給了他一個發展的機會。財會專業出身的張學斌在工作中發現企業在退稅方面存在很大的問題。憑著對國家新會計制度的了解，他幫助海口罐頭廠從稅務局爭取到了1000多萬元的退稅。

張學斌的價值引起了廠長的注意，他也因此承擔起工廠的財務大任。

1995年，被國務院確定為現代企業制度百戶試點單位的海罐改制為椰樹集團有限公司，張學斌成為總經理。

從一個程序員到總經理，張學斌花了7年的時間。

但是在6年后，他卻選擇了離開。因為成為椰樹集團總經理的張學斌生活上很安逸，有帶游泳池的房產，有豐厚的股票分紅，而且從不用加班。“沒有了壓力，也就沒有創新，沒有了激情，明天和今天做的事都一樣。”

回憶起當初在椰樹的生活，張學斌還會搖搖頭。

真正打動我的是黃老板的愿景：把創維做成“國際品牌”

從某種意義上說，促使張學斌離開椰樹并從此開啟了他的職業經理人生涯的，正是后來因經濟問題鋃鐺入獄的創維老板黃宏生。

但是，創維引進張學斌的過程長達近3年，光是來來回回接觸了解，就談了一年半時間。

“最終是什么讓你下了決心加盟創維?”

“真正打動我的是他(黃宏生)的愿景，非常強烈，他要把創維做成一個國際品牌。當時一見面，黃老板就打開電腦，給我講產業的發展，講未來的市場空間。”

“黃老板是一個很有激情和理想的人，非常有感染力。對技術和市場非常敏感。”

張學斌一再地強調黃宏生的“激情”“理想”和“愿景”。事實上，盡管兩個人的性格差異比較大，張學斌內斂、沉穩，而黃宏生則富于激情、富于感染力，但在本質上，他們是一樣的人，都有著一個共同的目標，通過創業，實現自己的人生價值。也許正是這一個共同點，令他們在對方的身上看到了自己，也因此而惺惺相惜。

只是，不知道張學斌當初選擇進入創維，有沒有想到過后來他所經歷的數次困境?

老板做老板的事情，經理人做經理人的事情

就在張學斌進入創維的頭一年，創維剛剛經歷了震驚中國彩電行業的“陸強華事件”。

陸強華1996年加入創維，3年內將創維彩電銷售額從7.8億元做到43億元。但2000年8月初，黃宏生免去了當時的創維中國區銷售總經理陸強華的職務。數月之后，約有150位一線銷售人員追隨陸強華去了高路華，造成財務混亂，資產大量流失。

事隔七年，記者非常想知道張學斌如何看待“陸強華事件”。

張學斌卻滴水不漏：“我自己并不是很了解。”

盡管他其實也是見證人之一。

剛剛在4月14日，陸強華因突發腦溢血辭世。斯人已去，無論評說什么，都已經不再重要。

但可以肯定的是，在創維的歷史上，張學斌的進入，使創維得到了一次重生的機會。

“這絕對是創維最低潮的時候，人心比較散，前途渺茫。”張學斌說。其時，創維的營銷系統遭遇重創，2000年中報虧損1.26億元。

陸強華的離開，對于創維來說，是致命的打擊，是企業生死的節點。但，也是一個“置于死地而后生”的機會。

張學斌很快就發現了創維的問題。在產業擴張上相對保守的黃老板在企業管理方面卻很張揚，在管理團隊、營銷體系、研發體系、財務體系等建設上顯得很粗糙。一個產業公司有幾個老板，不知道該聽誰的；產品設計與市場脫節，自說自話；創維在電腦、網絡等行業的多元化嚴重虧損。當時，創維在彩電行業只能屬于三四線品牌，且價格在所有品牌中幾乎是最低的。

于是張學斌提出組織創新、治理結構再造的思路。在充分溝通后，他伸手向黃要權：成立彩電事業部，要這個事業部的經營權、人事權、財務權，3000萬元之內，不需要老板批準。

而黃宏生一個磕巴也不打，就同意了。

其實，黃宏生也一直在痛苦地思索企業的走向，他已經感覺到，過去的管理模式不行了，必須改革。

但這也需要一個過程，一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。

張學斌不干了，立即帶領當時負責銷售的楊東文找到黃宏生：“老板可以對經營提出批評，這是你的權益和職責，但你的觀察與思考請對我們說，由我們去執行。”

從此，“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”。那次沖突，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。

再造后的管理模式迅速見效，2001年創維彩電扭虧為贏，2002年進入行業排名前三。

遭遇危機時沒有“樹倒猢猻散”，說明創維有一個好的機制和文化

在中國的企業界，常常會出現這樣的情況，老板一旦出事，企業便如山倒。

但創維卻成為了一個特例，2004年，創維的老板黃宏生在香港涉訟被拘，而創維卻沒有因此倒下。這令許多人嘖嘖稱奇，也因而引發了大討論：企業所有者與經營者分離，這種現代企業管理制度是否在中國已出現生存的陽光和土壤!

記者非常想知道，事情發生的當天，張學斌在干什么?

“我正準備到香港開會。”張學斌對那天記憶猶新。

2004年11月30日，上午9點不到，張學斌正在深圳與一位外商談判。按照日程安排，接下來他將會合營銷總部總經理劉棠枝前往香港，參加媒體新聞發布會，公開創維數碼中期報告。

剛剛經過海關，張學斌便接到了一個電話。對方是當時創維多媒體國際公司總裁陳建國，電話的內容非常簡短：集團出事，創維數碼停牌，記者會取消。

接下來就是媒體盛傳的“虎山行”行動的開始，創維董事局前主席黃宏生，因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署拘捕。

“接到電話時，你是什么反應?”

“大腦空白一片。”張學斌一字一頓。

很顯然那48小時對他的壓力是人生中難以忘懷的，但時間由不得他去體味孤獨，現實迫使張學斌必須在這48小時內迅速做出反應。不鞏固戰果保持市場份額的穩定，成果很容易再被消耗。張學斌當機立斷，召集高管緊急會議，定下基調：對媒體的危機公關要訣是主動出擊，第一時間告訴媒體真相，而非消極回避。

“為什么要這么積極地與媒體見面，難道不怕媒體借勢渲染嗎?”

“但如果我們刻意回避隱瞞，媒體就會猜測、傳播小道消息，這樣對創維的傷害更大。而且我相信媒體能夠公正的看待這件事。”

很多人都將創維順利度過這一危機認為是危機公關的作用，張學斌卻強調，健全的制度最重要，危機公關的作用是短期的，企業要渡過難關就要靠內在的修煉。

“我們從2001年起，就已經建立起由職業經理人管理企業的組織形式，這群人在企業遭遇危機時沒有‘樹倒猢猻散’，這也說明創維有一個好的機制和文化。還有一個關鍵是，企業的基本面較好，創維的財務狀況、供應鏈關系都經得起危機的考驗。”

此后的兩年多里，創維奇跡般地化解了掌門人鋃鐺入獄可能給企業帶來的信任危機、資金鏈斷裂等連鎖反應，創維集團的業務還在持續擴展，并保持了良好的財務狀況和企業管理。2006年，創維的品牌價值已上升為76.83億元，比2005年增長了近27億元，獲得了“中國電子企業最有價值品牌獎”。

我們有一個10年規劃，希望10年之后做到1000億元

出任創維董事長之后，如何帶領企業健康、穩定、持續發展成為張學斌最大的任務。在4月初上任時，張學斌就表示，他的新官上任三把火將會集中在建立集團基本制度、集團人力資源規劃和做大做強相關產業上。

為了使創維的制造系統更加適應目前的產業和市場環境，2007年6月，在不到兩個月時間內，張學斌對創維的營銷架構進行了大刀闊斧的改革，將全國200個分部、辦事處，減成40個分公司，這也就意味著各地將由管理平臺轉變為直接進行業務操作。創維在全國的倉庫也進行縮減，開始大力推行中心庫和第三方物流。

在經營管理層面，創維此前一直是靠“內需龐大，中國漸成制造中心地位”等外部因素拉動發展。但這種拉動模式在制造成本越來越高，印度、越南制造優勢日益顯現的未來，會面臨很大挑戰。創維的內部競爭力在哪里?張學斌認為就是“要從制造向創造轉變。”

張學斌坦承，現在是產業的迷茫時期，平板電視也沒有找到好的盈利模式，壓力非常大。“但是我們應該清醒地認識到，在由平板、數字技術帶來的全行業的變革中必須尋求新的突破才能生存和發展。”

3C融合、存儲技術、數字電視為創維等消費類電子企業提供了新的產業機會，數字化甚至讓后端企業也可以進入運營等領域。張學斌認為，創維可能在機頂盒、有線電視網絡改造、移動電視接收設備、上游內容的下載和制作以及上游核心元器件等領域找到機會。在創維集團內部，新興業務一直被寄予厚望。比如，在創維去年制定的“十一五規劃”中，到2010年，創維集團整體銷售規模為500億元，其中手機業務將達到100億元。去年銷售已突破10億元的數字機頂盒，張學斌期望5年后做到50億元規模。

“創維增長的動力在于創新，要從組織變革、制度建設、激勵機制、企業文化方面進行變革，才能贏得新的增長。不能僅滿足于做生意，還要致力于做企業，著眼于企業長遠的發展。”張學斌向記者坦言：“對于未來，我們有一個10年規劃，我們希望10年之后做到1000億元。”

經理人絕對不能把自己看成是這個企業的救世主

由于黃宏生事件的發生，創維成為了中國企業的學術標本，也催生了關于現代企業管理中所有者與經營者關系的討論。

對于這一點，張學斌一直有著非常明晰的認識：

“畢竟他(黃宏生)是老板，我只是職業經理人。”

在中國的企業界中，我們已經見過太多的老板與經理人之間發生的矛盾。有些經理人對企業不負責任，虧了是老板的，賺了是自己的，甚至有些經理人企圖掏空老板的企業，把老板的資產變成自己的。

那么，什么樣的經理人才是合格的經理人?

張學斌說：首先要學會做人，才會做事，而做人，誠信是最重要的。既然做了職業經理人，就一定要遵守職業經理人的道德規范和職業操守，要對企業的發展負責任。讓企業增值，使企業的效益不斷地增長，業務不斷地擴大，這就是職業經理人的本分，如果做不到這些，這個經理人就是不合格的。

職業經理人對企業有貢獻，但是這些貢獻也都是因為企業給你提供了這個舞臺，否則的話，可能你什么都不是。沒有這個舞臺，你能做什么?經理人絕對不能把自己看成是這個企業的救世主。

基于這樣的認識，張學斌一直將自己的位置和心態都保持在職業經理人這個稱謂上。他是這么認識，也是這么做的，因此，當他與王殿甫一起，與創維的領導班子一起走出黃宏生的陰影時，他并沒有像媒體所渲染的那樣，認為是自己“拯救”了創維，相反，他強調的是一個健康的企業不能依賴某個強人而生存，應該有一個好的制度來管理和規范。

也因此，創維人習慣地叫黃宏生為“黃老板”，而把張學斌稱作“張總裁”：

“張總裁對自己的定位很清晰，就是個職業經理人，沿著既定戰略將公司打理好。”

這一天的采訪在愉快的氣氛中結束。記者真實地感受到了張學斌低調、務實的性格。回望創維近十年來的風雨坎坷，不由得對眼前這位依然儒雅如書生卻已歷經狂瀾的張學斌心起敬意。

張學斌說，他最為推崇的企業家是杰克·韋爾奇：看似隨意，實則內蘊綿長，非有深厚功底不能為之。

榜樣在前，張學斌將寫下他人生中更為精彩的一頁。